项目治理 重点 总结 背诵经历

千里之行，始于足下。第2页/共2页精品文档推荐项目治理重点总结背诵经历1、项目算是以一套独特而相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一具特定的目标所做的努力。

2、项目的特征：①有明确界定的目标②由一系列相互关联的任务组成③需要运用各种资源来执行任务④有具体的起始和终止日期⑤只发生一次，独一无二的⑥都有发起人或客户⑦包含一定的别确定性。

3、制约项目目标实现的7个因素：资源、风险、质量、预算、客户中意度、工作范围、进度打算。

4、项目生命周期4个时期：启动项目（项目章程）、打算项目（基准打算）、执行项目（可同意的交付物）、结束项目（项目文档）。

5、在执行项目时期，项目打算被执行并开展活动来产出所有可交付物并完成项目目标。

6、项目治理算是打算、组织、协调、领导并操纵资源来完成项目目标。

项目治理包括两个要紧职能：制定打算和执行打算，以实现项目目标。

基准打算工作内容包括：定义项目目标、定义工作范围、创建工作分解结构、指派责任、定义具体活动、为活动排序、恐怕活动资源、做一下时刻恐怕、制定项目进度打算、成本估算、决定预算。

执行打算算是按打算执行工作和操纵工作：它包括执行工作、监测和操纵过程、操纵变更等三个要素。

7、识不需求是项目生命周期的最初时期，它开始于需求、咨询题或机遇的识不。

8、项目挑选包括评估各种需求和机遇，然后决定这些机遇中的哪些应该作为项目接着举行下一步工作。

9、项目挑选的四个步骤：①制定一套评估机遇的标准②列出每个机遇所基于的假设③收集每个机遇的数据和信息，确保做出一具正确的项目挑选决定④对比标准评估每个机遇。

10、项目章程—需求建议书—申请书

11、客户关系为成功的投资和合同机遇建立了基础。建立信任是进展一段有效而成功的客户关系的核心。

12、申请书所包含的3个部分各包括哪些因素？技术部分：明白咨询题、提出办法或解决方案、客户的收益。治理部分：工作任务描述、交付物、项目进度打算、项目组织、相关经验、设备和工具。成本部分：劳动力、原材料、设备、特别设施、分包商和顾咨询、差旅费、文档、普通治理费、物价上涨、意外开支预备金、奖金或利润。

13、承约商投标于一具固定价格合同必须制定精确和完善的成本恐怕和包含充脚的应

急成本。

20.依照客户与承约商关于相关合同类型的风险大小，在方框内填入“低”或“高”。

固定价格合同适于通过清晰界定的和低风险的项目，成本补偿合同适于风险高的项目。

21、为幸免质量咨询题，需要一具项目质量打算。质量操纵的关键是在项目的全过程定期监测工作质量，与质量标准举行比较，做出必要的改正。

22、工作分解结构（WBS）是基于交付物的对项目工作的层级分解，能够将项目工作范围转化为能产出项目交付物的工作包。能够用工作分解结构图或者工作分解责任表的方式来创建WBS的。项目经理应该与团队关键成员一起创建WBS。

23、责任分配矩阵（RAM）决定了谁将要对工作负责。用P表示要紧责任人，用S表示次要责任人。

24、网络图明确了活动开展的顺序，包括打算评审技术和关键路径法。

25、资源种类和数量的恐怕，资源可用性的恐怕，这些将妨碍完成该活动的工期的恐怕。

26、工期恐怕必须是该活动记忆的所有时刻，即工作时刻加上所有相关的等待时刻。

27、在恐怕某项活动的（工期）时，必须以这项活动所耗用的（资源数量）为基础。

28、最早开始时刻（ES）：是指某项活动可以开始的最早时刻，它能够在项目的预计开始时刻和所有紧前活动的工期恐怕基础上计算得出。

最早开始时刻等于各紧前工作的最早完成时刻的最大值。

最早结束时刻（EF）：是指某一活动可以完成的最早时刻，他能够在这项活动最早开始时刻的基础上加上这项活动的工期恐怕计算得出。

EF=ES+工期恐怕（持续时刻）。

最迟开始时刻（LS）：是指为了使项目在要求完工时刻内完成，某项活动必须开始的最迟时刻，它能够用这项活动的最迟结束时刻减去它的工期恐怕计算得出。LS=LF-工期恐怕最迟结束时刻（LF）：是指为了使项目在要求完工时刻内完成，某项活动必须完成的最迟时刻，它能够在项目的要求完成时刻和各项紧后活动工期恐怕的基础上计算得出。最迟结束时刻等于各紧后工作的最迟开始时刻的最小值。

29、总时差（TS）：也叫浮动量，等于其最迟开始时刻减去最早开始时刻，或者最迟结束时刻减去最早结束时刻，即TS=LF-EF；TS=LS-ES。总时差为零时，则在这条线路上各

项活动别必加速完成但也别能迟延时刻。

30、关键路径：从项目开始到项目结束，活动的最长路径叫做（关键）路径。网络打算中总时差最小的工作是关键工作。

31、自由时差：指某项活动在别妨碍其紧后活动最早开始时刻的事情下，能够延迟的时刻量，这是指向同一活动的各项活动总时差之间的相对差值。

当工作i-j有紧后工作j-k时，其自由时差应为：FFi-j=ESi-j-EFj-k

32、假如实际（事情）滞后于（打算），就必须采取（纠正措施）。

33、在每个报告期需要收集的两种数据或信息是啥？

（1）实际执行中的数据；

（2）任何有关项目范围、进度打算和预算变更的信息。

34、普通讲来，项目举行期间报告期越短越好。早发觉咨询题并采取纠正措施的机遇越多。

35、项目（治理）是为了（操纵）完成项目（过程）的一种（积极主动的）办法。

36、已完成活动的实际完成时刻会妨碍哪三类值？

未完成活动的最早开始时刻、最早结束时刻，总时差。

37、项目变更妨碍哪三类因素？

进度打算、成本、活动范围。

38、在分析项目进度时，重要的是找出所有具有（负）时差活动的路径。

39、当分析有负时差的活动路径时，应认真分析哪两种活动？

（1）近期内的活动；

（2）工期恐怕长的活动。

40、列出缩短活动预计工期的四种办法。

（1）投入更多的资源以加快活动进度；

（2）指派经验更丰富的人去完成；

（3）缩小活动范围或落低活动要求；

（4）改进办法或技术提高生产率。

41、最简单的网络图要描述工序之间的（技术）限制。但是，在得到的资源有限时，所画的网络图也要反映（资源）限制。

42、资源（需求）打算阐明了在项目整个时刻跨度的别并且期的（预期资源配置）。

43、资源平衡法是制定使资源需求波动最小化的进度打算的一种办法。资源平衡办法是在（别）延长项目（要求完工）时刻的事情下建立资源均衡利用的进度打算。

44、资源约束进度安排办法是在各种可得资源的数量别变的事情下制定最短进度打算的一种办法。应用这办法会导致延长项目完工时刻。

45、恐怕活动资源是恐怕活动成本的基础。每个具体活动的恐怕成本包括：劳动力、原材料、设备、特别设备、分包商和顾咨询、差旅费、应急费用。

46、项目预算过程的第一步是经过（汇总）在工作分解结构中和每个（工作包）相关的所有（具体活动的恐怕成本）来确定。第二步是将每个工作包的预算分摊到为工作包所安排的活动的预期工期内。

47、TBC是总预算成本，BAC是完工预算，每个工作包的TBC算是组成各工作包的所有活动的成本的加总。

48、累计预算成本（CBC），也叫打算价值（PV）或打算工作预算成本（BCWS），是懂某期为止按进度完成的工作预算值。CBC将作为分析项目成本绩效的分时期基准预算。

49、利用CBC的值，可画出累计预算成本曲线来讲明整个项目工期的预算支出。整个项目的CBC或每个工作包的CBC在项目的任何时点都能与实际成本和工作绩效相比较。

50、累计实际成本（CAC），也叫已完工作实际成本（ACWP）。

挣值（EV），也叫已完工作预算成本（BCWP），即实际工作挣得的价值。

51、求累计挣值是先确定每个工作包的（TBC），然后乘以每个工作包的（完工比率）。

52、费用绩效指数（CPI），它衡量正在举行的项目的成本效率，

费用绩效指数=累计挣值/累计实际成本：CPI=CEV/CAC。

费用偏差（CV），它是累计挣值与累计实际成本之差，

费用偏差=累计挣值/累计实际成本：CV=CEV-CAC。

53、预测完工成本（FCAC），即完工预算（EAC）：

第一种办法：预测完工成本=总预算成本/费用绩效指数（FCAC=TBC/CPI）；

第二种办法：预测完工成本=累计实际成本+（总预算成本-累计挣值）

FCAC=CAC+(TBC-CEV)

★已完工作预算费用（BCWP），也叫挣值

打算工作预算费用（BCWS）

已完工作实际费用（ACWP）

费用偏差（CV）=已完工作预算费用（BCWP）—已完工作实际费用（ACWP）

CV为负值，表示超出预算；为正值，表示运行节支。已-已

进度偏差（SV）=已完工作预算费用（BCWP）—打算工作预算费用（BCWS）

SV为负值，表示进度延误；为正值，表示进度提早。预-预

费用绩效指数（CPI）=BCWP/ACWP，小于1，表示超支。

进度绩效指数（SPI）=BCWP/BCWS，小于1，表示延误。

54、在分析成本绩效时，重要的是发觉所有（费用偏差）差异或费用绩效指数小于（1.0）的工作包。

55、在评估（工作包）费用偏差为负的工作包时，你应采取纠正措施来减少将要举行的活动的成本和那些具有（较大）的成本恐怕活动的成本。

56、操纵现金流的关键是保证现金（流入）比（流出）更快。

57、假如得别到脚够的现金来支付各种费用，承约商可能需要（借款）。这会增加项目的成本，因为承约商往后必须支付（借款利息）。

58、风险治理包括风险识不、风险评估、风险应对打算和风险监控。（识评响控）

59、结束项目时期包括各种适当终止项目的措施包括：处理应收付款；人员的认知与评价；内部的项目后评估；经验教训的学习；项目文档的梳理和存档。

60、项目后的评估团队会议议程：技术、成本、进度绩效，项目打算与操纵，风险治理，客户关系，团队关系，交流，识不咨询题解决咨询题，经验教训和建议。

61、项目经理的基本职责是领导项目的打算、组织和操纵工作，以实现项目目标。

打算：项目经理要高度明确项目目标，与客户取得一致意见，与团队就此目标举行沟通交流，领导团队一起制定实现项目目标的打算。

组织：最重要的是营造一种工作环境，使成员斗志昂扬的投入工作。

62、项目经理的技能：领导能力、培养职员的能力、非凡的沟通技巧、良好的人际交往能力、处理压力和解决咨询题的能力、谈判技巧、治理时刻的技能。

领导能力：项目领导工作要求团队成员的参与和授权。

63、授权：算是为了实现项目目标而给项目团队给予权力，也是给团队成员给予权力，以使他们在自个儿的职责范围内完成项目的预期任务。有效的授权需要有效的沟通。

64、项目工作开始时，要建立起对变化的文件记录和批准审核的工作程序。

65、项目团队进展成长的四个时期：形成-震荡-正规-表现。

形成时期：团队成员有一具积极地愿望，高度焦虑，需要明确方向，靠项目经理来指导和构建团队，项目经理要让团队参与制定项目打算。

震荡时期：本时期冲突产生，气氛紧张，开始产生疑咨询，项目经理要对每个人的职责及团队成员相互间的行为举行明确和分类。

正规时期：凝结力开始形成，有了团队意识，团队成员之间开始相互信任，每个成员为项目目标所做的贡献都得到认同和赞赏。

表现时期：项目经理彻底授责授权，给予团队权力，他要紧关注预算、进度打算、工作范围及项目业绩。

66、项目启动会议应该在团队进展的形成时期尽早进行。

67、最常见的项目会议类型是：项目启动会议、事情评审会议、解决咨询题会议、技术设计评审会议和项目后评价。

68、职能型组织结构：通常会浮现多个交叉或者矛盾的指令关系，项目经理对团队没有彻底的权力。当组成多职能项目团队或任务袭击队，成员也许是专职也许是兼职，这种结构适用于举行公司的内部项目。优点是没有重复活动、职能优异，缺点是狭隘别全面、反应缓慢、别注重客户。

69、项目型组织结构：每个工作部门只能对其直截了当的下属下达指令，每个部门也惟独一具直截了当的上级部门。每个项目团队致力于一具项目，项目经理对项目团队拥有彻底的项目全力和行政权力。对整个公司来讲，多个并且举行的项目上存在资源任务的重复，资源别能共享，知识和专业技能别能共享，每个项目团队基本上独立的，从而造成成本低效。本结构常见于一些涉及大型项目的公司，优点是能操纵资源、向客户负责，缺点是成本低效、项目间缺乏知识信息交流。

70、矩阵型组织结构：是以上两种结构的混合，结构包括项目经理和职能经理，项目经理是公司与客户之间的媒介，由他确定做啥、多少费用等咨询题，以实现项目目标，使客户中意，项目经理对项目的结果负责；职能经理的职责是决定怎么完成分配的任务、每项任务由谁负责，职能经理负责为项目的成功提供所需资源。本结构的优点是有效利用资源、促进交流学习、沟通良好、注重客户，缺点是双层汇报关系、需要平衡权力。

71、项目治理的任务：投资操纵、进度操纵、质量操纵、安全治理、合同治理、信息治理、组织和协调。

72、项目评审可分为四种类型：项目的启动评审、对批准项目打算的评审、项目的中期评审、项目的收尾和移交评审。

73、召开项目启动会议时，会议要预备以下工作：批阅项目文件、召开准备会议、明确关键咨询题、编制初步工作打算、编制人员和组织打算、开辟团队工作环境、预备会议发放材料。

74、项目发生变更，怎么操纵？

项目的变更包括修正工作、人员增加、重组和举