股份公司目标管理规定

江钻股份公司目的管理规定第一章总则第一条为了促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充足发挥公司每个员工的积极性和发明性，公司决定在全公司范围内推行目的管理。第二条推行目的管理的原则1、建立全员参与，全员负责的管理模式。2、通过目的管理促进上下级沟通和各部门间的互相协作。3、以协商的方式订立各级目的，并实行分层负责。4、注重成果：根据目的考核体系，将考核结果与员工的奖惩挂钩。5、针对公司所有层面，涉及有经营指标部门和没有经营指标的部门。6、以正面激励为主，负面激励为辅，充足相信员工，强调“自我控制”。第二章职责划分第三条投资发展部发展规划处1、负责组织制定公司目的体系，并将公司各一级部门年度目的在公司主页上予以公布，使各级目的执行人员全面了解公司及各部门目的的互相关系，便于协调，同时增长目的制定与考核的透明度，加强公众监督力度。2、负责各部门目的项及目的值的认定。3、定期对各部门目的管理实行过程及效果进行检查、督导。4、负责制定各部门目的的考核办法。5、负责收集定量指标完毕资料。第四条人力资源部1、参与目的体系的建立，负责组织目的成果评价小组对目的的权重和完毕成果进行评估。2、根据目的管理规定制定考核算施细则。3、将目的成果评价小组评审结果进行综合评分，将考评结果汇总、审核、上报、发布和奖励兑现工作。4、负责目的成果评价小组成员资格认定。5、定期在网上公布目的检查结果。第五条财务部1、参与目的体系的建立，负责定期向考评处提交部门定量指标完毕数据资料，对数据的真实性负责。第六条目的成果评价小组1、负责评估各一级部门指标的权重。2、负责根据评分标准和被考核部门提供的指标完毕情况的相关资料，对各一级部门目的完毕情况进行考评。第七条公司各被考核部门1、参与目的体系的建立，定期按规定制定本部门目的。报发展规划处审核备案。2、负责本部门各项目的的分解。3、准时填写目的追踪单和目的完毕报告表。4、保存定性目的完毕情况的相关资料，如：研究报告及参考资料、讨论会议记录、完毕阶段的记录、月度计划、调研情况等，便于检查和考核。第三章目的体系的设立第八条目的体系层次划分公司目的体系分五个层次：１、公司总目的（Ⅰ级）２、一级部门目的（Ⅱ级）：指公司各子公司、事业部、分公司和公司一级部门目的。3、二级部门目的（Ⅲ级）：各一级部门所属的职能部门的目的。4、下级部门目的（Ⅳ级）：二级职能部门所属单位的目的。5、个人目的（Ⅴ级）：下级部门所属每个岗位员工的目的。第九条目的的设立１、目的设立的时间：为每年度的期末至次年的期初的一个月，各部门排定目的设立日期和程序，以便上下级有时间协商讨论。２、目的设立规定（1）重要性：目的项不宜过多，选择对公司利润/价值影响较大的目的，以3-5条为好，可视具体情况酌情增减。（2）挑战性：目的值不宜过高或过低，应力求接近实际情况，以增长目的的挑战性。（3）一致性：各层次的目的应保持一致，下级目的要以完毕上级目的为基准。（4）职位可控性：制定目的应与本部门或本人的职责相称，应避免目的反复（上下级所制定的目的完全相同，或同级部门所制定的目的完全相同）及目的断层（下级所制定的目的脱离上级所定目的，形成上级目的无人执行的情况）（5）民主性：所有目的的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。（6）可操作性：目的项目必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。若无法量化，则写出定性化完毕标准，定性化的完毕标准措辞应明确，以免引起当事人与上下级之间的误会或意见不和。（7）各级人员在拟定工作目的后，应根据每项目的，拟定具体的工作计划，涉及以下各项内容：明确的方法和环节；必要的资源：完毕的时间和阶段；也许的问题和成功的关键。第十条设立目的的环节：1、由总经理睬同各一级单位主管依据公司发展战略，本年度即需解决的问题，必须完毕的工作，以往经营状况，市场预测等情况，协商拟定总目的方案，由公司董事会批准后作为公司总目的加以实行。2、各一级部门根据公司总目的的分解目的项拟定目的值，目的值由总经理与一级部门负责人共同商定，各一级部门各目的项权重由目的成果评价小组根据各项目的对公司价值/利润影响限度拟定。子公司目的报子公司董事会批准后加以实行；事业部、分公司目的报总经理办公会批准后实行。目的拟定后，由一级部门负责人填写目的卡。3、各一级部门再将本部门目的项分解到二级部门，目的值由上下级共同商定。目的拟定后，由二级部门负责人填写目的卡。4、各二级部门再将目的项分解到下级部门，目的值由上下级共同商定。目的拟定后，由下级部门负责人填写目的卡。5、下级部门再将本部门目的分解到每个岗位的员工，由每名员工根据本人所在部门的目的，结合本人职责，经与部门主管协商后拟定。目的拟定后，由个人填写目的卡。第十一条目的体系的管理工具1、目的卡。见附表1.（1）使用目的卡的目的评价目的成果的依据；下属有调动情况发生时，可做为后来者继续工作的依据。（2）目的卡的填写各部门在拟定自己年度目的后，一级部门由发展规划处负责填写，并发放到各部门，由各部门目的负责人和其上级主管签字，一式三份，目的负责人一份，考评处一份，发展规划处一份。季度目的由各部门先提出，发展规划处平衡后通过计划下达，作为各部门季度检查目的；其它层级部门由目的负责人根据分解目的进行填写。目的卡的填写一般规定在年初完毕。2、目的追踪单。见附表2（1）使用目的追踪单的目的：便于对目的完毕过程进行控制，及时采用纠正措施。（2）目的追踪单的填写：一级部门定量指标由发展规划处负责收集填写；定性指标由各被考核单位填写，交由发展规划处审查。每季度填写一次。一般规定下月15日前送交。3、目的完毕报告表。见附表3（1）使用目的完毕报告表目的：便于客观公正获取真实目的完毕资料，提高考评的准确性。（2）目的完毕报告表的填写上半年结束和年终，一级部门各目的负责人负责填写目的完毕报告表。定量目的根据发展规划处收集的完毕资料进行填写，定性目的由目的负责人根据实际完毕情况填写，然后送交考评处并由其组织目的成果评价小组评审；其它层级部门由目的负责人填写目的完毕报告表，送交上级主管。一般规定下月10日前完毕。第四章目的的检查和实行第十二条每季度检查一次公司各层级目的完毕情况，并将一级部门检查结果在公司主页上进行讲评。半年期后，召开目的管理讲评会议，规定各级管理人员针对上期间目的完毕情况进行检讨、分析，找到差距的重要因素，并提出解决方案，拟定需要重点辅导的部门和人员。第十三条检查程序：1、一级部门：定量指标由发展规划处从数据来源处收集指标完毕情况，填写部门目的追踪单，送交考评处；定性指标由目的负责人填写目的追踪单，报告执行目的的情况，由发展规划处审核后，送交考评处；由考评处将检查结果在公司网上进行讲评。规定次月10日前完毕。2、其它层级各部门：各层级目的负责人填写目的追踪单，送交上级主管检查执行目的的情况。规定次月10日前完毕。第十四条目的执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重限度与影响大小，按下列情况酌情解决：1、该问题仅属个别问题，不致影响总目的或部门目的的完毕时，由目的执行人与直接主管商定解决。2、该问题将影响总目的或部门目的的完毕时，由直接主管协调有关单位商定解决或上报公司经理办公会协商解决。3、由于客观环境因素影响而使目的执行发生困难，无法解决时，可由目的执行人提出修订目的卡，经由上级主管批准后，对目的卡及目的追踪单进行修改，报发展规划处备案。第十五条各级目的执行中出现的问题，经上级主管协商解决解决后，应将解决情况填入目的追踪单。第五章目的成果的评价第十六条本公司各层级部门及全体员工均为目的管理考评对象。第十七条考评方式：采用自我考评、目的成果评价小组考评和上级考评相结合的方式。1、自我考评：每个考核期期末，由目的负责人填写目的完毕报告表自行评价目的完毕情况。2、目的成果评价小组考评：（1）工作内容：评估公司各一级部门定量和定性目的的权重；对照目的卡，检查部门目的完毕资料，听取目的负责人对目的完毕情况的报告，然后评估其成果。（2）形式：由具有资格的人员组成一个目的成果评价小组，人数不超过15人，并设组长一名，实行组长负责制，组长由由人力资源部直接认定或目的成果评价小组推荐产生。（3）目的成果评价小组成员资格规定：坚持原则、清正廉洁、秉公办事、具有敬业精神；规定具有5年以上经营管理经历，熟悉公司经营情况；具有经济、法律和公司管理等方面的专业知识和较高的综合判断能力。每年认定一次。（4）遵循原则：严格按照《江钻股份公司目的管理规定》和《考核算施细则》等有关文献规定，本着“独立、客观、公平、公正”的原则开展考评工作；对各部门考评情况及结果，未经允许一律不得擅自对外披露；在考评过程应坚持原则、清正廉洁、秉公办事，严格履行职责。3、上级考评：由各级主管在考核期期末，对下属目的完毕情况进行考评。第十八条考核周期1、半年考核一次。2、年终进行综合考评。第十九条目的的考核程序1、一级部门考核程序：（1）每个考核期末，由目的成果评价小组根据各一级部门目的完毕报告表和评分标准进行考评。（2）考评处根据考评结果计算部门考评积分，送交总经理审核。2、其它各层级部门考核程序：（1）每个考核期末，各层级目的负责人对目的完毕情况逐级进行自我考评，并呈直接主管考评绩效。（2）上级主管检查下级的自我考评是否对的，对下属目的完毕情况进行考评，并将考评结果送交考评处审核备案。第二十条目的成果的评价1、评价方法：依次对被考核部门每个指标从完毕度、复杂困难度、进行过程中的努力度等三个要素进行评分，并乘以该指标的权重，作为部门目的项完毕得分，再相加得出部门考评积分。计算公式如下：部门考评得分（S）=Σ（目的完毕率评估等级+困难度评估等级+努力度评估等级）×权重2、评价环节：（1）评估“目的完毕率”“目的完毕率”是完毕值与目的值的比率，分定量与定性两种不同的评估法。定量指标：即目的完毕率是定量数字时，对照各部门的定量指标评分标准，超过目的→A，达成目的→B，低于目的→C，远低目的→D。定性指标：对于定性指标完毕标准按A、B、C、D划分等级。（2）评估“困难度”“困难度”原则上在设立目的时即可评估出来，但由于目的实行过程中，条件或环境也许发生变化，故在评价成果是仍应重新评估“困难度”。（3）评估“努力度”“努力度”是指个人在执行目的过程中，面对困难时的努力限度，按A、B、C、D划分等级。（4）评估“最终的考核积分”将评估的“目的完毕率”“困难度”“努力度”等三要素根据各等级分值设立表转换为分值，乘以每个指标的权重，最后得出部门目的考评积分。第二十一条各要素评分标准、等级分值设立表参见《考核算施细则》。一级部门各评价要素由专家小组根据等级评分标准进行评估。其它层级部门由各级主管进行评估。第二十二条目的完毕成果的考评积分将作为部门目的负责人的工作绩效，与各部门目的负责人的奖金和职务考评直接挂钩。第二十三条奖励方式1、根据考评总分每半年兑现一次奖金，目的完毕情况将作为职务考评的一个重要评价要素。在年终考评时，对部门绩效考评成绩优异的单位，可颁发“合力奖”；对执行目的管理表现突出的个人可视情况分别给予“创新奖”、“明星奖”、记功或嘉奖。获奖人员及获奖部门主管在以后的晋升、培训、提薪时优先给予考虑。2、发放奖金：由总经理根据情况拟定奖金总额后，由考评处根据考评结果拟定具体的分派方案，报总经理批准后实行。第六章附则第二十四条本规定由发展规划处负责解释。第二十五条本规定考核算施细则由人力资源部考评处制定。第二十六条本规定报总经理批准后执行，修改须经同样的程序。第二十七条本规定自公布之日起实行。附表1：江钻公司目标卡执行部门：填表日期：年月日目的项目的值权重资料来源备注上级主管（签字）目的负责人（签字）附表2：江钻公司年月日目的追踪单执行部门：目的负责人：目的项本月（季）完成累计完毕目的完毕率自我评价（说明与改善意见）备注预计实际预计实际重要说明完毕工作采用了哪些方法和手段附表3：江钻公司目的完毕报告表执行部门：目的负责人：填表日期：年月日指标项完成情况目标完毕率资料来源自我评价计划完毕实际完毕江钻股份公司目的管理考评实施细则第一条目的为完善公司考评管理制度，规范公司目的管理考核办法，推动目的管理体系的有效运营，根据《江钻股份公司目的管理规定》，特制定本细则。第二条评价内容目的管理考评内容涉及定量指标和定性指标两个部分，根据每项指标对公司价值/利润的影响限度和完毕复杂困难度拟定相应的等级系数。各项指标内容见附表1、附表2，定量指标计算公式见附表3。第三条评价要素及评分标准1、目的完毕率考核：分“定量指标”与“定性指标”两种类型。（1）完毕目的是定量指标时，应以完毕数量来计算完毕率，并按A、B、C、D四个等级进行考核，各等级考核标准见附表2。（2）、完毕目的是定性指标时，以主观判断进行评估，并按以下四个等级进行考核。A等：在考核期内，准时完毕目的计划，并达成预期效果。B等：在考核期内，准时完毕目的计划，但实际效果与预期目的存在一定差距。C等：在考核期内，项目进度只完毕预期目的的一半以上，D等：在考核期结束时，项目进展仍处在起步阶段，人员组织及时间安排均未得到有效贯彻。2、困难度考核：部门在其责任权限范围内要完毕该目的（指标），预期也许碰到的困难，共分为以下四个评分等级：A等：该目的（指标）在实行过程中无任何成功经验可借鉴，独创性很强，同时该目的（指标）能否顺利完毕，在很大限度上取决于外部环境（或条件）的影响，部门需花费70%以上的人力、物力来从事该项计划。B等：该目的（指标）在实行过程中有比较类似的成功经验可借鉴，但又具有较强的独创性，该目的（指标）受外部环境（或条件）的影响不是很大，部门需花费50%以上的人力、物力来从事该项计划。C等：该目的（指标）在实行过程中有类似的成功经验可借鉴，独创性不是很强，该目的（指标）与外部环境（或条件）的变化无任何联系，部门只需花费30%以上的人力、物力来从事该项计划。D等：该目的（指标）在实行过程中有成功的经验可直接加以运用，无需任何创新或只需做简朴的改动即可。3、努力度考核：在目的（指标）实行过程中，是否能根据项目进展，经常组织开展一定形式的调研、座谈（应以记录为准），并且采用的措施、方法是否具有新奇性与独创性。共分为四个评估等级，各等级评分标准如下：A等：在目的（指标）实行过程中，能积极动脑筋、想办法，认真组织开展多种形式的调研、座谈活动，广泛收集各种信息，项目能按预定环节有效展开，工作措施、方法具有很强的新奇性、独创性。B等：在目的（指标）实行过程中，能比较积极地按照项目实行环节开展工作，偶尔需要上级主管督导。C等：在目的（指标）实行过程中，经常需要上级主管督导，方能使工作得以推动，工作积极性欠佳。D等：在目的（指标）实行过程中，工作经常处在被动状态，需要上级主管亲自参与，方能开展工作。目的管理考评采用百分制，各评价要素（目的完毕率、困难度、努力度）A、B、C、D四个等级相应的分值设立见下表1：表1：等级分值评价要素ABCD比重备注目的完毕率7052341870%困难度1086410%努力度201612820%第四条评价计分1、定量指标评分I、计算评价指标目的完毕率。II、拟定困难度及努力度评议等级：对困难度及努力度的评价采用目的成果评价小组评议的方式进行，由小组成员对照评分标准逐项打分，取平均分数作为最后的评价结果。III、计算出定量指标得分定量指标评价得分=（目的完毕率评价得分+困难度评价得分+努力度评价得分）×权重其中:权重=单项定量指标等级系数/Σ部门指标等级系数2、定性指标评分I、根据定性指标所评价的内容，采用以下两种方式评价定性指标的目的完毕率：目的成果评议法：目的成果评价小组各位成员在遵循综合分析、客观公正的原则基础上，依据评价标准，对部分定性指标（见目的体系表）目的完毕率实际达成的等级进行鉴定。调查问卷法（公众评议法）：对部分需全体员工认同的定性指标，可采用以调查问卷的方式来鉴定实际达成的效果。具体评价时，可由目的成果评价小组根据指标性质设计成相应的调查问卷，经员工评议后，鉴定该指标目的完毕率达成的等级。II、拟定困难度及努力度评议等级：评估方法同定量指标评分环节的第条。III、计算定性指标得分：定性指标评价得分=（目的完毕率评价得分+困难度评价得分+努力度评价得分）×权重其中:权重=单项定性指标等级系数/Σ部门指标等级系数3、费用指标考核对费用指标采用只扣不奖的方式进行，具体评价标准见附表2，经算术平均后，拟定费用指标最终考核得分。表2：评价等级与考核得分相应关系评价等级ABCD考核得分0-1-2-44、计算综合评价得分综合评价得分（S）=Σ（定量指标评价得分+定性指标评价得分）+费用指标考核得分第五条评价结果的形成1、综合评价结果以最终评价得分和评价类型加评价级别表达，涉及优（A）、良（B）、中（C）、低（D）、差（E）五种，评价级别是指对每种类型再划分级次，采用在字母后标注“+、-”号的方式表达。优（A）：综合评价得分达成85分以上（含85分）良（B）：综合评价得分达成70分-85分（含70分）中（C）：综合评价得分达成50分-70分（含50分）低（D）：综合评价得分达成40分-50分（含40分）差（E）：综合评价得分在40分以下。每种评价类型再划分级别，分别是：优：A++、A+、A良：B+、B、B-中：C、C-低：D差：E当综合评价得分属于“优”、“良”类型时，以本类分数段最低线为基准，每高出5分（含5分、小数点四舍五入），提高一个级别；当综合评价得分属“中”类型，60分以下用“C-”表达、60分以上（含60分）用“C”表达，当综合评价得分属于“低”、“差”类型，不分级别，一律用“D”、“E”表达。2、评价等级与得分系数的相应关系见下表3表3：评价等级A（优）B（良）C（中）D（低）E（差）A++A+AB+BB－CC－DE考核得分100-9594-9089-8584-8079-7574-7069-6059-5049-4040分以下得分系数1.41.31.21.11.00.90.80.70.60.5第六条评价结果兑现方式1、目的管理考评结果作为公司一级部门的年度工作绩效。2、目的管理考评结果与一级部门主管年终奖金兑现挂钩，与二级部门主管职务考评及奖金分派挂钩，具体办法是：（1）、对一级部门主管，由总经理根据其年薪基数及目的管理考评结果，拟定年终奖金的兑现比例；计算公式为：一级部门主管年终奖金兑现系数=本部门考核得分系数×(基础等级系数+加权平均等级系数)其中：基础等级系数=本部门指标等级最高的一项指标的等级系数加权平均等级系数=剩余指标等级系数之和/剩余指标数部门指标等级与等级系数相应关系如下：表4：指标等级一级二级三级四级五级等级系数1.41.21.00.80.6部门指标等级评估方法见附件1。（2）对二级部门主管的考核由一级部门主管将本部门的目的分解到所属二级部门，并相应设立各项目的的等级系数。各一级部门主管依据各项目的的完毕情况，对所属二级部门进行考评，考评结果作为个二级主管职务考评中“工作绩效”部分的得分。各一级部门主管分解指标和评价打分时要遵循以下原则：第一：Σ所属各二级部门指标(基础等级系数+加权平均等级系数)/二级部门个数≤该一级部门(基础等级系数+加权平均等级系数)第二：Σ所属各二级部门考核得分/二级部门个数≤该一级部门考核得分各一级部门主管依据所属二级主管目的管理考评结果，拟定其奖金兑现额度。二级部门主管奖金兑现额度=本部门考核得分系数×(基础等级系数+加权平均等级系数)×个人薪点数×本部门奖金薪点值其中：基础等级系数=本部门指标等级最高的一项指标的等级系数加权平均等级系数=剩余指标等级系数之和/剩余指标数3、目的管理考核结果与一级部门奖金分派挂钩兑现，具体方式如下：（1）公司依据一级部门目的管理考核结果及部门总薪点数分派各一级部门奖金总额。一级部门奖金总额=一级部门考核得分系数×(一级部门基础等级系数+加权平均等级系数)×一级部门总薪点数×奖金薪点值（2）由各一级部门主管依据所属各二级部门目的管理考核结果及公司兑现的奖金总额，计算拟定所属各二级部门的奖金额度。二级部门奖金总额=二级部门考核得分系数×(二级部门基础等级系数+加权平均等级系数)×二级部门总薪点数×一级部门奖金薪点值（3）由二级部门主管依据所属员工工作绩效考核结果进行半年（和年终）奖金分派。第七条专家评审小组的组成为使目的管理考评工作公开、公平、公正，公司将专门成立目的成果评价小组，小组成员由相关部门具有丰富管理经验，熟悉目的管理考评业务，并可以坚持原则，秉公办事的人员组成，小组成员一般不少于10人，设组长1人，实行组长负责制，具体工作规则见附件2。第八条附则1、本细则由人力资源部考评管理处负责解释。2、本细则报总经理批准后执行，修改时须经同样的程序。3、本细则自公布之日起实行。附件1：《部门目的权重评价标准》附件2：《目的成果评价小组工作规则》附件1：《定量指标考核评价标准表》附表2：《定量指标考核评价计算方法》江汉石油钻头股份有限公司六月二十八日附件1：部门目的等级评价标准一、目的等级设立原则1、目的等级是指单个目的在公司总目的中重要性。2、设立原则：根据每个指标对公司价值/利润的影响限度和完毕复杂困难限度拟定。二、评价标准所有目的分5个等级，每个等级评价标准如下：1、与完毕公司利润直接相关的产品经营和资本运营指标，完毕难度非常大，花费的人力物力非常大、时间长的经营指标。2、与完毕公司利润直接或间接相关的经营指标和非经营指标，对公司利润影响相称大，完毕难度相称大。3、与完毕公司利润直接或间接相关的经营指标和非经营指标，对公司利润影响比较大，完毕难度比较大。4、与完毕公司利润直接或间接相关的经营指标和非经营指标，对公司利润影响大，完毕难度大。5、与完毕公司利润直接或间接相关的经营指标和非经营指标，对公司利润影响一般，完毕难度一般。注：纳入1、2档的指标数应不超过所有指标数的20%，纳入其它档次指标数不超过所有指标数80%。（根据巴比莱定律（二八定律）即20%的指标发明80%的利润。）三、结果解决1、部门目的等级与等级系数相应关系如下：目的等级一级二级三级四级五级等级系数1.41.21.00.80.62、将所有小组成员的评价意见进行加权平均，最后计算每项目的的等级系数。附件2：目的成果评价小组工作规则为规范目的成果评价小组工作行为，保证目的成果评价小组评价工作客观公正、真实可靠，依据公司《目的管理规定》等有关文献规定，特制定本规则。一、建立目的成果评价小组重要目的是运用评价小组成员的经验，检查各部门定量指标和定性指标完毕情况，对部门目的管理的成果进行评价，促进其客观、公正性。二、目的成果评价小组的重要职责：1、负责评估各一级部门指标的权重。2、负责对各一级部门定量指标和定性指标完毕成果进行评价。三、由具有资格的成员组成目的成果评价小组，小组成员资格由人力资源部提出，总经理认定。小组人数不超过15人，并设组长一名，实行组长负责制，组长由人力资源部直接认定或由目的成果评价小组推荐产生。四、目的成果评价小组成员资格规定：1、资格规定：坚持原则、清正廉洁、秉公办事、具有敬业精神2、规定具有5年以上经营管理经历，熟悉公司经营情况。3、具有经济、法律和公司管理等方面的专业知识和较高的综合判断能力。五、目的成果评价小组组长职责：负责组织目的成果评价小组评价工作，协调解决评价工作中出现的争议和问题，组织完毕目的成果评价小组的工作结果报告。六、目的成果评价小组工作内容：1、根据评价标准，评估公司各一级部门定量和定性目的的权重。2、了解目的负责人的自我评价报告，作好评价准备。3、对照目的卡，从以下几个方面检查部门目的完毕资料：自我评价报告参考资料讨论会议记录调研记录和资料工作方法和措施周、月、季工作计划4、听取目的负责人目的完毕情况的报告，并提出质疑。5、根据评分标准和目的负责人提供的指标完毕情况的相关资料，评估目的完毕成果。七、目的成果评价小组在开展评价工作中应遵循的原则：1、严格按照《江钻股份公司目的管理规定》和《考核细则》等有关文献规定，本着“独立、客观、公平、公正”的原则开展考评工作。2、对各部门考评情况及结果，未经允许一律不得擅自对外披露。3、在考评过程应坚持原则、清正廉洁、秉公办事，严格履行职责。八、对评价工作中玩忽职守，存在严重主观随意性，致使评价结果失真，给评价工作导致不良影响的小组成员，取消目的成果评价小组成员资格；情节严重的，给予一定的行政处分。附件1：定量指标评分标准指标超过目的（A）达成目的（B）低于目的（C）远低于目的（D）数据来源经营指标产品销售收入超过目的2%达成目的低于目的1%低于目的5%以上会计处货款回收率达成目的低于目的5%低于目的10%低于目的15%以上会计处需求预测准确率超过目的2%达成目的低于目的3%低于目的5%以上发展规划处成品资金占用达成目的超过目的2%超过目的5%超过目的10%以上发展规划处市场占有率超过目的1%达成目的低于目的1%低于目的5%以上市场研究室供货及时率超过目的2%达成目的低于目的1%低于目的5%以上发展规划处销售成本率低于目的0.5%达成目的高于目的1%高于目的5%以上会计处存货资金占用达成目的超过目的1%超过目的3%超过目的5%以上会计处其它业务收入超过目的2%达成目的低于目的1%低于目的5%以上会计处保证公司经营目的的实现超过目的0.2%达成目的低于目的0.5%低于目的1%以上发展规划处投资融资收益超过目的10%达成目的低于目的1%低于目的5%以上会计处科技人员所占比例超过目的2%达成目的低于目的1%低于目的5%以上组织管理处实现利润（新材料）超过目的10%达成目的低于目的5%低于目的10%以上会计处存货资金占用（新材料）达成目的超过目的2%超过目的5%超过目的10%以上会计处货款回收率（新材料）超过目的5%达成目的低于目的5%低于目的10%以上会计处费用指标只扣不奖管理费用达成目的超过目的0.1%超过目的0.5%会计处销售费用达成目的超过目的0.2%超过目的0.5%会计处销售费用（新材料）达成目的超过目的0.2%超过目的0.5%会计处长期积压物资降库（新材料）达成目的超过目的1%超过目的3%发展规划处培训费达成目的超过目的0.2%超过目的1%会计处业务招待费达成目的超过目的0.5%超过目的1%会计处外宾招待费达成目的超过目的0.5%超过目的3%会计处精神文明建设费达成目的超过目的0.5%超过目的3%会计处团委经费达成目的超过目的0.5%超过目的3%会计处运送费达成目的超过目的0.5%超过目的3%会计处仓库经费达成目的超过