大唐电力绩效管理方案

———大唐电力绩效管理方案

篇1:大唐电力绩效管理方案

某电力有限责任公司绩效管理方案

第一章总则

第一条

绩效管理是指通过对公司的经营目标进行分解，设定各级的绩效目标，对部门和个人的绩效进行沟通、反馈、考评，从而将个人、部门与公司目标有机结合，提高公司整体绩效，促进职工发展和增强公司竞争力的过程。

第二条

绩效管理的目的

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1、保障组织有效运行，提升公司整体绩效，营造一个既能充分发挥广大职工潜能，又能大力提高公司核心竞争力的良好氛围，使个人目标、部门目标和公司目标保持一致。

2、对绩效实现过程进行管理，考评部门及职工绩效目的实际完成情况，对上一考评期间工作进行总结，为下一期间的绩效改进及个人发展提供帮助。

3、给予职工与其贡献相应的激励以及公正合理的待遇，激发职工的工作热情和提高职工工作效率。

4、提高职工队伍素质，优化人员结构，保持公司人力资源的活力和竞争力。

第三条

本方案适用于我公司各类人员的绩效管理工作。

第二章绩效管理过程

第四条

绩效管理由以下几个环节构成(参见流程图)

1、公司战略规划、经营目标是绩效管理的基础，也是整个绩效管理过程的输入。经营目标是公司战略规划的细化与具体落实。利用平衡计分卡将公司战略规划细化分解到部门和个人，建立公司的关键业绩指标体系，公司经营目标的实现由关键业绩指标的完成来体现。

2、各级责任主体为完成公司分解下来的经营目标，必须根据部门岗位职责制定绩效计划及衡量标准，形成各级责任主体的绩效目标，便于绩效管理的实施。

3、绩效实施与管理是指责任主体根据制定的绩效计划开展工作，努力实现绩效目标的过程。在实施期间，上级记录责任主体的工作表现，同时不定期进行沟通、反馈，对发现的问题提出改进建议。

4、绩效考评是绩效管理的重要环节，是对责任主体在考评期间绩效目标的完成情况进行考评的过程。通过绩效考评，肯定成绩，找出不足，为下一考评期间的绩效改进提供指导。考评结果由人力资源部存档。

5、绩效反馈是根据考评结果与责任主体就本次绩效计划开展情况进行正式的回顾和沟通，肯定成绩、分析问题、制定改进计划的过程。

6、绩效考评结果应用是整个绩效管理过程的输出，以实现绩效改进、职工发展和培训、薪酬调整、浮动工资发放及晋升调配等多项管理目标。

第五条

管理职责划分

公司的绩效管理需要全体管理者和职工共同参与，各个部门和职工都要各司其职，充分发挥各自的作用。为了加强绩效管理，成立公司考评小组，组长由总经理担任，副组长由经营副总经理担任，成员由公司其他领导、发展计划部、人力资源部、总经理工作部、政治工作部和其它有关部门的负责人组成。

1、公司考评小组：制定绩效管理的有关规章制度，核定各部门的绩效指标，审定每个部门各考评项目的衡量标准及权重，审定公司和部门绩效考评结果。

2、高层领导：设定战略目标、审批战略规划及确定年度经营目标，依靠绩效报告，关注绩效完成情况，对公司资源进行优化配置，协调内外部各种利益关系，及时提供关键资源和重点支持。

3、发展计划部：负责公司经济指标及各部门绩效指标的制定、下达及考核，对各部门的经营管理过程进行监控。

4、人力资源部：负责个人考评的管理，对各部门的绩效考评工作进行培训与指导对各部门绩效考评过程中面谈、考评评定、审核调整、汇总等环节的监督与检查;协调与处理各级职工关于绩效考评工作的申诉工作，对考评过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚;定期对各部门考评工作情况进行通报等。根据考评结果核定并发放薪酬。

5、各级主管：负责帮助职工制定月度绩效计划和考评标准，在工作期间，随时或定期对职工予以指导、激励及反馈，帮助职工完成绩效目标;负责所属职工的绩效考评;负责与所属职工的面谈工作，帮助职工制定绩效改进措施。

6、职工：与直接上级一起制定自己的工作计划和绩效目标，努力完成既定的绩效目标;遵守公司的绩效管理制度，积极与上级进行绩效沟通和面谈;在上级的帮助和指导下，制定个人改进计划，不断提高自身能力和绩效。

第三章绩效计划的制定

第六条

部门绩效计划制定的基础是公司每年的战略目标、阶段性经营计划及本部门的职责。各部门月度绩效计划由部门负责人主持制定一次，然后与分管该部门的公司领导进行沟通确认，双方对绩效指标、考评标准及权重达成共识，形成《部门绩效考评表》，由发展计划部汇总平衡，报公司考评小组审核后执行。

第七条

职工绩效计划制定的基础是部门工作目标和本岗位职责。职工绩效计划在直接上级的指导每月度制定一次，然后双方就该计划进行沟通，双方须对绩效目标、考评标准信权重达成共识，形成《职工绩效考评表》。

第八条

职工绩效计划的制定分为准备、沟通、审定等三个阶段。

1、准备阶段：在部门绩效计划制定之后，部门负责人要将绩效计划向下分解，职工对上一级考评期间的绩效计划执行情况进行分析总结，然后根据部门目标和本岗位职责制定本人的绩效计划的初稿。

2、沟通阶段：直接上级参考本部门的目标、该职工的岗位职责与职工讨论拟订的绩效计划初稿，主要侧重于绩效目标、衡量标准、时间要求、资源保证等几个方面，进行必要的修改和补充。

3、审定阶段：对职工的绩效计划进行审定，双方对已达成共识的绩效计划进行签字确认，填写绩效考评表，直接上级与职工各持一份作为考评期间的依据。

第四章绩效的实施

第九条

责任主体要根据考评期初确定的绩效计划开展工作，努力完成各项绩效指标。

第十条

直接上级要及时掌握绩效计划执行情况，对责任主体进行指导，就绩效执行状况进行及时沟通，定期(建议一周)与责任主体一起就本次绩效执行情况进行正式的回顾和沟通，共同分析、解决计划执行中的问题。

第十一条

绩效实施过程中，直接上级应予以资源及行政协调上的支持，协助责任主体实现绩效计划。

第十二条

对于由于客观条件发生变化而导致的部门绩效指导的变化，直接上级应指导责任主体进行修订，双方确认后填写在绩效评估表上，部门指标的调整要经公司考评小组组长审核批准，人力资源部备案。

第十三条

在绩效实施过程中，直接上级要利用观察法、工作记录法和征求他人反馈等方法，收集绩效责任主体在绩效执行过程中，客观、真实的信息，形成书面的工作记录。绩效信息收集的内容主要包括：工作目标或指标完成情况，来自客户的积极的和消极的反馈信息，工作绩效突出的行为表现以及对绩效有负面影响的行为表现等，作为工作指导和绩效评估的依据。

第五章绩效考评

第十四条

绩效考评作为公司绩效管理的一个重要环节，由公司绩效考评、部门绩效考评和个人绩效考评三个层次构成，见下表。

考评层次

考评对象

考评周期

考评项目

公司绩效考

公司

月度、年度

经济指标

部门

绩效考评

所有部门

月度、年度

关键业绩指标、基础绩效指标

个人绩效考评

部门负责人

一般职工

月度考评

关键业绩指标、基础绩效指标

年度考评

绩效指标、综合考评

第十五条

考评原则

一、绩效导向原则，绩效考评突出以关键业绩指标为主的考评内容。

二、定性与定量结合的原则。

三、公正、客观原则。

第十六条

经济指标反映了公司安全稳定生产及经济效益情况，它的完成情况体现了公司在该考证期间的业绩状况。

第十七条

关键业绩指标(KPI)依据组织目标、部门目标、岗位目标等来进行确定，强调输入和输出过程的控制。

第十八条

基础绩效指标(CPI)是指基于部门正常工作职责范围的，只在较大波动时才会对公司整体绩效有重大影响的绩效指标，只在较大波动时才会对公司整体绩效有重大影响的绩效指标。

第十九条

综合考评是上级对下级在该考评年度工作表现情况的综合评定，关注职工能力的提升，对职工工作提出改进建议，帮助职工成长。

第一节

公司及部门绩效考评

第二十条

公司及部门绩效考评由公司考评小组负责。

第二十一条

对公司及各部门的绩效考已评按月度进行。

第二十二条

公司考评的内容为生产经营指标，反映了公司安全稳定生产及经济效益情况，它的完成情况体现了公司在该考评期间业绩状况，也决定了公司绩效工资基数。安全经济指标主要有安全管理、发电量、电费回收率、煤耗、厂用电率及重要任务完成情况，见附表1。

第二十三条

部门考评的内容为关键业绩指标与基础业绩指标，这些指标在各部门的绩效计划制定时确定。关键业绩指标根据当期的工作重点，从部门关键业绩指标集中选取。

第二十四条

考评小组根据考核期内公司主要经济指标完成情况确定公司绩效系数:

完成率110%

110%70%

70%

绩效系数

1.1按实际百分率以0.05为单位四舍五入1.050.750.7--0

第二十五条《部门绩效考评表》(见附表2)有关说明如下：

1、考评内容分为"关键业绩指标'、"基础绩效指标'两部分，其中"关键业绩指标'权重的各子项根据重要性的不同确定不同的权重，整体权重为100%。而基础绩效指标为关键业绩指标的补充，达到考评标准为正常完成，不加分划扣分。达不到正常考评标准范围扣分，超出正常考评标准范围加分。

2、关键业绩指标与基础绩效指标要根据各部门的实际情况来确定，主要结合公司的发展战略目标对部门的要求、本部门职责分工来确定，同一指标在有的部门是关键业绩指标，但在其它部门可能是基础业绩指标，甚至不作为绩效指标。

3、部门关健业绩指标考评得分与基础绩效指标考评加(扣)分相加，得出该部门的绩效考评分数。

第二十六条

各部门于考核期结束后的第5日前将上一月度部门基础考评数据交到发展计划部汇总评分，发展计划部的考评分由公司考评小组直接评定。公司考评小组于考核期结束后的第10日前审定部门考评结果，由发展计划部反馈到人力资源部。

第二十七条

公司考评小组对部门的考评得分进行审定，根据下表确定各部门考评系数。

考评等级

ABCDE

考评分数

95分以上

94~9089~8079~7069分以下

考评系数

1.11.00.90.80.7第三节

个人绩效考评

第二十八条

考评工作按管理层次的不同，由直接领导对于职工业绩进行自上而下的逐级考评评价。公司领导的绩效工资与公司绩效挂钩。

第十九条

考评周期与考评内容

个人绩效考评分月度考评与年度考评，其中月度考评指标包括关键业绩指标和基础业绩指标两部分;年度考评要填写个人总结，考评内容包括绩效指标现综合考评两部分。

第三十条

《个人绩效考评表》(见附表3附表6)有关说明如下：

一、关键业绩指标

部门主任以下人员的关键业绩指标在制定绩效计划时确定，由直接上级依据完成情况对下属进行绩效考评。

二、基础绩效指标

基础绩效指标正常完成，则个人绩效不加分不扣分。达不到考评标准，或在允许范围外，则扣分;而超过考评标准，则进行加分。

1、职工的月度绩效考评分数由其个人关键业绩指标月度考评得分与基础业绩指标月度考评得分相加得出。

2、年度绩效指标考评主要参照月度考评的结果，为12个月度绩效考评分数的平均分

3、年度综合考评

年度综合考评侧重对职工能力与态度的评定，直接上级就下属的综合表现提出建议性评价，帮助职工成长。

4、个人的年度绩效考评分数为年度绩效指标考评与年度综合考评分数各乘一个系数后相加得到，具体见附表56。

第三十一条

绩效评分

1、公司各部门职工的绩效考评方式为该岗位直接上级考评的方式，在对被考评人评分的时候，要严格按照考核期初制定的标准执行，并参考经常与被考评者有工作联系人员的意见。

考评等级

ABCDE

考评分数

95分以上

94~9089~8079~7069分以下

考评系数

1.11.00.90.80.7~02、

各部门可参照下表确定职工月度考评系数：

其中，对于具有二级考核且人数较多的生产部门的职工及后勤职工应参照下表的强制分布比例确定其月度考评系数

考评等级

ABCDE

比例

5%30%50%10%5%

考评系数

1.11.00.90.80.7~0各部门所有人员的月度绩效考评应在考评期结束后的一周内完成。

第六章绩效反馈与结果运用

第三十二条

公司考评领导小组在月度经营分析会上全面总结公司和各部门在考评期间绩效执行情况，并对下一考评期间的绩效计划提出改进建议。

第三十三条

在个人考核结果确定前直接上级在规定时间内与被考核人员进行绩效面谈。月度绩效考核，直接上级至少要与D等以下职工进行面谈。

第三十四条

绩效面谈要面向未来，关注下一阶段职工绩效的改进。对于优秀职工，重点鼓励他们维持现有绩效;对于合格职工，重点是客观分析，找出问题，制定新的绩效改进计划;对于不合格的职工，重点是关注工作本身而不是针对个人，分析问题，找出差距，重新制定绩效开发计划。

第三十五条

人力资源部对绩效面谈的执行情况不定期超等抽样检查，对没有规定执行绩效面谈的部门和人员，视情况给予通报和考评成绩降级的处理。

第三十六条

公司绩效考评结果反映公司整体业绩，用于确定公司绩效工资额度。

第三十七条

部门考评结果

1、用于确定部门的绩效工资总额。

2、作为部门负责人的绩效考评结果。

3、指导部门改进工作，提高绩效，作为制定下一个考核期的绩效计划的依据。

第三十八条

个人绩效考评结果的运用

人力资源部为每位职工建立考评档案，考评结果将作为绩效工资发放、工资晋级、岗位调整、培训等重要依据。

1、应用于绩效工资发放：根据考评结果对应不同的考评系数，具体薪酬核算及发放见《薪酬管理方案》。

2、应用于工资晋级：年度考评为A级的职工有资格在本岗位薪等内晋升薪级。

3、应用于岗位调整：年度考核为D级以下的职工可根据相关规定下调岗位;年度考评为A级的职工，根据公司需要可优先晋升岗位。

4、应用于培训：年度考评为E级或两个月度考评为E级或一年考评中累计三个月度考评为D级的职工可根据规定强制待岗学习。

第七章附则

第三十九条

被考评者如对考评结果持有异议，在与直接上级交流后仍不满意，可直接向人力资源部申诉，人力资源部一周内必须以申诉内容组织调查，并将处理结果通知申诉者。

第四十条

被考评对象拒绝接受考评或无故拖延的，其考评成绩为不合格。

第四十一条

本方案未尽事宜另行研究决定。

第四十二条

本方案由人力资源部负责解释。

附件：

1、公司绩效考评表

2、部门绩效考评表

3、绩效考评表

4、部门负责人月度考评表

5、一般职工年度考评表

6、部门负责人年度绩效考评表

篇2:混凝土公司搅拌站绩效考核管理制度

混凝土公司搅拌站绩效考核管理制度

3.8.1目的

工作绩效考核，简称考核，目的在于通过对员工一定期的工作成绩、工作能力的考核，把握每一位员工的实际工作状况，为教育培训、工作调动以及提薪、晋升、奖励表彰等提供客观可靠的依据。更重要的是，通过这些评价可促使员工有计划地改进工作，以保证本站营运与发展的要求。

3.8.2绩效考核原则

3.8.2.1考核不是为了制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高；

3.8.2.2考绩应以规定的考核项目及其事实为依据；

3.8.2.3考绩应以确认的事实或者可靠的材料为依据；

3.8.2.4考绩自始至终应以公正为原则，决不允许营私舞弊；

3.8.2.5本站按组织结构序列逐级进行工作目标考核；

3.8.2.6采取定量和定性相结合的考核办法。

3.8.3适用范围

除按计时或计件方式发放薪酬的员工外，本制度适用本站全体员工。

3.8.4绩效考核内容和方法

3.8.4.1绩效考核内容

考核内容分工作业绩和行为表现两部分。工作业绩主要以科室内例行性工作和临时性工作的推进和完成情况为主要考核内容；行为表现主要以出勤、言行表现及各科室协作表现为主要考核内容。考核结果作为日常薪酬调整、奖金发放、职位调整的依据。

3.8.4.2绩效考核方法

综合科负责每月统计汇总绩效考核得分情况，并报上级分公司行政部。绩效考核得分情况是奖惩兑现的重要依据，奖惩制度另行制定。

工作业绩以《目标管理卡》为主要评分工具，出勤情况以综合科考勤表作为评分工具，言行及各科室协作表现以《民主评议表》作为评分工具。综合科每半年进行一次考核，年度考核以本年平均数为年终绩效考核得分。

绩效考核得分=《目标管理卡》得分７０％＋（考勤得分＋《民主评议表》得分）/230%。

其中，《目标管理卡》打分按如下组织序列进行：

A、基层：一般员工、辅助工、杂工由各职能科室负责人打分。

B、中层：各职能科室正副科长由直属高层管理人员打分。

C、高层管理人员：本站经理由上级分公司总经理打分；本站副经理、副总工程师、经理助理由经理打分。

《民主评议表》打分为各科室员工对本科室同事打分，高层管理人员之间相互打分，一律采用无记名票。

3.8.5绩效考核结果的档次

A、优秀（90100分）

B、称职（8590分）

C、基本称职（8085分）

D、不称职（7580分）

E、最差（75分以下）

3.8.6考核结果的处理

本站对员工按如下方式处理绩效考核结果：

A、优秀者获3个奖金基数；

B、称职者获2个奖金基数；

C、基本称职者获1个奖金基数；

D、不称职者获0个奖金基数，由经理对其实施诫免谈话和警告；

E、最差者获0个奖金基数，并调离现工作岗位。

本站发放季度奖或半年奖或年终奖时以每位员工的绩效考核得分作为重要参考依据。

3.8.7绩效考核工具

3.8.7.1目标管理卡

填表说明：

A、日常工作职责描述由被考核人及其直属上级领导协商填写，内容保持相对的稳定。

B、日常工作分值总分100分，由被考核人直属上级给出各项具体工作分值。

C、日常工作得分由被考核人直属上级在月末考核时打分。

D、临时性工作是指非职责范围内的工作安排，属于加分项。分值由被考核人直属上级在月末考核时给出。

考核时间：年月

考核人：

被考核人信息科室岗位姓名

日常工作职责描述完成情况（好、一般、不好）分值得分

小计100临时工作工作目标（描述）计划完成时间

（年/月/日）进度（达成、推进中、中止、终止）未达成情况说明分值得分

小计

合计

备注

3.8.7.2考勤表

综合科统计每月各员工考勤情况，考勤绩效总分100分，并按如下方式加减分数：

A、迟到或早退1次扣2分；

B、旷工1天扣5分；

C、事假1次扣0.5分；

D、加班1次加2分。

3.8.7.3民主评议表

A、各科室民主评议表

考核月：

科室：

姓名得分

B、高层管理人员民主评议表

考核月：

姓名得分

3.9奖惩制度

3.9.1总则

3.9.1.1为严明纪律，奖励先进，处罚落后，调动员工积极性，提高工作效益和经济效益，特制订本制度。

3.9.1.2对员工的奖惩实行以精神鼓励和思想教育为主、经济奖惩为辅的原则。

3.9.1.3本制度适于本站全体员工。

3.9.1.4综合科及上级分公司行政部负责监督本制度的贯彻实施。

3.9.1.5本制度适用于未注明条款的其他各项规章制度。

3.9.2奖励

3.9.2.1奖励方法

A、大会表扬；

B、奖金奖励；

C、晋升提级。

3.9.2.2奖励事项

A、遵纪守法，执行本站规章制度，思想进步，文明礼貌，团结互助，事迹突出；

B、一贯忠于职守、积极负责，廉洁奉公，全年无出现事故；

C、完成计划指标，经济效益良好；

D、积极向本站提出合理化建议，为本站采纳；

E、全年无缺勤，积极做好本职工作；

F、维护本站利益，为本站争得荣誉，防止或挽救事故与经济损失有功；

G、维护财经纪律，抵制歪风邪气，事迹突出；

H、节约资金，节俭费用，事迹突出；

I、领导有方，带领员工良好完成各项任务；

J、坚持自学，不断提高业务水平，任职期内取得大专以上文凭或获得其他专业证书；

K、其他对本站作出贡献，经理或上级分公司领导认为应当给予奖励的。

员工有上述表现符合《晋升制度》规定的，给予晋升提级。

3.9.2.3奖励程序

A、员工推荐、本人自荐、科室提名；

B、综合科或上级分公司行政部审核；

C、经理或上级分公司总经理批准。其中，本站高层管理人员获奖，由上级分公司总经理批准；本站中层管理人员及以下级别员工获奖，由本站经理批准，并报上级分公司行政部备案。

3.9.3处罚

3.9.3.1受处罚的行为

员工有下列行为之一，视情节轻重，分别给予经济处罚（扣除一定时期的奖金、扣除部分工资、其它罚款）和行政处分（警告、记过、降级、辞退、开除）：

A、违反国家法规、法律、政策和本站规章制度，造成经济损失或不良影响的；

B、违反劳动法规，经常迟到、早退、旷工、消极怠工，没完成生产任务或工作任务的；

C、不服从工作安排和调动、指挥，或无理取闹，影响生产秩序、工作秩序的；

D、拒不执行上级分公司决议及经理、副经理或科室领导决定的，干扰工作的；

E、工作不负责，损坏设备、工具，浪费原材料、能源，造成经济损失的；

F、玩忽职守，违章操作或违章指挥，造成事故或经济损失的；

G、滥用职权，违反财经纪律，挥霍浪费本站资财，损公肥私，造成经济损失的；

H、财务人员不坚持财经制度，丧失原则，造成经济损失的；

I、贪污、盗窃、行贿受贿、敲诈勒索、赌博、流氓、斗殴，尚未达到刑事处分的；

J、挑动是非，破坏团结，损害他人名誉或领导威信，影响恶劣的；

K、泄露本站秘密，把本站客户介绍给他人或向客户索取回扣、介绍费的；

L、散布谣言，损害本站声誉或影响本站安定团结的；

M、利用职权对员工打击报复或包庇员工违法乱纪行为的；

N、有其他违章违纪行为，经理或上级分公司应予以处罚的。

员工有上述行为，情节严重，触犯刑律的，提交司法部门依法处理。

3.9.3.2损失赔偿

员工有上述行为造成本站经济损失的，责任人除按上条规定承担应负的责任外，按以下规定赔偿本站损失：

A、损失100万元以上，赔偿损失的2%；

B、损失50万-100万元，赔偿损失的3%；

C、损失10-50万元，赔偿损失的4%；

D、损失5-10万元以下的，赔偿损失的5%。

E、损失1-5万元，赔偿损失的10%

F、损失1万元以下的，赔偿损失的20%

各级管理人员发现下属员工违反本制度规定的行为时，应及时向综合科或上级分公司行政部报告；员工也可向上述部门检举、揭发任何人的违纪违章行为，要求处理。

3.9.3.3调查程序

综合科或各科室领导接到报告、检举、揭发，应即报经经理或上级分公司总经理批准后进行调查处理。

调查完毕，综合科或上级分公司行政部出具《处理意见书》呈报经理或上级分公司总经理批准，交有关部门执行并通知受处罚人。

3.9.3.4处罚注意事项

A、给予员工行政处分和经济处罚，应当慎重决定。必须弄清事实，取得证据，经过一定会议讨论，征求有关部门意见，并允许受处罚人进行申辩。

B、调查、审批员工处分的时间，从证实员工犯错误之日起，开除处分不得超过2个月，其他处分不得超过1个月。

C、对员工进行处罚，应书面通知本人，并记入档案。

D、员工对处罚决定不服的，允许提请复议；对复议决定不服的，允许向上级主管机关申诉。

E、受处罚的员工，在处罚事项未了结之前，不得调离本站（本站宣布辞退、开除的除外）。

F、受处罚的员工，能改正错误，积极工作，在1年内弥补经济损失或完成利润指标的，经所在科室提议或本人要求，综合科或上级分公司行政部审核后呈报经理或上级分公司总经理批准，可酌情减轻或免除处罚。

篇3:餐饮公司绩效考核管理体系设计方案

**餐饮管理（北京）有限责任公司

绩效考核管理体系设计方案

第一章总则

适用范围

本方案适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称"公司'）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。

考核目的

通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；

通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；

通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

考核原则

以提高员工绩效为导向；

定性与定量考核相结合；

多角度考核；

公平、公正、公开。

考核用途

考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

薪酬分配

职务晋升

岗位调动

员工培训

第二章考核组织管理

公司薪酬与考核管理委员会职责

公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。其职责如下：

负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则；

审核公司一般员工的年度考核结果；

最终处理员工考核申诉。

公司综合办职责

公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：

制订员工考核管理制度的实施细则；

对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；

对考核过程进行监督与检查；

通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；

对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；

协调、处理员工考核申诉的具体工作；

组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；

建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

经营办职责

公司经营办作为部门、项目考核工作的具体执行机构，主要负责：

负责部门、项目绩效考核管理制度的实施细则；

根据公司年度经营计划，提出项目、部门考核方案，包括各部门考核指标、目标值、权重等，考核管理委员会通过后组织执行；

负责组织部门、项目考核的实施，汇总统计部门、项目考核评分结果，报综合办；

通报公司部门、项目考核工作情况；

负责部门、项目考核最终结果的公布。

各部门、项目负责人的职责

负责本部门、项目考核工作的整体组织及管理；

负责处理本部门、项目关于考核工作的申诉；

负责制定本部门、项目员工的考核指标；

负责本部门、项目员工的考核评分及统计汇总；

负责对本部门、项目员工的考核结果进行反馈，并帮助其制定改进计划，并对考核工作情况进行通报。

为本部门、项目人员建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

第三章

考核方法

考核周期

考核分为月度考核、季度考核、项目考核和年度考核。其中月度考核、季度考核于月度、季度结束后十日内完成；项目考核于项目结束后十日内完成，年度考核于次年一月二十日前完成。

不同的考核对象考核周期不同，详见下表：

表3－1考核周期表

考核对象

考核周期

公司高管人员

年度考核

经营办、财务部、综合办、监察办等职能部门全体员工，以及房产部、工程部、技术中心等业务部门中未参加项目的职能人员

季度考核、年度考核

采购部、店管部、中心厨房、单店全体员工

月度考核、年度考核

房产部、工程部、技术中心等业务部门负责人及参加项目的业务技术人员、证照管理员

项目考核、年度考核

考核关系

考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象在不同的考核中对应不同的考核关系，所有可能的考核关系见表3－2。

表3－2考核关系表

考核对象

考核关系

高管人员

直接上级

部门负责人

直接上级、同级、直接下级

一般员工

直接上级、同级考核

考核维度

考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。

个人考核的考核维度主要包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的关键业绩指标（KPI）组成，对不同的考核对象、不同考核期间应采用不同的考核维度和不同的关键业绩指标（KPI）。

绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

任务绩效：体现本职工作任务完成的结果，每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《绩效考核指标示例》。

管理绩效：体现管理人员对岗位管理职能的发挥。指标定义详见附录一。

周边绩效：体现相关部门（或相关人员）团队合作精神的发挥。指标定义详见附录二。

态度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为：积极性、协作性、责任心、纪律性。指标定义详见附录三。

能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。指标定义详见附录五、六。

关键业绩指标（KPI）设立的原则

可控性：指标能够测量或具有明确的评价标准，必须为被考核人所能影响；

当期可测量性：指标能够测量的最短周期应与考核期一致；

重要性：指标项不宜过多，注重于对公司绩效有直接影响的关键指标，一般为36个；

一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；

挑战性：指标值应综合考虑历史绩效、未来发展预测、同行业竞争对手的绩效确定，不宜过高或过低，应使被考核人经过努力达到；

民主性：所有考核指标值的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。双方无法达成一致时，二者的共同上级具有最终决定权。

关键业绩指标的设立

在考核期初，被考核人的直接上级根据公司和本部门的计划要求、被考核人岗位职责规定的工作任务，与被考核人共同协商制定被考核人当期工作计划和目标；

直接上级与被考核人共同协商将当期工作计划和目标转化为考核指标，其中绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施；

工作计划和考核指标的更改需经被考核人及其直接上级商定，并报上一级主管领导批准后方可生效。

关键业绩指标的权重

权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。

指标的权重一般不低于5%，过低则难以在全部指标中体现其作用；指标之间的权重差异最好不低于5%，以体现不同指标之间重要性的差异。

"一票否决'指标：对特别关键，影响全局性工作成果的指标可设立为一票否决指标，即如果某项关键指标未按标准完成，无论其它指标是否完成，本周期内的考核总体得分都视为0分。

考核记录

考核期初，直接上级向被考核人说明其考核维度、指标和权重，由双方讨论认可。同时，各考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，建立日常考核台帐，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉的处理。

考核结果确认

定量指标的考核结果确认

定量指标的考核结果直接根据被考评人该项指标实际完成情况与该指标的权重确定。

考核结果＝（各项考核指标分值相应权重）

定性指标的考核结果确认

定性指标按照"A：超出目标、B：达到目标、C：接近目标、D：远低于目标'等四个标准来进行评分，每个标准对应一段相应的分值范围，总体分值范围为0120分，评分时以5分为一个单位进行打分，考核结果的具体定义和对应关系见表3－3。

表3－3定性指标评分等级定义表

考核得分

1202351007065-0标准

A：超出目标

B：达到目标

C：接近目标

D：远低于目标

定义

实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成绩

实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩

实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误

实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误

考核结果的分布

一般员工个人绩效考核结果按部门或项目分组，各组按照最终考核得分进行排序后分为优、良、中、基本合格、不合格五个等级，组内人员考核结果应参考表3－4所列的比例进行强制排序，使各员工的考核结果尽可能接近正态分布（见图1），以拉开考核结果，真正起到奖优罚劣的作用。

部门负责人考核结果不进行强制排序，其考核结果按表4直接划分为优、良、中、基本合格、不合格等5个等级，按《薪酬管理体系设计方案》中规定的考核系数计算绩效工资。

各部门考核结果不进行强制排序，按照表3－5根据实际得分评定等级。

优良中

基本合格

不合格

高

考核分数

低

图1考核结果参考分布图

表3－4考核结果强制分布对照表（参考）

综合评定等级

优良中

基本合格

不合格

强制分布比例

5%-10%

15%-20%

其余

15%-20%

5%-10%

表3－5考核结果与评定等级对照表（参考）

考核得分

110－120**5－11095－10585－9585综合评定等级

优良中

基本合格

不合格

第四章

月度、季度考核

月度、季度考核维度

各级部门负责人

部门负责人的月度、季度考核只从绩效纬度进行考核，包括任务绩效和管理绩效，其权重见下表：

表4－1各级部门负责人（包括副职）考核维度、权重表

考核维度

季度考核权重

考核人

任务绩效

关键业绩指标70%

直接上级

月度、季度工作计划（重要任务）

管理绩效

工作任务管理30%

人员管理

其他员工

其他员工的月度、季度考核从任务绩效和态度两个纬度进行考核，其权重见下表：

表4－2其他员工考核维度、权重表

考核维度

季度考核权重

考核人

任务绩效

关键业绩指标80%

直接上级

月度、季度工作计划（重要任务）

态度20%

月度、季度考核流程

月度、季度考核流程包括以下几个步骤：

启动考核：各部门负责人在期初启动考核工作。上期的考核评定和下期工作计划确定一起启动。

确定任务绩效目标

在期初五日以内（遇节假日、双休日顺延），直接上级根据公司经营计划和实际工作要求，就当期主要工作任务、考核标准、指标权重等内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核表》（参见附录八）。对于易量化的考核内容采用3~5个关键绩效指标进行考核（参见附录十一：考核指标示例），对于不易量化考核的内容采用对月度、季度工作计划（重要任务）进行考核评价的方式，然后确定要求达到的目标值和各个计划或任务的权重。确定后双方各持一份，作为本月度、季度的工作指导和考核依据。

计划执行过程中，考核双方及时沟通。被考核人直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核表》，并向上一级主管报请批准。

收集资料，确定考核结果

考核期结束后，各有关部门提供考核期间公司财务、经营等方面的详细数据资料。直接上级根据资料明确被考核人各项指标实际完成值，对比目标值，计算各项指标得分，填写《绩效考核表》中考核评分部分。

统计汇总考核结果

各部门负责人收集本部门被考核人的评分资料，综合办收集公司的考核评分资料，汇总考核结果。

审批考核结果

各部门负责人的考核结果由公司总经理质询、审批；各部门其他人员的考核结果由公司主管领导质询、审批。

考核结果反馈

直接上级将最终考核结果反馈给被考核人，双方就考核结果面谈。直接上级明确指出被考核人的成绩、优点及需改进的地方，听取被考核人的意见并详细记录。

月度、季度考核结果的用途

月度、季度考核结果直接影响月度、季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬的具体影响见《薪酬管理体系设计方案》。

调动新岗位的员工，试岗期间不进行考核，其考核结果视为中，试岗期满后参加考核。

第五章

个人年度考核

个人年度考核对象

年度考核对象为除以下员工以外的公司所有员工：新入职员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经公司批准可以不参加年度考核。所有不参加年度考核的员工其考核结果视为"中'。

其中：公司总经理的年度考核由董事会考核，公司其他高管人员的年度考核由公司总经理考核，均按照《绩效合同管理办法》执行。

个人年度考核维度

年度考核是在对个人全年各月、季、项目考核结果的基础上，考虑个人的周边绩效和部门年度考核结果，总结得出个人年度综合考核结果。同时，为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，增加能力维度的考核，但能力评价结果不与工资和奖金直接挂钩，只是作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。

个人年度考核流程

每年元月110日，综合办组织公司内部周边绩效考核。

各部门负责人在每年元月1015日汇总被考核人的评分。

薪酬与考核管理委员会组织各部门负责人在每年元月10－15日进行年度绩效质询会对其考核结果进行质询。

其他员工的考核结果报公司主管领导质询、批准，确定最终考核结果，并做出奖惩决定。

元月20日前各部门将考核结果报公司综合办，综合办确定最终考核结果并做出奖惩建议，由薪酬与考核管理委员会批准后执行

直接上级将考核结果与奖惩决定反馈给被考核人，双方面谈，确定被考核人下一步改进及接受培训计划，制订具体改进措施。

考核人于下一考核年度跟踪被考核人改进计划的落实情况。

第一节

个人年度综合考核

个人年度综合考核的维度与权重

针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

公司高管

表5－1公司高管人员考核维度、权重表

考核维度

考核人

年度考核权重

绩效合同得分

董事会或总经理90%

周边绩效

同级10%

部门负责人

表5－2部门负责人（不含部门副职）考核维度、权重表

考核维度

考核人

年度考核权重

年度部门考核值

经营办

30%

月度、季度个人及项目考核平均值

综合办60%

周边绩效

同级10%

一般员工（部门副职相同）

表5－3一般员工考核维度、权重表

考核维度

考核人

年度考核权重

年度部门考核值

经营办10%

月度、季度个人及项目考核平均值

综合办90%

个人年度综合考核结果的用途

个人年度综合考核结果主要作为职务等级、工资等级升降、年终奖金发放、岗位职务聘任、培训等工作的依据。

依据考核结果的不同，公司做出不同的奖惩决定，一般有以下几类：

职务等级升降

表现优异是职务晋升的必备条件。年度综合考核为"优'的员工，列为人才梯队的后备人选及职务晋升对象。

年度综合考核为"不合格'或者连续两年考核为"基本合格'的员工将被解除劳动合同或待岗。

工资等级升降

年度综合考核为"优'的员工，岗位工资等级晋升一档，但已达到本岗位最高档次工资水平的，则不再上调；年度综合考核为"基本合格'的员工岗位工资下降一档，但已达到本岗位最低档次工资水平的，则不再下调。

年终奖分配

在年终奖分配时，不同的考核结果对应不同的考核系数，详见《薪酬管理体系设计方案》。

岗位职务聘任

年度综合考核为"优'的员工，优先列为聘任对象。

培训

针对考核成绩，公司可以提供不同的、有针对性的培训。年度综合考核为"优'的员工，优先列为深造培训的对象。考核为"基本合格'的员工，由综合办结合部门主管对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

第二节

个人年度能力评价

能力定义

指被评价人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。不同评价对象的评价主体、能力指标不同。能力评价分为：团队合作、团队发展、战略思考能力、分析和决策能力、计划和组织能力、解决问题能力、创新能力、影响能力、口头沟通能力、书面沟通能力、员工评估、员工辅导、激励、授权、工作效率、应变能力、知识能力。指标定义详见附录四。

评价目的

年度能力评价是为了对员工的素质及发展潜力进行评估和跟踪，评价结果不与工资和奖金直接挂钩，作为员工自我发展和选拔员工的一项重要依据。

评价关系

表5－4评价关系表

评价对象

评价关系

各部门负责人（包括部门副职）

直接上级、同级、下级评价

一般员工

直接上级、部门同级评价

第六章

部门考核

部门绩效考核目的

部门绩效考核是为了衡量整个部门的工作绩效，以补充个人绩效考核只针对个人职责，不对个人职权外的工作进行考核的局部性。通过部门绩效考核，可以促进从部门负责人到一般员工都充分重视部门直到整个公司的整体绩效。

部门绩效考核将作为个人年度综合考核的内容，针对不同的考核对象，以不同的权重计入个人年度综合考核结果中。

考核周期

部门考核为年度考核，于次年一月十五日前完成。

考核关系

经营办为部门考核的负责人。考核期初，经营办在分析上一考核期公司业绩状况和本期经营目标的基础上，提出当期各部门考核指标、权重等方案，薪酬与考核管理委员会审批通过后执行。

考核流程

考核流程与办法可参见个人年度考核。

考核维度及权重

部门考核维度及权重见下表：

考核维度

考核人

年度考核权重

任务绩效指标考核

经营办90%

满意度调查

经营办10%

部门任务绩效指标可参照《绩效考核指标示例》中的定义或根据实际情况定义新指标，报上一级主管领导审批后实施