管理咨询有限公司商业计划书

...............管理咨询有限公司商业计划书目录第1章摘要......................................................................................第2章项目内容及功能定位.......................................................................一、项目名称...................................................................................二、项目提出的背景............................................................................三、项目内容...................................................................................项目简介............................................................................产权设计............................................................................四、项目业务体系与市场定位....................................................................业务体系............................................................................目标市场............................................................................五、组织形式...................................................................................10组织结构............................................................................10主要机构和部门编制..................................................................10六、竞争策略及市场预测.........................................................................11竞争策略............................................................................11市场预测............................................................................13七、企业文化建设和人才激励机制................................................................14八、项目发展规划..............................................................................15九、项目实施进度..............................................................................16第3章市场分析.................................................................................17一、市场规模与市场结构.........................................................................17行业发展的背景.......................................................................17行业发展的意义.......................................................................20行业发展的规模.......................................................................21市场结构与竞争分析..................................................................23二、市场需求状况：............................................................................26市场需求分析.........................................................................26中国管理咨询服务顾客群需求特点分析..................................................29咨询公司层次分析....................................................................30第4章项目投资方的优势分析.....................................................................32一、公司简介...................................................................................32二、灵活柔性的组织机构.........................................................................32三、年轻有为的管理团队.........................................................................34四、勤勉职业的精英团队.........................................................................37（一）专家指导队伍.........................................................................38高级咨询顾问班子....................................................................39核心技术专家.........................................................................39五、市场导向的经营业务.........................................................................41咨询业务............................................................................41培训业务............................................................................44学会论坛............................................................................45六、严谨高效的工作流程.........................................................................45七、内涵丰富的信息库资源.......................................................................47八、良好口碑的经营成果.........................................................................48九、“以人为本”的企业文化......................................................................50十、蒸蒸日上的经营业绩.........................................................................52第5章融资说明.................................................................................53一、投资估算...................................................................................54二、资金的筹措................................................................................54三、投资回报测算..............................................................................54四、投资方利益的保障..........................................................................54第6章财务分析.................................................................................56一、营业收入及税金分析.........................................................................56二、成本分析...................................................................................56三、经济效益分析..............................................................................57四、项目投资评价..............................................................................57五、资产负债分析..............................................................................57六、项目财务可行性评价.........................................................................58第7章风险控制.................................................................................58一、政策风险...................................................................................58二、加入WTO的风险...........................................................................59三、经营管理风险..............................................................................59四、市场开拓风险..............................................................................60五、对公司关键人员依赖的风险..................................................................61附表一、项目营业收入及税金预测表………49附表二、项目成本费用预测表………………50附表三、项目损益及利润分配预测表………51附表四、项目财务现金流量预测表…………52附表五、项目流动资金投资估算表…………53附表六、项目资金来源与运用预测表…………54附表七、项目资产负债预测表…………………55第1章摘要人类正处于一个变革的年代，知识经济的发展和渗透使人类生活和商业模式发生了翻天覆地的变化——在这个星球上，最珍贵的莫过于人类生生不息的进取和创新，在人类历史的长河中，新的观念、新的发明、新的思想不断涌现并屡屡推动着人类的历史和社会经济的发展，人类，最宝贵的财富就是智慧。当“巨人”不再是巨人、当“爱多”的一直努力却不能再得到回报、当“三株”轰然倒塌的那一刹那，我们终于明白：使人伟大的是思想，使人渺小的也是思想！思想决定行动，行动决定结果！不知不觉中，知识经济时代已经悄然到来，知识经济时代是一个持续创新的时代，知识经济时代是一个“快鱼吃慢鱼”的时代，企业生存的关键已经转变为能否及时、有效的发现问题和机会，并迅速、科学地做出正确的决策。企业以往依靠自身力量闭门造车的传统决策方式已被淘汰，如何有效地借助外部资源(外脑)已经成为这个时代的潮流。中国成功地加入WTO，使中国的管理咨询业迎来了一个发展的春天——国有企业急需改制、民营企业面临“二次创业”、外资企业进入中国需要当地参谋、主导市场化改革的政府需要与市场贴近的智囊团……这一切的一切，都将管理咨询业推上了中国现阶段的经济舞台。##是中国的窗口，也是中国国际化的前沿阵地，##的企业面临的国际化竞争更为直接、更为激烈，如何立足##、如何把握WTO给中国咨询业、##咨询业带来的这次机会，已经成为许多有志之士的不懈追求！某管理咨询有限公司是由国内外一批以“知识兴国、产业报国”的实业家和学者共同发起创建的知识型高新技术企业，公司凭借持续不断的人才聚集和20年的经验积累，发展至今，公司已成为湖南省和中南地区最具规模和影响力的综合性管理咨询公司之一。为了更好的扩大业务，把握知识经济带来的这次机遇，实现知识报国的夙愿，某管理咨询有限公司拟联合其他对管理咨询感兴趣的投资者共同在##投资某管理咨询有限公司。本商业计划的目的不仅在于吸引其他有意向的投资家对成立某管理咨询有限公司进行投资，而且也是某管理咨询有限公司开展和管理新兴业务的指导。通过本商业计划书的详实分析，我们发现，成立某管理咨询有限公司不仅具有强大的生命力和广阔的市场，而且是时代的潮流、发展的需要！我们相信，具备卓尔不群的专业能力、一丝不苟的专业精神和全心全意的专业服务的我们会是你理想的合作伙伴。第2章项目内容及功能定位一、项目名称项目名称为某管理咨询有限公司。二、项目提出的背景对项目提出的背景在此我们采用PEST分析法对国内外管理咨询业的情况进行大致比较，分析结果如表2-1所示：技术技术环境西方国家技术的进步，使竞争环境、竞争手段日益多变；技术传播速度加快。国际上已进入高速发展的信息化时代，IT技术的广泛应用使人们的工作和生活发生了革命性的变化。中国中国在改革开放之后，在管理思想、管理技术、管理理论以及高新技术方面与国际实现了很好的接轨。表2－1国内外管理咨询业的情况比较随着中国经济的快速发展和中国成功的加入WTO，中国市场这个庞大的市场俨然已成为世界各国竞争的直接战场，而作为中国发达城市的##，也成为了众管理咨询公司眼中的春天。三、项目内容（一）项目简介某管理咨询有限公司为了更好的扩大业务范围，把握市场机遇，有效整合社会各界资源，拟充分利用某的盛誉和我公司卓越的技术和管理优势，本着互惠互利的原则，吸引其他有意向的投资家共同成立某管理咨询有限公司，并且作为独立核算、自负盈亏的公司开展管理咨询业务。公司拟采用合资公司的形式，其中某管理咨询有限公司以现金30万和某管理咨询有限公司的技术、品牌投入，投资方以现金300万出资，合资公司可以共享某管理咨询有限公司的品牌和资源。成立后的合资公司中某管理咨询有限公司和投资方各占50%，利润分配按此比例来确定。（二）产权设计为了充分利用各股东的优势和资源整合能力，充分发挥资本资源和知识资源的最大效用，某管理咨询有限公司将在“以人为本”思想的指导下，尊重知识、尊重技术、尊重人才，因此，在公司的产权设计方面，我们将充分考虑管理咨询公司企业性质的特殊性，即知识资本和金融资本同等重要，知识资本、品牌价值（无形资产）以一定的比例产权投资在公司占有股份，这样可以对公司核心技术专家和高级咨询顾问进行有效的激励和约束，使其最大限度地发挥创新和经营的积极性，并形成知识资本与金融资本的相互制衡管理，在为知识密集型的咨询公司发展提供发展所必需的资金的同时，还可以防止“短期经营”、“炒作企业”现象的发生；另外公司将在引入新股东的时候，也将充分考虑该股东的经营运作能力和资源整合能力。某管理咨询有限公司的产权机制设计，将突破资本的约束，整合知识、金融、管理、市场和品牌资源，顺应咨询企业在现代市场经济条件下发展的需要，从而使公司获得充足的发展动力，成为超速发展、朝气蓬勃的企业。四、项目业务体系与市场定位（一）业务体系某管理咨询有限公司在业务定位上将以市场需求为主导，自身优势为基础，公司业务将以企业综合咨询与专业咨询为主，公司主要业务领域如下：企业发展战略战略审计、战略环境分析企业战略管理状况分析宏观环境状况分析行业（含竞争对手）分析内部资源与战略能力分析价值链分析与企业核心竞争优势分析战略目标体系建立、战略态势的选择及战略制定和评价在内外部环境分析的基础上，提出整体战略备选方案，提出业务领域选择的备选方案提出企业业务领域选择、经营地域选择、多元化经营的整体战略评估进入其他行业的可行性和有效性提出需要发展的核心能力，制定在所选行业的进入战略、竞争战略和产品市场策略提出可持续发展战略及具体竞争战略、产品市场策略，提出战略态势选择建立战略目标体系战略柔性分析与选择战略实施计划的制定选择企业战略实施模式制定企业战略评价及控制方案制定确保战略有效实施的人员考核与激励方案提出各业务单位的战略方针、政策、战略计划企业管理模式设计企业行政管理模式设计企业营销管理模式设计企业财务管理模式设计企业生产管理模式设计人力资源管理企业人力资源管理目标的设计人才招聘实施方案设计绩效考核体系的设计薪资调查与薪资设计员工培训体系的设计激励机制的设计人力资源发展规划的设计工作分析企业组织设计企业组织现状分析企业、集团管理企业科研管理部门（分、子公司）业绩管理岗位分析与权责设计管理业务流程设计分权制衡系统和快速反应机制设计管理规章制度设计营销体系设计企业市场营销体系诊断市场营销战略营销模式与营销组织管理体系设计销售渠道构造与渠道管理销售方式的规范化与制度化建设营销人员的激励与约束机制设计产销率和货款回笼率促进计划企业客户关系管理财务管理企业财务监控体系分析企业资金运用状况分析企业全面预算管理模式设计企业经营计划体系设计企业财务管理流程设计企业投融资管理与税务策划企业文化改造与设计企业文化的外部分析企业文化的内部分析企业哲学命题与历史分析企业核心价值观体系设计企业目标体系设计企业经营理念设计企业文化分子组织理念设计业务流程再造营销管理系统流程再造生产计划与制造流程再造采购业务流程再造库存管理流程再造售后服务流程再造人力资源管理流程再造战略管理流程再造新产品研究与开发流程再造在公司经营中，公司还将对业务进行调整，并突出重点，鉴于某管理咨询有限公司的资源配置优势，公司在成立初期将以企业发展战略管理、人力资源管理、财务管理模式设计和企业文化改造为公司重点业务领域。（二）目标市场公司的目标市场主要定位为中型民营企业（年收入1亿元至3亿元之间的企业）、私营企业和高新技术企业。因为中国市场经济尚处于初级阶段，大多数中小企业和高新技术创业企业都还没有建立起完善的经营管理平台，所遇到的经营管理问题也不是单方面的，有时他们自己也不清楚到底是哪些方面出现了问题，所以，他们需要的是包括发展战略、基础管理、管理体系、企业文化等系统的咨询服务，头痛医头、脚痛医脚无助于企业真正的健康发展。而这些企业对管理咨询的认识有限，不可能花巨额资金聘请国外咨询公司做长期发展顾问，因此，这些企业是我们的目标客户。五、组织形式（一）组织结构某管理咨询有限公司将建立明晰的产权制度和组织机构，即股东会是公司资产所有者的最高权力机构，董事会在股东会休会期间行使其最高权力。董事会的重要决策（即包括高层人事决策和经营战略决策）是根据所有权所占份额的大小确定的，而不是根据董事会成员多少来决定的。董事长由董事会选出，并作为公司的法人代表行使资产所有者的权利。总经理由董事会任命并对董事会负责，他们作为公司的雇佣者而行使经营者的权利。监事会是与董事会平行的机构，它参与公司的全过程监督，保证所有权和经营权利益的实现。公司将通过股东会、董事会、监事会的相互制衡，以及大批接受过专门的教育并经过较长时间的训练和实践的管理人员的注入，从而使公司在发展的道路上更能把握住市场发展的脉搏，实现业务的持续稳步增长。公司具体组织结构如图2-2：由于某管理咨询有限公司创立初期的规模较小，业务简单，因此公司成立初期将采用直线制的组织形式，这样结构简单，领导关系明确，责任清楚，决定迅速，指挥统一灵活随着生产技术的发展和经营管理工作复杂性的提高，公司组织形式将随着公司的发展而不断进行调整。（二）主要机构和部门编制股东会是公司的最高的权力机构。董事会对股东会负责，决定公司的发展战略和基本的政策，并决定总经理的人选；总经理（1人）对公司的总体规划负责，制定战略，平衡、协调主管之间的关系，聘用和解雇部门经理，并在每个财政年度末对董事会作报告。项目管理部（25人，其中高级咨询师5人、咨询师10人、助理咨询师10人），主要负责组建项目团队、组织项目调研、编制项目建议书、组织项目实施、开展项目评审、组织项目回款、归档项目成果等工作；行政管理科（4人）主要负责公司房屋租赁、商务会议、咨询接洽、同业交流、招商、宣传、办公信息服务、多元综合服务、行政后勤等工作；财务科（2人）主要负责公司的帐务处理、财务分析、往来结算、财务预算等工作；人力资源科（2人）主要负责公司的人员招聘、培训、工作分析、薪酬体系的建立、绩效考核、激励方案的策划及落实、人才库的建立等工作；客户服务部（2人）主要负责责咨询客户前期联络、洽谈工作，负责项目合同拟定、合同谈判及签单、项目质量监督管理、项目结果评价、客户满意度调查等工作。六、竞争策略及市场预测（一）竞争策略高素质的项目开发，除了高水平的战略规划、体系设计和客户服务外，还需要有一套行之有效的市场营销策略和手段以及标准的经营管理，方能确保项目有市场销路，根据本项目市场特点和某管理咨询有限公司市场定位，拟采用以下营销推广策略，以提升本项目竞争力：广告宣传策略：即针对确定的目标群体，按计划、分阶段，系统地对##某的集体形象和卖点进行广告宣传。广告媒体包括专业报刊、电视、专业网站、新闻发布会、路牌广告，并在潜在客户群集中地区（如民营企业园和高新区等）散发宣传资料和小礼品等。品牌推广策略：即通过赞助行业内专业会议、举办行业内展览会、建立互联网专业知识论坛和要求公司项目人员撰写论文在行业内知名报刊上发表等。销售促进策略：即采用多种促销手段包括灵活多样的付款方式、完善的咨询服务承诺、量身定制的配套服务方案、差异化的价格浮动策略等手段力求扩大本公司的辐射力和影响力。低价格竞争策略：在公司成立初期，将以##市同类管理咨询公司的服务水平和价格标准为参考依据，实行一段时间的价格优惠期，提升公司的竞争力和对中小民营企业的吸引力，并通过举办讲座邀请企业免费参加的形式加强对自身价值的宣传，提高企业对咨询业的认识，主动出击，寻找市场需求，并制订合理的收费标准。培育核心竞争力策略：公司将充分利用自身的各类的政策资源、知识和人才优势，通过管理咨询公司这个平台和风险投资机构、中小民营高科技企业建立联系，并在两者之间建立一个桥梁，从而产生技术、资金、人才的聚集效应，以辐射至各类高成长性优质企业和风险投资机构，进而吸引有实力有优势的机构增资，并创造高科技企业、风险投资机构、##某、投资方等“多赢”的效应，并通过此效应培育和提升公司的核心竞争力，并通过该核心竞争力使##某在##管理咨询公司的国内公司竞争中处于市场领先者的位置。（二）市场预测根据中国管理咨询产业分析报告，“在全国工商登记的中国咨询公司现在是13万家，其中做管理咨询的占10%～15%，然而在这10%～15%中，真正做管理咨询的公司还不到5%，其他大多是靠企业内部培训或公开课程培训在支撑着。其实5%这个数字仍然很大，真正出色的管理咨询公司，全国大约有100家。”而在##成立的包括设立分子公司的国内有3年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司（专业咨询公司除外，亦即后面第3章咨询公司层次分析中的第二梯队）大约也就十二、三家左右，假设管理咨询公司层级结构不变，也就是第二梯队的管理咨询公司产值占管理咨询业产值20%，而按照##某管理咨询公司的从业人数的规模和品牌影响，预计2003年起##某管理咨询公司的市场占有率为第二梯队管理咨询公司的平均水平（8%），也就是占整个##管理咨询业产值的1.6%。根据##市的统计年鉴，##市2001年国内生产总值为4950.84亿元，咨询业产值为59亿元，咨询业产值占GNP的1.2%。另外，根据##市的五年发展规划，假设经济发展的增长速度为10%，保守估计咨询业占GNP的发展速度为每年增长10%，管理咨询业占咨询业的比重为10%，则到2007年止，##市咨询业、管理咨询业、以及某管理咨询有限公司的产值可以预测表2-3所示：年份年份##市国内生产总值（亿元）##咨询业占（GNP）比例##咨询业年产值（亿元）##管理咨询业预计年收入（假设占咨询业的10%）（亿元）公司收入占##管理咨询业收入比例公司预计年产值（亿元）20004551.151.15%52.315.2320014950.841.20%59.415.9420025445.921.32%71.897.1920035990.511.45%86.868.691.6%0.139020046589.561.60%105.4310.541.6%0.168720057248.521.76%127.5712.751.6%0.204120067973.37%1.93153.8915.38%1.60.246220078770.712.13%186.8218.681.6%0.2989表2-3项目产值预测表七、企业文化建设和人才激励机制在开展业务的同时，##某管理咨询公司还将重视企业文化与氛围的营造，鼓励公司员工学习某管理咨询有限公司的企业制度和企业文化，并促进被咨询企业与公司之间非正式交流，弘扬服务精神，培育服务意识，并定期举行烘托服务氛围的活动，使政府与社会各界了解、关注和支持咨询服务业，争取真正做到“融资融知，汇四海优秀人才；兴企兴业，集八方管理资源”。此外，公司还将借鉴某多年的管理经验在公司内部建立有效的人才激励机制。对优秀员工将实行员工持股制度，甚至在咨询高科技创业企业时，可以考虑采用一部分公司员工持有被咨询企业的一部分股份的形式，这样做一方面可以令员工通过创业投资代替咨询收费来获取高收益，从而容易吸引专业人士的加盟，提高公司的吸引力；另一方面咨询师又因与投资企业利益一致，必然刺激他们更加精心地投入对企业的管理咨询服务，进而提升管理水平和咨询影响。另外，公司还将给员工提供再教育机会、加强职业培训和理论研究、不断提高员工业务水平，在实践中逐步培育复合型、专业化的人才队伍。八、项目发展规划市场细分和高度专业化成为世界经济发展的主流，管理咨询业的发展也不例外。因此，公司将根据环境、资源的条件确立自己的专业特征，以与国际接轨为工作标准，围绕市场的发展方向和支柱产业，利用各种渠道广泛开展合作联盟，引进外部智力，共同参与发展管理咨询产业，提高管理咨询的技术含量和经济发展后劲，以##某管理咨询公司和某管理咨询公司为依托，强化服务手段，在若干专题领域进行联盟和合作，花5年的时间使某管理咨询公司成为中国国内管理咨询业的知名的“管理的智慧源，企业的推进器”，具体战略如下：竞争战略：强化服务手段，规范运作程序。即以市场经济运行方式诊断和解决企业管理问题，并认真学习国外出色咨询企业的思维方式、成功经验和操作模式，并结合自己企业的专业优势，使之本土化，形成了符合中国咨询企业实际的一套咨询方法，争取以高性能价格比逐步拓展市场。市场开拓战略：集中力量开拓重点市场。在业务开拓方面，公司将根据过去由于项目地区分布过于分散而造成人力问题、成本问题的事实，采取集中优势力量于某一区域，成片开发当地市场的策略，以在企业客户中产生连锁、示范和口碑效应，同时强调进行自我推广时注重客户的现身说法。人力资源激励战略：产权形式的变更。即随着业务量的不断扩大和公司核心骨干收入的不断积聚，公司将实行合伙制，以与国外咨询公司管理模式接轨，并通过建立有效的机制，不断扩大合伙人队伍，扩充和稳定公司核心咨询人员和管理人员队伍。发展战略：强强联盟，整合出击。面对“入世”后跨国咨询公司的竞争压力，##某管理咨询公司将通过强强联合，优势互补，实现专业咨询公司的战略联盟，并逐步加重管理咨询中面向电子商务、面向信息管理、面向ERP系统实施应用、面向管理持续改善、面向企业国际化发展的成分，以成为与跨国咨询公司相抗衡的重要力量。九、项目实施进度具体实施进度见下表：2002年9月——2002年10月确定合资事宜2002年10月——2002年11月工商注册、税务登记、发布招聘信息2002年11月——2002年12月租房、装修、购买设备、招聘人员2003年1月正式营业第3章市场分析一、市场规模与市场结构（一）行业发展的背景现代管理咨询是社会化大生产的产物，是随着社会经济的发展，作为一种职业逐步从一般管理职能中分离出来的。管理咨询作为加强和改善企业经营管理的重要手段，已被世界各国公认。发达国家的管理咨询业起于20年代，经过近百年的努力，管理咨询业发展迅速，规模不断扩大。20世纪70年代，美国全产业的70%，日本全产业的50%在咨询顾问的帮助下改善经营管理，取得了很大的成绩。80年代以来，欧美管理咨询市场以每年20%-30%的速度增长。90年代以来，随着全球经济一体化进程的不断加速，IT技术特别是Internet技术的迅速发展与广泛应用，使得人类社会再次发生了一场革命，这就是从工业经济时代到知识经济时代的革命。在知识经济时代，企业所处的商业环境也发生了根本性的变化：顾客需求瞬息万变、技术创新不断加速、产品生命周期不断缩短、市场竞争日趋激烈，这一切构成了影响现代企业生存与发展的三股力量：顾客（Customer）、竞争（Competition）和变化（Change）（简称3C）。而工业经济时代的商业规则和管理模式已不能使企业适应以3C为特征的外部环境，甚至成为企业生存与发展的严重桎梏。在这样的时代环境下，各行各业的企业都自觉或不自觉地内生出一种强烈的对传统管理进行一次崭新变革的需求，这就是今天企业管理领域的管理革命。由于专业化分工的需要，一个管理者、一个企业很难同时掌握最优的生产方式、最好的管理技能和最先进的管理工具，也无法跟上管理变革的步伐，而随着市场竞争的日益激烈，管理的重要性也变得更为重要起来，正是在这样的背景下，管理咨询行业得到了迅猛的发展。1、国外管理咨询业的发展动态市场经济的发展必然带动咨询业的发展，管理咨询业最早是从美国发展起来的，美国咨询业就是伴随着市场经济发展起来的，一方面，美国市场经济发展特别是产业分工后，专业性要求愈来愈强，社会结构日益复杂，为咨询业的发展提供了客观条件和市场需求；另一方面由于一些大项目的实施和大公司的崛起，培养了一批有丰富实践经验的专家，这些专家成为最早的咨询业从业人员。目前美国管理咨询业已经相当发达，咨询领域包括决策咨询、技术咨询、专业咨询（会计、法律、税务、医药等）等方方面面，市场运作规范、专业化程度高，已形成相对稳定的咨询行业与服务体系，在美国管理咨询公司的数量已经上万家，大的咨询公司雇员已经超过5000人。德国咨询业始于20世纪50年代，目前在德国从事管理咨询的公司有近7000家。进入80年代后，西方管理咨询业发生了较大变化，管理咨询方式不断改进，咨询服务质量不断提高，管理咨询人员不再仅仅提供咨询建议，而是常常协助客户实施咨询建议，尤其是许多大型咨询公司积极致力于全球性组织建设与新市场的开发。80年代后期，欧美管理咨询业以每年20－30％的速度增长，到1995年全球管理咨询业的年收入超过500亿美元，其中美国管理咨询业的收入达260亿美元，西欧等国家管理咨询业收入达160亿美元。近年来，咨询业在世界范围发展更快，据英国一家著名的调查公司CSS（CustomerSatisfactionSurveys）去年底对欧洲1559名大型企业高级管理人员进行调查后发现，70％的大中型企业常年雇佣一家或数家咨询公司为其进行战略、组织、生产、管理、信息技术等方面的咨询及方案实施工作。目前，世界500强的企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司。美国的AT&T公司有1000多家咨询公司为其进行全方位、多层面咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元。在德国，咨询产业是德国经济中发展最快、最稳定的现代产业部门，其年增长率远远高于德国国民经济的年增长率，成为德国社会经济体系中的有机组成部分。2、我国管理咨询业的发展历程我国的管理咨询业是借鉴日本和欧美国家企业管理咨询的理论、方法和经验发展起来的。随着我国改革开放进程的发展，管理咨询也得到了长足的发展。1992年小平同志南巡讲话后，1993～1997年，一批有专业技术的高智力人员进入这个行业，虽然这批人还不是MBA，也不是企业家，然而，这些人员在外国咨询公司开始介入中国的同时开展了管理咨询服务，是我国管理咨询业的创业期，这些咨询界人士在学习中摸索、培养、锻造的一种推动中国企业变革的能力为后来中国咨询业的发展积累的经验。从1997～2001年，一些大学的教授、国内MBA、海外回来的MBA和一些企业人士转入这个行业，成立了全新结构——合伙人制公司，这批人真正懂业务，懂管理，在经营理念、人才结构、经营机制、服务内容上都比较前瞻，加之国外咨询公司规范做法的进入，影响到国内这个产业，这就使我国咨询业走出了一批能适应市场需求的快速成长的公司。它们的诞生带动了国内一些地区繁荣的管理咨询市场的兴起，在推动这些企业发展的同时，也逐渐占有了一定的市场，树立了自己的品牌。（二）行业发展的意义管理咨询是帮助企业和企业家，通过解决管理和经营问题，鉴别和抓住新机会，强化学习和实施变革以实现企业目标的一种独立的、专业性咨询服务。它是由具有丰富经营管理知识和经验的专家，深入到企业现场，与企业管理人员密切配合，运用各种科学方法，找出经营管理上存在的主要问题，进行定量及定性分析，查明产生问题的原因，提出切实可行的改善方案并指导实施，以谋求企业坚实发展的一种改善企业策略。其目的是要使企业能够通过管理系统自我直接发现问题，找出原因，不断优化企业管理机制，使整个企业运行形成良性循环。企业管理咨询的意义主要有：提高管理水平和经济效益管理咨询是落实我国经济建设方针“以提高经济效益为中心”的重要环节。根据统计资料分析，当前我国国有企业的亏损面近40%，其中有80%是由于管理不善造成的，所以提高企业管理水平是提高企业经济效益的很重要的措施；而管理咨询是针对不同企业的主要矛盾，提出不同的改善措施，来达到提高经济效益的目的。落实盘活存量和生产要素的最佳组合。管理咨询可以提高一个企业的经济效益，由于一个企业在社会经济活动中不是孤立的，因此管理咨询还可以提高整个国民经济效益。另外由于管理咨询需要从企业彼此之间的关系来进行结构性分析和结构性调整，因此可以利用市场的自动配置功能对产业结构和产品结构进行调整，真正落实盘活存量，落实生产要素的重组，落实资源的优化配置。帮助中国企业更好的迎接加入WTO后面临的挑战中国加入WTO后，企业面临的竞争更为激烈，而通过管理咨询，企业可以更加清醒的认识到自身的核心竞争优势，提升自己的竞争实力，从而可以在适应激烈的市场竞争的同时，认清自己的目标市场，从而找到切入国外市场的契机。促进管理咨询产业的形成和发展。管理咨询的诞生是随着经济的发展而产生，管理咨询的发展促进了经济的发展，经济的发展又促进了管理咨询的发展。所以一个国家的经济发展和管理咨询的发展是相辅相成的，一个国家经济的高速发展势必促进管理咨询产业的形成和发展，正如李鹏同志在全国人大会议上提出的《目标纲要》中讲到的一样，“把咨询业作为一种产业来加以发展是具有非常重要的现实的意义。”（三）行业发展的规模我国管理咨询业是从80年代初起步的，经过20年的发展，已初具一定规模。随着经济体制改革的全面推进、企业改革的深化，企业对管理咨询的需求逐步旺盛，并呈现出良好的发展态势和趋向。统计资料显示，2000年，中国国内生产总值是8.9万亿元，咨询业的营业额却只有近100亿元，咨询业占的比例只有0.11%，而且这100亿元中还包括移民、留学服务和部分广告设计方面的收入，真正面对企业的战略、管理咨询的营业额大约只有20亿，而美国在20世纪90年代中期，咨询业的营业额已突破300亿美元。而中国加入WTO、全球经济一体化、国内经济转轨等现实情况为咨询业的发展提供了广阔的空间，北大光华管理学院黄东涛先生曾介绍说，“2000年中国管理咨询行业的有效需求总额约1亿美元，美国达到1600亿美元。在未来的10年中，中国管理咨询行业需求将以每年10倍的速度增加，到2010年中国管理咨询行业的有效需求总额将达到100亿美元。”尤其是面对目前陷入困境的国企、私企，管理咨询正好能派上用场。黄东涛先生还依据中国企业联合会《中国企业发展报告（1999）》的调查数据来分析这个市场：到1998年末，我国共有工业企业及生产单位近800万个，如果按l/3国有企业需要管理咨询来计算，我国就有42万个国有企业需要管理咨询；我国民营企业大约有300万家，按6％的民营企业需要管理咨询服务，就会有18万个民营企业加入到管理咨询需求行列中。全部加起来60多万个企业，就有60亿元的管理咨询投入。在##，1990年##地区咨询业的主管业务收入为0.33亿元，国内生产总值为756.45，咨询业收入占国内生产总值的0.04%；1995年##地区咨询业的主管业务收入为6.33亿元，国内生产总值为2462.57亿元，咨询业收入占国内生产总值的0.26%；1999年##地区咨询业的主管业务收入为47.07亿元，国内生产总值为4034.96亿元，咨询业收入占国内生产总值的1.17%；2000年##地区咨询业的主管业务收入为52.31亿元，国内生产总值为4551.15亿元，咨询业收入占国内生产总值的1.15%；无论从行业总体素质还是对社会所作贡献来看，咨询业已成为##社会经济体系的重要组成部分。（资料来源：中国管理咨询产业分析报告及##2001年统计年鉴）（四）市场结构与竞争分析在此，我们采用波特的五种竞争力分析模型（详见图3-1）对中国管理咨询业的市场结构和竞争结构进行分析。潜在竞争者大专院校教授市场研究公司国外同业者国内研究人员其他企业替代者政府研究机构大专院校研究机构大专院校教授或专家专业性报刊杂志社企业自己的顾问团各种行业协会消费者国内外工商企业服务性行业政府机构其他咨询机构供应者客户自身资料基础数据公司国家统计机构电视、报纸、杂志等媒体其他咨询公司产业内的竞争者 图3-1中国管理咨询业五种竞争力分析从以上分析模型我们可以看出：管理咨询业的进入门槛比较低，因此潜在进入者十分广泛，大专院校教授由于拥有理论知识和时间、经验，市场研究公司由于有实际操作经验和一定的客户群，业内研究人员、国外同业者、其他企业由于拥有经验、资金、人才等资源很有可能在适当的时机进入管理咨询行业；中国许多企业尤其是中小型企业由于其不具备进行管理决策所必需的信息收集、处理手段，缺乏专业管理力量或者有的组织有自己的参谋咨询机构，但内部咨询意见往往受到各种主观因素的干扰，无法做到客观、公正，需要聘请外界的专业咨询公司从第三方的角度提供客观公正的解决方案，另外随着企业界对管理咨询业了解逐步加深，企业经营管理层对管理咨询的认识逐步提高，中国加入WTO后日趋复杂的国内国际政治经济环境以及日新月异的技术进步中企业所面临的更为激烈的挑战使企业对高水平外部管理咨询资源的需求日益增长，这说明中国管理咨询行业市场需求较大，管理咨询成为现实的市场指日可待。管理咨询业是一个纯知识资本型行业，随着信息化的快速发展，知识和信息的获取渠道将越来越多，尤其是电子网络的发展已使得人们的信息获取变得越来越快捷和广泛。管理咨询业虽然包罗了各种知识和人才，但更多的知识信息尤其是专业性的知识和信却分布在许多研究院、学校和政府机构等组织，因此，无论在知识信息，还是在掌握知识信息的人才方面，管理咨询公司都将面临许多替代者。管理咨询业的替代者主要包括：政府机构研究资料、大专院校研究资料、大专院校的教师或专家、专业性的书刊资料、企业自己的顾问团、各种行业协会等。目前，我国的咨询行业尤其是管理咨询行业虽然出现了百家争鸣的势头，但由于目前我国管理咨询公司很大一部分是发端于以前的市场信息类咨询策划公司，这类公司无论从资金、设备的投入还是人员素质要求方面都很低，导致了大批低素质的“点子”公司充斥管理咨询市场。由于许多公司服务质量较差，为了生存，同时更为了抢占管理咨询这个正处于上升阶段的市场，许多公司纷纷压价竞争，致使管理咨询市场产品质量低劣，价格混乱。另外一部分管理咨询公司由于以政府信息部门或企业管理协会为依托而成立的公司，多属于初创型，由于产权性质的影响短期内还很难形成规模性，以至于中国目前具有强大实力的管理咨询公司较少，就目前而言，管理咨询业鱼龙混杂，整体咨询水平不是很高，且缺乏行业规范。现在，许多大型的国际管理咨询公司，如麦肯锡、安德森、贝恩、罗兰.贝格都在中国设立了分支机构，其原因就是他们看好中国企业对管理咨询业务的飞速增长的市场需求。而中国国内的咨询业在较长的一段时期内将面临残酷的竞争和大浪淘沙的过程，除了国内中小咨询公司之间的竞争外，还不得不面对国外大咨询公司的巨大威胁。可以说，在目前的中国咨询市场上还没有真正的垄断者，基本属于完全竞争市场。管理咨询业竞争格局分裂为两大阵容：外资和内资管理咨询公司。中外管理咨询公司的竞争能力存在着较大差距，从总体上看，在规模、理论和经验、人才、咨询信息数据库等方面国内管理咨询业与国际同行业的水平差距悬殊，在竞争中明显处于劣势。但在费用、方案可操作性及适应国情能力方面，内资管理咨询公司占有优势，由此出现两方在市场上的不同竞争定位；外资管理咨询公司主要以跨国公司及国内大企业为目标客户，从事的咨询项目主要以综合性强的战略及组织结构规划为主；内资管理咨询公司主要以中小型民营、私营企业和一部分国有企业为主，业务主要是一些针对性强的管理专项项目，如人力资源、营销咨询、CIS策划、财务管理等，同时兼顾一些国内大公司的专项顾问业务（如市场研究、促销策划等）。二、市场需求状况：中国管理咨询业——商机无限市场经济的进一步发展客观上要求管理咨询的支持。在市场经济发达的国家，企业决策完全依靠企业自主进行，面对越来越激烈的市场竞争和越来越复杂多变的环境条件，无论是在经济景气还是不景气时，企业都需要咨询支持。另外无论在发达国家还是发展中国家，中小企业都是国民经济的重要经济支柱，与此同时，中小企业的生存和发展又是世界性的一大共同难题。随着我国市场化进程的加快，国民经济战略结构调整和经济全球化进程的加速，从中央到地方，对扶持中小企业发展的重视程度明显提高。中国中小企业目前面临多方面的困境，现状不容乐观，在项目与项目管理方面急需得到政府的扶持和来自社会的服务。而在咨询公司可以通过提供项目管理服务与中小企业搭起一座桥梁，为两者创造双赢的机会，从而通过咨询业和中小企业的合作和共同努力，可以取得共同发展的良好效果。（一）市场需求分析进入21世纪后，我国咨询业市场需求呈现全面启动的态势，面临着一个发展的契机，主要有以下几个原因：1.国家作为国有企业最大股东，积极要求国有企业进行管理创新。1999年9月中央全会第一次把管理咨询等作为专业中介服务写入中央文件；2000年下半年国务院发文要求国有企业进行战略规划；在管理咨询二十年的发展过程中，每个行业中有个别公司聘请了管理咨询公司，并从他们那里得到了专业的服务，在尝到了咨询的甜头后，以“口碑”的方式带动了其他客户的咨询需求。例如海尔集团、海信集团、联想电脑、ＴＣＬ集团、沈阳和光集团、平安保险集团等企业成功利用“外脑”而提升自身的运营效率的事实使许多企业意识到了管理咨询的作用，从而产生了企业利用咨询的主动意识；我国正处在经济转轨期，工业化也正在进入第二阶段，从生产经营到资本经营，由产品经营到品牌经营，可使用的成长工具、扩张工具、竞争工具更多，组合工具更多，难度更大，专业要求更高，如何合理的利用信息化手段，如何有效利用国内外两种资源两个市场等复杂的情况使越来越多的企业难以独立应对，如何增强竞争能力、获得竞争优势的需求使得企业有了引入“外脑”的内在需求。全球经济一体化的趋势也使得国内企业面临着走向国际市场的竞争和压力，国内企业要走出国门，并且在竞争中获得优势，首要的一条就是必须懂得国外的市场、国外的规矩、规范，这绝对不是单个的企业可以做得到的，这也为咨询业提供了发展的空间。我国成功加入WTO，这让众多的在“春秋战国”时期的市场经济无规则竞争中长大的诸多民营企业感觉到了国际化的压力，为了不至于为新一轮的竞争所淘汰，他们把目光投向管理咨询（借智）和二板市场（借资），另外我国国内毕业或海外留学回国的MBA越来越多，他们新型的市场经济管理意识，以及对管理咨询公司的认同，在他们走上另外公司的各级领导岗位后，进一步加大了咨询的需求；在当今竞争环境下，战略、管理、经营、市场、人力、投资、资本、文化、品牌等一系列发展中必须解决的重大问题，是任何企业和机构都无法独立完成的，这就需要各种专业咨询机构参与，因为它们不仅可以提供知识、方法、工具，还可以进行企业理念层次、制度层次、文化层次的提升，以便事半功倍获得优质资源、现代管理方法和强大竞争力。一些企业的成功实践也有力地证明，合理、有效地利用外部智力资源，利用适合自身的“外脑”，是迎接新一轮竞争，并在竞争中发展的必由之路，同时也是一种投资少、见效快的做法。中国加入WTO后，根据中国的入世承诺，专业服务性行业（包括咨询业）将逐步向外开放。作为国际服务贸易的一个重要组成部分，咨询业将在《服务贸易总协定》的框架下在中国更加全面和广泛地发展。一方面，服务性行业尤其是知识型的服务业，溢出效应很强，因为知识与经验传播十分迅速，因此，换个角度看国外咨询公司在中国的大规模发展，也可以说对我国咨询企业的成长和发展有着良好的示范作用，国外公司先进的管理理念、宝贵的实践经验，都是国内咨询企业可以学习借鉴的财富，入世之后市场开放的深入，会使“溢出效应”更大，国内公司也将获益更多；另一方面，更多的比较差距带来更大的竞争压力，从而促使国内咨询业产生从未有过的提升素质的内在动力。像美国的咨询业实行的“政府宏观调控、行业协会微观约束”的管理体制和规范的市场运作模式以及德国咨询公司极其严格的人员素质要求和全球化协作能力，都可以作为国内管理咨询公司的学习参考。开放的市场意味着更多的市场机会，而这些机会不可能为国外公司完全包下。随着国外知名咨询企业在中国的知名度与日俱增，这些国外企业选择的客户标准会有所提高。麦肯锡##分公司总经理张曦柯告诉记者，麦肯锡选择客户的标准中有一条：企业要具备一定规模和实力，以确保客户获得足够的投资回报率。而今后，会有越来越多的中小企业非常需要借“外脑”为他们的发展提供帮助,这些“相对弱小者”也给中国本土咨询企业带来了越来越大的市场。（二）中国管理咨询服务顾客群需求特点分析随着中国即将加入WTO，面对强大的国际竞争压力，越来越多的中国企业日益感到提高自身管理水平的重要性和迫切性。另一方面，越来越多的外国公司陆续登陆中国市场，也迫切需要管理咨询公司提供专业化的市场和管理顾问服务。因此，在未来的五年内我国管理咨询市场的消费群将迅速扩大。具体来说，将来形成国有企业、民营大企业、私人中小企业、三资企业等四大消费群，如表3-2所示，这四大消费群对管理咨询的服务需求各不相同，因而为不同的管理咨询公司提供了广阔的市场机会。在未来我国的管理咨询的消费需求构成中，尽管市场研究、营销策划及管理培训等目前热销项目仍将继续增长，但战略规划、组织机构设计、管理制度规范、营销、人力资源、生产、财务、技术等职能部门的管理方法咨询及以上各项计划、制度的实施、指导、人员培训及升级等综合性管理咨询业务将更具成长潜力。顾客顾客类型急需解决的管理问题咨询服务的需求国有企业1、企业制度改革2、激励制度低效3、资产质量效益差4、管理方法落后战略咨询、组织机构设置、竞争战略、职能部门管理方法、MRP、ERP民营大企业高科技1、缺乏长期发展战略规划2、内部管理制度不规范战略咨询、组织制度设计、竞争战略、MRP、ERP企业企业3、提高信息管理水平外资企业1、对中国市场需求及竞争特点不了解2、对中国社会、经济和政策环境不熟悉3、缺乏对中国员工工作心理了解市场进入策略、经济环境咨询、市场研究、员工管理心理咨询私营中小企业1、管理观念落后2、管理制度混乱3、管理人才缺乏产品服务质量差管理培训、质量认证培训、管理制度设计表3-2中国管理咨询服务顾客群需求特点分析（三）咨询公司层次分析目前由于市场需求全面启动，再加上形成管理咨询行业壁垒的最主要的障碍——MBA和有丰富实践经验的优秀管理人员增加了很多，我国管理咨询业的从业公司数量剧增，总体上分为三个层次（详见图3-3）：第一梯队：以麦肯锡为领头和典型代表的国际跨国公司，以其丰富的经验和优秀的人才等占领了市场的主体。像麦肯锡、安达信、罗兰贝格等国际咨询公司，占了市场份额的50%以上。第二梯队：国内有3年以上从业历史的比较成形稳定的咨询公司，构成了目前中国咨询公司的主力。这里包括新华信、北大纵横、汉普、某等咨询公司。在第二梯队的公司中，也正在进行分化，有些公司由于战略明确而发展迅速，有些公司则由于各种原因而进入缓慢发展期。这部分公司的市场份额估计占到全部市场的20%左右。第三梯队：国内众多新兴的成立不到3年的公司，数量众多，细分相对明确，这些公司可以分为；专门从事风险投资相关咨询的咨询公司；专门从事IT计算机相关技术的咨询公司；专门从事人力资源的公司；专门从事营销策划的公司；专门从事培训的公司，约占市场份额的30%左右。（资料来源：中国管理咨询业及其市场营销研究）国内新兴咨询公司30%国内3年以上的咨国际大型咨询公询公司20%司50%图3-3我国咨询公司层次分析第4章项目投资方的优势分析一、公司简介某管理咨询有限公司（以下简称公司），是由海内外一批立志以“知识兴国，产业报国”的实业家和学者共同发起创建的知识型高科技企业。她以中南大学雄厚的智力资源为依托，聚合着一批年轻的优秀专业技术人才，拥有浓郁的学术氛围和强大的思维创新能力。公司秉“有容乃大”之精神，持“在成就他人之中成就自我”之宗旨，将海内外优秀管理专家、成功企业家和政界精英聚合起来，不遗余力地帮助客户提升企业综合素质，实现“聚寰宇英才，兴华夏实业”的宏伟使命。公司成立以来，凭借阵容强大、经验丰富的专业咨询师队伍，为100多家大中型企业提供了科学、有效的咨询服务，完成国家自然科学基金项目、国家863项目、省部级重点攻关项目及企业各类管理咨询项目60余项，有11人15次获得国家和省部级科技进步奖。经历了几年的沉浮和市场的磨练，公司管理团队在本行业的经营管理活动中积累了更加丰富的经验，适逢国家推出了重点高新技术企业发展的产业发展政策，公司重新在长沙岳麓山大学科技园内注册，以全新的面貌投入到蓬勃发展的管理咨询行业中，并顺利地通过了“湖南省高新技术企业”认证，成为湖南省内首家获此殊荣的咨询公司。二、灵活柔性的组织机构经过了几年的运作，公司逐步完善了自己的组织机构，强化了自己的经营意识，在组织机构的设置上，坚持以市场为导向，以客户满意为宗旨，以推动和监控战略的实施为目标，采取全面的品牌、网络、人才、文化等全方位、多层面的综合竞争方式，强调研究开发与市场开发两者强有力的协调，并根据咨询行业的特性实行基于市场的激励方式和目标管理的控制方式和考核方式，并创造吸引高技能劳动力和有创造能力的人才的舒适环境和柔性结构。公司的组织机构图见图4-1。董事会董事会总经理专家委员会股东会项目运作中心信息中心CI企划中心人力资源测评中心职业经理培训中心市场调查中心办公室财务管理部项目管理部市场拓展部客户服务部人力资源部海中法律事务咨询部管理技术研发中心图4-1中大思特管理咨询有限公司组织机构图三、年轻有为的管理团队公司拥有一支高凝聚力、高素质、有丰富管理经验及过硬专业知识的年轻管理者队伍，他们都具有硕士以上学历，很多都是某行业的专家，在市场开发、公司管理上，在产品研发、经营销售、公共关系等方面具有高超的知识和丰富的经验，同时他们也是公司的灵魂人物、中坚力量。他们是：名誉董事长、专家委员会主席——陈晓红女士中南大学工商管理学院院长、博士生导师，日本东京工业大学博士。主要从事信息系统理论与实践、企业融资理论与实践、企业战略与资本运营等研究，成绩卓著。在中小企业发展与融资方面，陈晓红教授的研究得到了朱镕基总理的充分肯定；她在国内首次提出了建立中小企业金融体系理论，为企业进行融资决策、有效回避和控制风险提供了重要的手段和决策依据。在决策支持系统研究领域，她独创性地提出了全新的DSS概念结构，即层次模型理论，得到了许多国际权威的高度评价。陈晓红教授曾荣膺“全国优秀教师”、“霍英东教育基金会全国优秀青年教师（研究类）”、“2001年度湖南十大杰出经济人物”等荣誉，是国家人事部“百、千、万”人才工程“百”、“千”层次跨世纪学术和技术带头人，并于2001年获得国家自然科学基金委“国家杰出青年科学基金”的赞助。公司董事长——钟发平先生中国科学院研究员，原清华大学教授，中南大学、湖南大学、东北大学兼职教授，博士后、博士生导师，中国国际总商会湖南商会副会长。钟发平博士同时也是世界最大的连续化带状泡沫镍生产基地、湖南省十大工业标志性工程——长沙力元新材料股份有限公司领军人物，在力元公司倡导和实践“快速推进、快速完善”的全新管理理念，通过管理结构的调整和管理模式的不断优化，为力元公司的快速发展构筑了坚实的管理平台，成为成功的管理实践者，被誉为“科学家创业的带头人”。钟发平博士曾荣获“国家自然科学二等奖”、“湖南科技进步一等奖”、国家“863”计划重要贡献奖和先进个人称号，获得国家专利5项，在国内外一级学术刊物上发表论文30余篇。公司总经理——颜爱民先生中南大学工商管理学院MBA导师，“人力资源管理”首席教授；中国人力资源开发研究会理事；某管理咨询有限公司总经理、高级咨询师、高级培训师，国家经贸委520户大型企业厂长经理工商管理培训特聘教师。主要从事企业人力资源研究，主攻企业管理模式、企业人力资源管理和企业文化等。主持和参与世界银行、自然科学基金与省部级纵向研究项目十余项，主持各类管理开发与咨询项目二十余项，发表学术论文（著）30余篇。公司副总经理——左军先生管理学硕士，曾任中国某大型国有企业总经理，具有20多年的企业管理管理经验，在行政管理、公共关系、生产管理领域具有极其丰富的实践经验。公司副总经理——谢高平先生国家一级注册建筑师、MBA，有十多年从事基层施工、设计、规划、组织管理等工作经验，参与并主持过一系列重大城建项目的策划和组织，深谙企业文化、企业管理模式、企业战略与发展及房地产营销和项目操作，具有相当丰富的实际操作能力。公司技术总监——吴金明先生九三学社中央委员、湖南省委副主委，中南大学教授、湖南大学、中国工商大学兼职教授，运输经济学博士，国家经贸委中南五省国有大、中型企业改革高级培训师，主持和参与国际、国家和省部级研究项目20余项，发表学术论文60余篇，出版著作6部。公司项目总监——何红渠先生中南大学工商管理学院MBA导师、教授，管理科学与工程专业博士。曾主持多项重大咨询项目，得到企业客户和政府等相关机构的高度评价。在企业发展战略研究、财务及成本管理、组织模式与业务流程设计、企业改制重组等专业领域积累了丰富经验。在公开学术刊物上发表专业论文30余篇，出版教材专著5部，具有深厚的学术素养和精湛的专业技能。公司市场总监——饶育蕾女士中南大学工商管理学院教授、金融系主任，中南大学管理学博士，全国青年联合会委员、湖南省金融学会常务理事、湖南省管理科学学会副秘书长，中南大学行为金融发展研究中心主任。饶育蕾女士主要从事公司治理结构、企业资本结构、行为金融学等领域的研究，主持并参加了二十余项科研课题；获省部级鉴定成果四项，获省部级科技进步奖三项；国家级、省级报刊杂志上发表论文50余篇，出版专著2部，主编或参编教材4部。在公司治理结构与资本结构研究领域，饶育蕾女士曾成功地指导和推进了我国若干家企业优化资本结构实践，所提出主导环理论具有创新性，在同类研究中达到了国际先进水平，具有重要的推广应用价值，其研究成果已通过湖南省软科学评审。公司质量总监——李隆建先生中南大学工商管理硕士，曾任香港招商国际集团海虹化工有限公司常务副总经理，曾主持27亿元投资的广东虎门大桥钢箱整体涂装工程合同、澳门友谊大桥涂装合同、广州天河体育场涂装工程合同等营销项目。在企业发展战略、营销管理设计、营销风险防范等领域有扎实的理论基础和丰富的实务操作经验。公司设计总监——郭日熙先生中国著名平面设计师，中国工商银行、新飞电器等著名徽标设计者，在广告设计、企业文化领域具有深厚的理论功底和丰富的实践经验。此外，公司还拥有一批勤勉、务实、团结、高效的中层管理队伍，公司的核心管理和业务团队成员由具有企业管理、财务管理、市场营销、公共关系、战略管理、人力资源管理、信息技术等方面综合素质的人员构成，知识层面、年龄构成上较为合理，而且有多年的合作经历，使公司具备了为客户提供咨询的能力，也使咨询人员与企业管理层的沟通更加顺畅。随着企业不断发