福生堂管理策划案模板

福生堂管理策劃案

原创作者：笨笨

策划目的l

制定战略决策，使福生堂明确阶段性的发展目的。

1.明确目的市场。

2.明确经营品种，拟定服务方式。

3.制定促销策略

4.福生堂销售网络基本健全，尚缺少系统的营销计划方案

5.增强新品开发和上市，促使渠道增值

6.整合销售渠道，强化网络建设

l

建立赢利模式

1.辞别高利润模式，转向社会平均利润。

2.明确大类经销商模式

3.优化结构，增强赚钱能力。

4.加强厂商合作，强化市场稳定。

5.强化品牌建设，保持运营稳定和增值。

6.加强团队建设，形成核心竞争力。

7.在总的营销方案下，需在不同的时段，根据市场的特性和行情变化，设计新的阶段性方案。

当前的环境

1、

经销商环境：从经销商经营特点是来说，可分为三个阶段。

倒爷阶段（1990年前）――一部分市场意识强，信息渠道广的人员，凭借胆子大、动作快、勤劳、经验和关系网，从小打小闹成为竞销大户，积累起了资金和不算健全但覆盖很广的销售网络。

坐商阶段（1990年－1995年）―――这个时期的经销商，资金和规模都比较大。主流经销商已经完毕从奴隶到将军的转变。

方式迅速普及。使得中国的经销商最终完毕了对市场的覆盖（其特点是总体覆盖率、覆盖高、覆盖面很大，但由于经销商个体市场管理能力差，并没有充足运用和挖掘这种覆盖所带来的价值）。令人遗憾的是，由于受个人结识、知识、能力和财力的限制，中国绝大部分经销商的发展止于行商。

随着各种专业及农贸市场的兴起，个体私营的批发商以其灵活多变的机制优势，把国营糖酒公司、百货公司等原有的计划渠道网络冲得七零八落，中国市场分销通路出现了第一次重大重组。

从90年代末开始，中国经销商总体上从黄金时期转入困境时期。以整顿经销商、通路扁平化为重要内容的种种通路改造工程愈来愈多；终端实力的强化以及大型超市的迅速发展，更使经销商作为通路中介两头受挤，失去地盘，被迫全体走向分化和进行通路的重购洗牌，中国市场分销通路出现了第二次大重组，其重要特性是经销商的位置有通路中的核心地位转向边沿化。重要表现在：

l

素质不高，管理能力弱，市场覆盖差的经销商大量被淘汰出局。

l

利润锐减，经销商成了搬运工，库存越来越多。经销商的资金大部分压在库存上。

l

失去信用好，管理能力强的优质客户，涉及上游制造商，下游的经销商和零售商

l

中国通路变革、制造商、供应商改变通路结构，通路扁平化是经销商权重下降。

l

品牌制造商提出了更强的专业规定并加强控制，经销商话语权随之越来越小。

l

超级终端的发展减少了经销商的地位和谈判力。

l

现代物流和供应链的兴起对经销商构成长远的替代威胁。因专业人才和知识危机而显得力不从心。

中国经销商群体因而正在换血，走向分化，便数增多。经销商进一步发展的障碍已经若隐若现：

l

尽管网络体系规模较大，甚至较为完善，但对网络的掌控能力却很差。

l

经销商是个人行为而非公司行为。

l

迷信经济实力和销售网络。

l

经销商基本上是坐商，没有业务队伍，没有市场管理，没有销售计划，没有财务核算。2、

面临的几个问题：l

产品良莠不齐

为了追求经营品种结构的完善性，以品种齐全为优势来吸引分校客户，经销商在进行产品的购进、储备时，往往不是从产品的销售前景和目的客户群的消费习惯等方面来考虑。没有认真筛选执照上所提供的产品。这样，虽然经营品种齐全，却难免良莠不齐，产生挤压，占用了仓库和资金。l

以激励代替管理的销量获取方式

为了提高分销客户的进货频率和进货数量，经销商总会采用各种各样的方式来刺激分销客户在短期内的购买欲望，送礼品、配赠品、提高返点、减少供货价、许诺区域总经销权等。忽视了对返销客户在产品分销过程中的价格控制、区域管理，忽视了对分销客户信誉等级、资金实力的考核，导致分销客户虽然完毕了销售任务也同时扰乱了市场，或导致对市场竭泽而渔式的开发。l

对大客户过热，小客户过冷的销售政策。

对大客户的支持越大，越容易在最短的时间内给自己培养出一个竞争对手，而小客户由于忍受不了冷遇，会将进货渠道转移到其他经销商那里。l

微利时代中的价格战

在这种微利的商业环境下，以让利、降价销售等价格手段来抢夺客户资源，一方面由于无序的竞争严重扰乱了流通秩序，另一方面也导致了自身的亏损。l

不同产品的公共渠道

一些经销商从制造商手中代理到产品后，没有认真的指定渠道推动策略，不是按产品的价位、档次、成熟限度，进行分区域、客户、渠道的重点捕鱼，而是在所有区域所有客户所有渠道普遍撒网，这样虽然提高了产品的市场覆盖率，争取了一些也许的销售机会，却难免会因产品在某些分销客户手中的滞销积压，导致渠道的重叠，进而影响分销客户对其他产品的信心。l

虚弱的公司品牌

种了别人的田，荒了自己的地。这是传统的经销商的通病。一场合作下来，经销商得到了什么？市场占有率、销量、产品的品牌都是属于生产厂家的，自己得到的只是十分有限的利润。新时期的经销商，必须走上以众多产品为依托，为自身公司发明和积累品牌价值的自有品牌创建之路。l

与发展速度不相匹配的管理

表现两个方面：1是经销商管理手段落后于发展速度，2是经销商管理手段超前与发展速度。l

市场操作过程中的个人英雄主义

很多经销商在市场操作过程中，认为自己健全的网络可以保证渠道通畅，周到的服务可以使客户死心塌地，雄厚的实力可认为客户提供资信支持，结果市场操作还是失败了。这就需要厂家在策略制定上的指导和促销事务上的支持。l

难以转变的观念1、经销商认为自己的职责只是疏通产品的销售渠道，能把产品分发到夏季分销客户的仓库就行了，其他推广，促销工作都是厂家的事。

2、为别人作嫁衣的价值观念。借产品操作之际，同样能完善自己的营销网络，能为自己发明品牌，

3、

尚有以价格战代替品质战、品牌战、服务战的竞争观念。按销量大小而不是按客户类型来决定支持力度的政策分派观念等。都从主线上制约了经销商的市场操作、品牌修炼、竞争力度及客户管理等方面的工作。l

居高不变的成本3‘厂商合作的关键障碍l

人才缺少目前就经销商的规模和赚钱情况,吸引不了大量优秀人才的加盟,因而无法快速提高经营管理水平,也就无法实现在变化的市场竞争中重新定位和不断改善.

l

规模小表现为规模销售总量少；公司规模小；团队没有建设；网络基础差等l

运作效率低.表现在运作效率低、销售代表生产率低、库存周转慢、毛利率低、人才流失率高等，缺少高效标准的运作流程、业务绩效衡量体系，以数据为基础的决策，有效的人员培训和激励机制等。l

服务服务方式和服务质量问题。很少经销商可以独立为厂家提供高质量、全面的产品分销服务，还需要厂家花费大量的精力帮助制定营销策略、培训销售代表等，对零售商也只能提供基本的物流服务和陈列指导。导致分销上库存周期长，回款慢，最终影响合作。

4、经销商面临的威胁l

行业平均赚钱水平的迅速下降。

l

行业游戏规则被破坏

l

经销商个人的实力下降

l

不安分的经销商――在利益中游动5、经销商承担的风险l

在零售行业集中度越来越高、零售寡头崛起的背景下，许多行业的主流制造商为了提高对市场的反映速度，提高零售终端的竞争力，纷纷进行通路变革，倒入扁平化的直供，并逐步扩大其在整体销售中的比重。如此一来，经销商在流通价值链上的生存空间越来越小。

l

由于上游制造商的强力规定乃至强制规定，价值经销商自身能力所限，许多经销商事实上是制造商的专业销售商，仅仅代理、批发一两个品牌，未能成为容纳多品牌，多品种的通路平台。必然会导致经销商在上游制造商出现经营困难，市场优势丧失是遭受灭顶之灾。

l

上游制造商为了区域市场的深度开发，将经销商的代理区域划小，迫使经销商在较小的区域范围内精耕细作；经销商没有太大的发展机会和前景。

l

上游制造商在安排流通体系中的物流时，为了积极掌控市场，有效管理零售商及市场秩序，将经销商定位为资金提供者和产品配送服务者。市场的运作和管理重要由制造商自身的销售组织负责。经销商为此承担了经营风险，但没有市场操作的积极权，也没有培养综合经营能力的也许。

l

厂商合作时，上游制造商经常运用利益杠杆引诱或逼迫经销商囤货，一方面加大了经销商的资金压力，另一方面承担了产品跌价损失、库存面积等经营风险，

l

经销商向零售商供货时要铺货或给与帐期。经销商的资金风险大。

l

经销商必须采用人力资源投入较多的密集是市场运作模式，这就为经销商增长了人本6、经销商的出路一、

经销商的出路要实现转型。

在渠道扁平化的大形势下，批发商器的作用越来越小了，但是有一些因素推动了经销商的发展：

l

远离产品重要客户的大规模生产制造日益发展。

l

不针对某个具体订单的实现生产大大增长

l

中间产品的生产者和使用者日益增长

l

使产品在质量、包装和形式上适应不同用户的需求日益增长。一方面自己有足够的信心，这是一个如何做的问题，而不是要不要做的问题。如何发挥自己自身所擅长的，比盲目的学习所谓的新方法好。新形势下，我们应更多的从批发商的基本职能尽也许发挥到极处，是当前经销商要考虑的问题。然后才是运用新的视角和方法来转变经营模式或称起炉灶进行全面的改革。

l

为中小零售商提供服务，涉及新产品引进、配送、陈列、促销、信息分析、品类管理等增值服务。

l

为厂家提供产品的推广、促销、物流、售后服务等，成为厂家的外包公司，取代厂家的分公司职能。二、

强化经营

经销商新形势下的战略对策：一个重要的方法是通过更有效地管理其存货和应收账款以增长其资产生产率。同时必须在目的市场、产品品种和服务、定价、促销和销售地点等方面改善战略决策。l

明确自己的目的市场。具体表现为以下几个问题：

1、如何在允许的范围内扩大我的市场份额?

2、我是否应当在周边的县市设立批发点？

3、我现有的产品是否有助于我的目的市场定位？

4、我是否该引进一些新产品以完善产品线？

5、我是否可以通过一些手段来巩固我的顾客群？

6、我是否需要增长人员来强化我对某类产品的独家代理权？

7、我的竞争对手的优势在哪里？我的缺陷是什么？l

经销商要强化自己的核心1、摆脱传统毛利经营法的束缚并重新关注与它们的核心功能

2、加强和发展在分销特定产品线方面的专门技术

3、积极扩展销售网络

4、要注意对营销自身的结识。经销商的角色不仅仅是简朴的关注供应商的爱好，或者是顾客的爱好，而是应通过但当营销价值链中有一种有价值的成员，彼此间实现营销支持。

5、拥有自己的团队l

在有限的资金资源下，明确自己的产品线，定制自己的发展思绪1、

经营什么产品和经营多少品种才最合适？

2、如何形成良好的产品组合？

3、如何形成产品与服务的最佳赚钱组合？

4、什么样的产品和服务有助于提高核心竞争力？

5、在与顾客建立良好关系的过程中，何种服务最为重要？那些服务可以取消？那些服务该酌情收费？l

经销商应做到的短期目的1、大限度的运用资金

2、简化你的管理难度

3、减少经营运作成本

4、增长经销商的品牌力量

三、

建立新型的赢利模式l

辞别传统的高利润走向社会平均利润

从通路成员的变化看，中国市场的销售通路发展先后通过了从厂家主导阶段，经销商主导阶段和现在开始的重视消费者的转变阶段。经销商走了从高利润到平均利润的路子。经销商想增强自身的赚钱能力，首要的一点就是转换思维方式，认清市场现状，从暴利心态走向市场运营型在大流通的市场空间中深耕细作，垂直挖潜,从立身做起，以正常的心态，以社会平均利润为赚钱导向进行发展。

l

大类经销商是当前阶段的经销商赢利模式的至优选择。具有集中性，规模性，易管理性的优势。

大类经销商更多额是从经销商的自身出发，有助于经销商提高自身经营管理能力能有效地集中采购，配送，提高资源运用率，减少经销成本，并与终端渠道建立稳固的业务关系。

1、有助于减少终端客户的运营成本，大大减少中断渠道的采购成本，提高工作效率，增强竞争力

2、能直接向生产公司反馈大量的市场销售信息，消费信息，有助于生产厂家调整产品结构，3、改善服务，提高产品反映市场的能力，优化产品价值链，加深厂商利益一体化。

4、能从不同细分的小类产品上更全面的满足不同消费群体的需要。从而得到更高的经销利润回报。增强经销商的赚钱能力。四、

优化结构，完善内部管理，增强赚钱

1、优化组织结构：l

市场部：负责市场的拓展销售、渠道建设、战术操作指导、战术实行及市场服务。

l

战略部：

负责市场的调查研究、分析、市场监督、制定营销战略规划和计划（总经理助理兼职）。2、优化团队结构――团队培训方案3、优化业务流程l

经销商必须通过业务调整和结构升级

l

核心是通过对业务流程中的各个环节进行分解，然后整合、再造。从而达成增值作业。各个环节涉及：选产品、采购、物流、策划、销售、数据管理和分析、信息掌握和分析等要素。

l

目的是通过优化流程，取出不增值部分，拓展区域，扩大总量，稳定市场，争取利润最大化。

l

六个原则：合用、职责明晰、系统、指导经销商、服务终端、减少风险。

五、

整合渠道，增强赚钱，走货畅通1、

市场细分：产品定位、市场定位、渠道明晰

2、

整合渠道：考率渠道的奉献率和销售量

3、

覆盖市场，多种渠道补充,强化占有率

4、

提供策划服务,拉动终端销售量,促进良性循环

六、

创建品牌，增值运营1、

一方面明确厂商关系不是单纯的协议关系，而是合作伙伴关系，一荣俱荣，一损俱损。

2、

经销商加强市场推广，在考虑市场占有率和销售量两个指标的前提下，先创建地方品牌

3、

品牌的区域化运作――――创建样版市场

4、

品牌的传播方式与做法

5、

创建品牌的知名度、美誉度和占有度—－即品牌的支撑点

6、

创建品牌所需要的资源

7、

创建品牌所需要的运作方式

8、

创建品牌的运作阶段，及形象辨认。

9、

创建品牌的理念―――产品导向与品牌导向的结合

福生堂营销战略（具体的行销方案）一、

营销宗旨1、

由本公司市场部建立销售网络，依靠经销商拓展渠道。并由市场部协助经销商填补空白网络合渠道。重要目的为市场占有率、市场占有度、市场销售量、渠道运用率等。

2、

以福生堂营养系列产品为主导，定位消费群体，开展销售活动。

3、

在考虑以上几个目的的前提下，根据具体的数据分析，确立样版市场，配合经销商投入促销方案，推广品牌建设。

4、

逐步在全国范围内，加大促销宣传力度，树立福生堂品牌。二、

营销目的1、

全国地级市无空白市场

2、

合作区域合理的、全面的开发销售渠道

3、

逐步建设销售队伍和分公司建设，逐步加强市场的掌控及对经销商的服务。

4、

完毕福生堂公司规定的销售量和销售回款任务，具体为：总销售量×××万元;计货品××万件.

预计毛利..万元;销售费用…万元；完毕区域建设。。个；市场占有率预计。。％；建立分公司。。个。三、

产品策略1、

产品定位：产品市场定位的关键重要在顾客心目中寻找一个空位，使产品迅速启动市场。

2、

产品质量功能方案：产品质量就是产品的市场生命，公司对产品应有完善的质量保证体系。

3、产品品牌：要形成一定知名度，、美誉度，树立消费者心目中的知名品牌，必须有强烈的创牌意识。

4、产品包装：包装作为产品给消费者的第一印象，需要能迎合消费者使其满意的包装策略。

5、产品服务：策划中要注意产品服务方式、服务质量的改善和提高。

6、市场服务：