项目成本管理与风险控制

在建筑市场利率越来越低的形势下加强工程项目成本管理堵塞“跑冒滴、漏等“黑洞”是当前项目管理风险制的重点。在审计工作践中，结合个项目成本管理例，从项目竞标、建和构成项目成本的费用构入手，剖析项目成本的“黑洞”成原因，并提出了堵“黑洞措施的建议，供家参考。项目成本管理“黑洞”成分析。项目的建设程涉及方方面面，是个综合协调的系统。项亏损或成本增高，既经营原因造成的“洞，有管理原因造成的黑”。1、投标造的“黑洞”。企业营为追求业务量，项目承人取得经营承包业务，往往取于较低的报价作为中“利器”，工成本缺少严密的测算和析，为日后工程施承包埋下潜亏隐患。2、市场化“黑洞”。业务承揽过程中，少考量市场变化因素特别是建筑市场的政策化及建筑材料的价格动情况考虑较少，为日施工承包增加不可控的风险因。3、业主化的“黑洞”。在承业务以及与业主签订承包同程中，缺少考量业主方面带的风险因素；企业与包经营者缺少对业主的合实力，信誉及资金考量，同对业主经营风险的关很少，一旦业主产生经不善或经营风转嫁，企业及工施工承包者就会面临带风险，并造成项目亏。4、人才用“黑洞”。开拓经营渠道，企在经营过程中对一些握一定社会资源、金融源渠道的“人才进行招安并给予承经营，缺少对其进行实考察、培训，施工承缺少实时管控。一旦安的人”是个空架子或展套现、跑路、欺诈等功夫，发现问题造成损失时为时已晚。5、成本制总目缺失“黑洞。没有成本控制的总目标，或者虽，但却没有严格执行，使项目成本处于失控态。6、材料理制度“黑洞”。亏损的项目中，购买材料计、超定额购买、高价购买的现比比皆是，其结果是料的积压、超支；进出数量、质量把不严，使用浪费丢失现象严重。7、分包程“黑洞”。劳务分包队伍，没实行严格的定额发料度，造成材料超支；对包队伍施工的工程数存在重复计价现象；不虑中标价格，工程以高于中标的价格分包出去，造巨额亏损；让多个外部位挂靠，仅象性

地收取一点管费，最后挂靠单位一了之，而所有的善后费全部由被挂靠目部承担，造成额损失。8、合同理“黑洞”。有合同管理意识，购货、雇用人员、提服务、分包工程、承包程等合同知识知之甚，不理解合同的订立、力、履行、权义务和违约责任基本要素，导致合同理混乱。9、工程质量“黑洞”。目若存在质量问题，导致返工，加大工程质量成本。10、设备用率“黑”。对工程设备使用计划不周，盲目购置一次性摊销或赁大量设备，往造成设备利用率不，造成项目成本急剧增。11、安全故“黑”。同存在项目质量问题样，项目安全事故一出现，直接或间接的善支出，也会形成一个成本黑”。12、项目理费“黑”。最主要的是办公费、差旅费和业务招待费失控。高的办公用品随买，飞机随意坐，高旅馆随意住，擅自扩大务招待费开支围，提高开支标准堵项成本理“黑首是须认落企业理准，论经营上是目施管中，认贯彻司章制，照理程建管理任体，保责到、管到、奖到，才有地进项成管理平的高在具措上，从下几方着手1、不承潜亏项。潜亏项目是指造价低成的工程。在核算成本，要尽可能地以市变化和以前施工的项成本积累的经验为准。2、优化工组织计。人力、材料、机械资的合理配置以及工序合理优化，是项目工资源利用的最大节。3、经营模要适，管理要跟上。企业是盈为目的的经济组织，处理好经营规模和理幅度的相互关系，果其净利润与企业经营额的比值能够定在一定水平并有所提高，那么该企的经营规模就可以继续大或稳定，反则存在经营规模展过快或管理不足问，意味着坏账的风险、程项目不能按完工的风险、发工程质量和安全事故风险在增加。4、推进宗材料一招标采购。在项目成中材料费成本超过工程成本，果企业实行统一招采购，则可大大降低料价格成本。

5、实行干分离经营生产方式。即公司项部承揽的工程任务，企业统一分配。但了提高项目部承揽工任务的积极性，要优先排承揽该工程项目部施工；当项目部的管理、技术以适应工程的需要时，业再安排其它项目部进行施工6、加强本核算推进项目核算工作。一确项目总成本和盈亏目。成本目标是项目制成本的基础，而盈目标是考核项目成本管的能力，各单应有专业小组（员）对项目进行评估确定该项目的总成本目、分项工程成目标以及盈亏目。二是材料招标采购前面已经谈到利用材料购的规模效应可以增加降价的判筹码。要充分考虑金的时间价值，在不提材料价格的前下尽量提高资金使用效率。三是强化全、质量管理。项目部树立安全、质就是效益的观念积极预防和避免可能生的安全、质量事故，少或避免发生全、质量成本。四指定专人负责合同管，对所有已经签订且正履行的各类合进行审查和跟踪不符合我方利益和《同法》规定的要与对方商变更合同；同意变更的要签补充协议，或者对有条款进行修订；对方要变更合同的，须坚持协商一致原则。五是项目部要合实际，制定或完善与制成本有关的章制度。要重视司规章制度的落实工，加强对业务部门执行度的检查。7加强分包管理。一是按照项目确定总成本目标的方式，倒推确定分包工程价款。按照确定项目总成本的定额和分包单位承担的工程量，确定分包工程的项目相关费用。二是严格按照规定拨付和结算工程款。项目部必须按照合同规定的工程价款结算方式，对分包单位完成的合格工程量按月或按工序进行验工计价，结算工程款，不得对分包单位预付备料款和工程款。要建立结算工程款的联签制度，即在结算工程款时，除了验工计价报表外，还要