建设项目现场精细化管理深度解读讲义

房地产工程项目管理精细化地产行业到底是一个什么性质的行业？1、建筑行业？2、生产行业？3、金融行业？本课程讲述的是作为房地产行业的管理，究竟是该管什么，不该管什么。房地产项目工程项目管理体系的建立和实施开发商项目管理常见的问题：（可以说大部分为开发商自身造成）1、设计工作被动管理，基本靠外部资源2、项目进度与工程质量、造价的相互冲突；3、二次设计严重漏项，施工过程中各专业不交圈4、总包单位尽不到总包的责任5、上级指定了承包商，不但缺乏绩效，还不听指挥6、分包单位各自为阵7、监理形同虚设8、项目经理更换如走马灯9、过程洽商推挤成山10、后期结算双方严重扯皮11、合作方基本成为黑名单12、名副其实的“工地”13、项目完工时，许多资料找不到，许多事不知是如何完成的房地产项目工程项目管理体系的建立和实施没有质量的扩大规模是一条不归路

王石在万科2013年年会上的发言质量是项目品质的关键，在现在的市场条件下，质量与房价存在以下关系：房价涨，有问题业主也忽略；房价跌，质量问题无限放大。房地产项目工程项目管理体系的建立和实施房地产项目工程项目管理体系的建立和实施第一讲：项目管理体系的建立第二讲：产品、技术研究管理第三讲：防水节点汇编第一讲项目管理体系的建立第一部分：房地产项目工程管理的现状分析1、合作模式分析2、合同管理分析、承包模式管理3、现场管理模式分析第二部分：房地产行业要建立怎样的项目管理模式1、房地产项目部配置人员的基本素质要求2、项目施工全过程管理控制要求（使工程管理有法可依）3、项目施工全过程实体控制要求房地产项目工程项目管理体系的建立和实施房地产项目工程项目管理体系的建立和实施房地产项目工程项目管理体系的建立和实施当前地产行业与外部资源的合作关系长期战略合作伙伴（70%以上，总包一定含在内的）通过真招投标定的通过假招投标定的政府关系强压的（土地关系、建委关系、垄断行业的关系）（不可避免）公司领导的关系（不可避免）房地产项目工程项目管理体系的建立和实施对施工合作方考察时注意的几点问题：1、杜绝挂靠2、资质等级、人员结构3、合同履约能力4、流动资金5、洽商与变更比例房地产项目工程项目管理体系的建立和实施

承包模式管理：都在肢体分包都在做总承包都在违反建筑法合理的合同应该怎么签订？（不违法合同）合理的合同数量应该是多少？案例分析：某项目的合约管控表附件：某项目合同明细房地产项目工程项项目管理体系的建建立和实施房地产公司为什么么做不了总承包？？1、与国家监管机制制不符合（没有资资质）2、地产行业的工程程管理没有机制，，属于行业空白。。3、机构和人力资源源不健全4、社会资源整合能能力差5、中国建筑市场的的信任危机6、开发商把承包商商做为融资手段地产行业实质是一一个金融行业，其其重要的职责是整整合好社会各种资资源，为国计民生生做出更大的贡献献第一讲项目管管理体系的建立第一部分：房地产产项目工程管理的的现状分析1、合作模式分析2、合同管理分析、、承包模式管理3、现场管理模式分分析第二部分：房地产产行业要建立怎样样的项目管理模式式1、房地产项目部配配置人员的基本素素质要求2、项目施工全过程程管理控制要求（（使工程管理有法法可依）3、项目施工全过程程实体控制要求房地产项目工程项项目管理体系的建建立和实施房地产项目工程项项目管理体系的建建立和实施设计总包建筑方案外装修施工图室内装修施工图市政规划方案建筑施工图建筑结构水暖电消防园林开发商精装修设计提前介介入设计总包管理模式式：设计总包管理模式式分析与探讨：1、设计创造价值。2、房地产圈内的设设计人员，也是管管理人员，不是专专业的设计师。3、设计总包的引进进可能适当提高成成本，但是可以提提高房地产产品的的品质。4、设计总包实力一一定要强，具备相相当的专业水平和和管理能力。5、利润=品质Q/成本C，可见利润的提高高方式包含提高品品质和降低成本，，其中提高品质为为最佳方式。房地产项目工程项项目管理体系的建建立和实施房地产项目工程项项目管理体系的建建立和实施土建施工总包外装总包精装修总包监理机电总包空调、通风电梯安装消防施工市政总包园林总包强弱电施工供货战略伙伴开发商虚线表示仅有管理理职能，非合同关关系项目管理架构房地产项目工程项项目管理体系的建建立和实施项目管理架构的分分析：1、监理：许多工程程的监理实际上已已经沦为可有可无无，丧失监管能力力。作为开发商，，应该承认监理存存在的必要性，与与监理结成战略合合作伙伴。2、土建施工总包：：强调应该起到总总包作用，行使总总承包管理权力。。3、外装修修总包：：外装修修建议包包给一家家单位施施工，可可以避免免设计可可能存在在的不交交圈问题题。4、机电总总包：应应具备一一定的设设计能力力，有BIM系统。5、精装修修总包：：和外装装总包以以户门为为界限，，户门以以内分包包给一家家单位，，避免扯扯皮。房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施项目管理理体系的的引申及及经验：：1、过度分分包极易易导致项项目档次次降低。。2、设计与与施工的的统一极极为关键键，决定定整个项项目的走走势。3、房地产产商项目目部组成成常用““5+2””模式，即即一般单单位工程程项目部部人员构构成一般般为7人，分别别为：项项目经理理1人，土建建工程师师1人，机电电工程师师1人，精装装修工程程师1人，工程程助理（（内勤））1人，常驻驻项目部部设计管管理人员员1名，成本本（合约约）管理理人员1名。由项项目经理理统一进进行管理理。第一讲项项目目管理体体系的建建立第一部分分：房地地产项目目工程管管理的现现状分析析1、合作模模式分析析2、合同管管理分析析、承包包模式管管理3、现场管管理模式式分析第二部分分：房地地产行业业要建立立怎样的的项目管管理模式式1、房地产产项目部部配置人人员的基基本素质质要求2、项目施施工全过过程管理理控制要要求（使使工程管管理有法法可依））3、项目施施工全过过程实体体控制要要求房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施1、政府对对开发商商无奈：：出了问问题只有有罚款或或抓人，，国家没没有相应应的管理理机制2、开发商商对总包包无奈：：总包只只剩下骨骨头了，，利润和和风险不不对等3、总包对对劳务分分包无奈奈：总包包管理能能力下降降，依赖赖劳务分分包，所所谓的劳劳务扩大大分包，，实质就就是转包包。4、劳务分分包商对对民工无无奈：人人权意识识提高了了，农民民工有新新劳动法法保护了了5、民工对对政府无无奈：黑黑心老板板该欠工工资的照照样欠，，爬塔吊吊要被抓抓啊第一讲项项目目管理体体系的建建立第一部分分：房地地产项目目工程管管理的现现状分析析1、合作模模式分析析2、合同管管理分析析、承包包模式管管理3、现场管管理模式式分析第二部分分：房地地产行业业要建立立怎样的的项目管管理模式式1、房地产产项目部部配置人人员的基基本素质质要求2、项目施施工全过过程管理理控制要要求（使使工程管管理有法法可依））3、项目施施工全过过程实体体控制要要求房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施现场管理理模式分分析：施工企业业有八八大员标标配，地地产行业业各具特特色项目标准准数量配配置（取取决于管管理形式式）小项目制制（矩阵阵式管理理）大项目制制（职能能式管理理）项目公司司制（异异地项目目）人员素质质要求（（专业人人员的要要求）房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施“多项目开开发综合合症”多项目开开发下，，特别是是多项目目开发初初期，许许多企业业都存在在一些问问题，表表现在以以下几个个方面：：◎公司司与项目目部（项项目公司司）之间间职权分分工不明明确，工工作接口口关系不不清晰；；◎公司司本部的的支持和和管理职职能不能能有效发发挥，难难以对项项目部实实施有效效考核；；◎项目目部（项项目公司司）受项项目经理理的“人治”影响较大大，或者者过于依依赖公司司，或者者不愿服服从公司司管理；；◎项目目部（项项目公司司）的执执行力较较差，计计划、方方案、指指令等的的执行结结果往往往有较大大偏差；；◎与股股东、供供方等合合作单位位的公共共关系不不融洽；；◎人力力资源、、资金供供应紧张张，既有有资源又又不能实实现共享享；◎对企企业品牌牌建设贡贡献不大大，等等等。房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施第一，业业务发展展战略不不清晰第二、资资源配置置不合理理第三，规规章制度度不健全全房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施地产行业业到底需需要什么么样的管管理人员员？1、具备一一定的专专业知识识2、协调能能力一定定要强，，学会““弹钢琴琴”3、学习能能力一定定要强4、学会““妥协””与“忘忘记”的的能力5、善于将将隐性知知识转化化为显性性知识专业的人人做专业业的事附件某某项目公公司编制制第一讲项项目目管理体体系的建建立第一部分分：房地地产项目目工程管管理的现现状分析析1、合作模模式分析析2、合同管管理分析析、承包包模式管管理3、现场管管理模式式分析第二部分分：房地地产行业业要建立立怎样的的项目管管理模式式1、房地产产项目部部配置人人员的基基本素质质要求2、项目施施工全过过程管理理控制要要求（使使工程管管理有法法可依））3、项目施施工全过过程实体体控制要要求房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施房地产管管理人员员素质要要求（专专业人员员的要求求）HR“同病相相怜”：：1、老板希希望你是是千手观观音，渴渴望“综综合性人人才”2、你总觉觉得力不不从心3、能人用用时方恨恨少4、开工资资日就想想减员房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施房地产行行业到底底需要什什么样的的管理人人员？1、具备一定的的专业知识2、协调能力一一定要强，学会会“弹钢琴”3、学习能力一一定要求4、学会“妥协协”与“忘记””的能力5、善于将隐性性知识转化为显显性知识专业的人做专业业的事，做事要要讲求深度第一讲项目目管理体系的建建立第一部分：房地地产项目工程管管理的现状分析析1、合作模式分析析2、合同管理分析析、承包模式管管理3、现场管理模式式分析第二部分：房地地产行业要建立立怎样的项目管管理模式1、房地产项目部部配置人员的基基本素质要求2、项目施工全过过程管理控制要要求（使工程管管理有法可依））3、项目施工全过过程实体控制要要求房地产项目工程程项目管理体系系的建立和实施施房地产项目工程程项目管理体系系的建立和实施施房地产内部及外外部管理：内部管理靠流程程不能为流程而流流程，最短的流流程最有效的流流程是最好的流流程。流程的建立绝非非一日之功，要要循序渐进，不不断完善外部管理靠合同同，每位与工程程线有关的工程程师和管理人员员都应该读懂和和记住每份合同同，有利于工程程的管理房地产项目工程程项目管理体系系的建立和实施施1、开工前准备阶阶段管理2、施工阶段管管理3、竣工验收阶段段管理4、物业接管验收收阶段管理5、客户入住及客客户服务管理6、项目管理总结结（项目后评估估）房地产项目工程程项目管理体系系的建立和实施施

项目施工全全过程管理控制制要求：1项目（进度）总总控制计划的确确定(附件1)(附件1A)2项目招投标计划划管理(附件2)附件2A3项目工程保证担担保的管理(附件3)4项目成本管理要要求(附件4)成本管理文件5设计配合要求的的确定(附件5)6监理管理要求的的确定(附件6)7总包管理要求的的确定(附件7)8甲签合同工程供供方管理要求的的确定(附件8)房地产项目工程程项目管理体系系的建立和实施施9设计交底(附件9)10施工组织设计审审核(附件10)11重大施工方案（（工序）的提出出及要求(附件11)案例附件11A12变更洽商的管理理(附件12)13施工前现场准备备工作(附件13)14项目会议制度要要求(附件14)15工程档案及文件件管理要求(附件15)16产品标准的管理理要求(附件16)17项目合同管理要要求（含合同付付款管理要求））(附件17)18品牌在项目上的的推广应用准备备(附件18)房地产项目工程程项目管理体系系的建立和实施施1、项目总控制计计划的确定：采用三级计划管管理：一级，公公司计划；二级级，操作计划；；三级，实施计计划。总控制计划应包包括：项目工程程总控制计划、、施工总进度计计划、分项工程程施工进度计划划。对项目控制计划划应进行判断（（风险、执行力力），判断结果果考量：a、肯定完成；b、可能完成（需需提出能使之完完成的条件并设设法满足）；c、完不成（调整整目标）。常见计划编排错错误：因公司存存在行政目标，，致使计划编排排者摄于行政权权力不敢发表意意见，导致勉强强确定计划目标标，但极难实现现或形成损失。。房地产项目工程程项目管理体系系的建立和实施施2、项目招投标标计划管理：形成项目采购购合约管控表，，利于控制；供方企业需进进行实地考察，，应考察企业的的实验室、仓库库、车间，陪同同人员中应包括括企业总工、技技术负责人，尽尽量不让市场或或经营部门存在在或主导。合作单位的关关系也需要维护护、经营，长期期合作伙伴或好好的单位可以结结成战略合作关关系。3、项目工程担担保的管理合约预算部负责责编制“项目工工程保证担保实实施方案”，上上报公司总部审审核，并经审批批后执行；工程程技术部负责施施工图设计履约约责任保函办理理及退保工作，，负责施工图设设计履约担保管管理，负责保修修阶段工程担保保管理；项目部部负责施工阶段段保证担保的实实施工作，开工工前组织担保交交底会，担保公公司根据《项目目担保管理实施施细则》对过程程管理提出具体体要求，监督实实施过程及评价价。房地产项目工程程项目管理体系系的建立和实施施4、项目成本管理理要求：一种观点：设计计更省钱。开工工前组织各专业业的图纸会审，，使用专业审查查和各专业、各各部门交叉审图图的方式，解决决图纸上存在的的问题，避免一一些因施工中出出现的图纸不符符造成的返工、、增加工程量、、设计变更等情情况，降低了成成本，节省了工工期。管合同不仅仅是是管付款，还应应该记住约束条条件，明确甲乙乙双方义务责任任，利于工程管管理。项目80%的焦点在于洽商商。合同外或清单外外活难干的现状状：a、施工单位拒绝绝施工；b、施工单位要求求先签证或批价价再施工。以上上情况容易导致致合作关系恶化化，配合工作难难于按时完成。。房地产项目工程程项目管理体系系的建立和实施施解决“活难干干”的方法：：原则：及时认认，及时付。。及时认：每月月25日前将本月发发生的洽商文文件（签证））上报，次月月将洽商全部部完成。否则则对相关人员员进行考核。。若施工单位位不上报，则则视为未发生生。及时付：次月月将洽商纳入入本月付款计计划，随割算算款一并付出出。如不及时时付，后期可可能因此产生生纠纷，造成成更大损失。。通过以上原则则办理洽商，，可以提高施施工单位的积积极性，提高高合同外工作作的办事效率率，达成双赢赢局面。房地产项目工工程项目管理理体系的建立立和实施工程的管理核核心还是人的的问题。房地产项目工工程项目管理理体系的建立立和实施5、设计配合合要求的确定定（1）工程技技术部负责组组织进行各阶阶段的设计交交底，组织完完善施工图深深化、二次设设计。必要时时工程技术部部会同项目部部共同完成分分项设计及二二次设计。（2）明确设设计单位的设设计配合要求求，根据工程程进度计划安安排，确定设设计配合协调调会议制度。。参会单位包包括项目部、、工程技术部部、设计单位位、监理单位位、相关施工工单位。项目部明确施施工图下发现现场后的设计计调整对接人人，对于外围围设计单位，，由工程技术术部专业负责责人统一协调调。（3）项目部部明确现场设设计配合、设设计协调的要要求，满足现现场施工需要要。为高效解解决施工过程程中的设计变变更和设计调调整，由项目目部组织项目目整体设计专专题例会，其其中，结构结结构施工阶段段为每月一次次，精装阶段段为每周一次次，并形成会会议纪要房地产项目工工程项目管理理体系的建立立和实施6、监理管理理要求的确定定（1）明确提提出监理单位位在项目现场场代甲方行使使权力、责任任和义务，全全面履行对项项目进度、安安全、质量和和文明施工的的管理责任；；（2）由监理理单位负责过过程验收、设设备材料验收收；（3）监理单单位组织现场场图纸会审、、周例会、月月例会、专题题会、验收工工作；（4）监理单单位按照法律律、法规要求求的签发指令令、各项审批批及文件签署署；（5）项目部部确定监理单单位的管理组组织构架，符符合项目开发发要求。当人人员不足或素素质不符时，，项目部提出出书面限期整整改要求。（6）明确监监理例会由监监理单位负责责组织，以及及监理例会的的议题，时间间安排，参会会单位等要求求。（7）监理大大纲的审核：：根据项目特特点提出重点点要求并完善善监理大纲（8）明确监监理单位的重重点工作，对对重点工作提提出要求。房地产项目工工程项目管理理体系的建立立和实施7、总包管理要要求：（1）明确施工现现场为总包管管理总负责制制，由总包单单位统筹管理理，各分包商商、供应商必必须服从总包包单位现场管管理；（2）项目部组织织现场施工，，确保项目安安全、进度、、质量、成本本处于受控状状态；（3）计划管理：：按《工程进度控制制及施工组织织设计审查作作业指引》对审批确定的的《项目工程总体体施工进度计计划》进行分解细化化，通过组织织各分项工程程进度计划、、工程施工组组织设计及施施工方案的编编制、评审及及实施，对进进度进行控制制并及时协调调计划变更以以及版本更新新；组织工程月、、周计划的编编制、审批、、上报；（4）质量管理：：按经审批确确定的施工过过程关键工序序检查要点及及质量控制要要点检查计划划、《项目工程质量量检查验收标标准》及《对承包商工作作质量检查评评分表》的要求进行质质量检查和管管理；（5）设计变更及及工程洽商的的管理：具体体按照《变更（洽商））管理流程》执行，并向监监理单位及施施工单位明确确工程洽商的的办理要求和和审批程序；；（6）施工安全和和文明施工管管理：具体按按照《城市公司工程程检查管理流流程》、《工程安全形象象检查评分表表》执行；房地产项目工工程项目管理理体系的建立立和实施8、甲供材管管理：（1）分包商商、供应商应应服从总包单单位的现场管管理，遵守现现场各项管理理制度；（2）根据合合同约定明确确分包与总包包单位的管理理关系、合同同关系，并组组织现场合同同交底、进场场协调会；（3）根据监监理规划等监监理管理文件件，明确分包包与监理单位位的管理关系系、合同关系系，并监督现现场监理组织织监理管理交交底；（4）督促分分包商在进场场前根据合同同及现场管理理制度要求办办理相关手续续及施工准备备工作；（5）按照《《施工组织设设计审查及进进度控制作业业指引》编制制施工组织设设计及专项进进度计划；（6）按照《《进场材料设设备验收分类类表》、《材材料设备封样样清单》组织织分包商、供供应商，明确确对材料设备备进行分类，，及组织安排排验收工作；；（7）按照《《现场施工样样板管理流程程》，组织分分包商、供应应商，明确施施工样板要求求；（8）按照《《施工过程关关键工序检查查作业指引》》，组织分包包商、供应商商，明确关键键工序，及检检查、验收要要求；（9）按照《《工程验收管管理作业指引引》，组织分分包商、供应应商，明确验验收要求；房地产项目工工程项目管理理体系的建立立和实施9、设计交底底（1）工程技技术部组织项项目部、设计计单位、监理理单位、施工工单位进行施施工图设计交交底；（2）交底记记录经会签后后各方存档，，工程技术部部继续跟踪及及落实交底中中尚需设计单单位解决的问问题。房地产项目工工程项目管理理体系的建立立和实施10、施工组组织设计审核核（1）总承包包商合同签订订后，项目部部负责组织总总承包商在开开工前根据合合同要求细化化、编制《总总体施工组织织设计》，编编制完成后提提交监理单位位、项目部审审查，审核其其编制是否合合理可行。经经监理单位审审查提出书面面初步审查意意见后，项目目部负责按权权限组织城市市公司及总部部相关部门对对上述文件进进行评审，评评审完成后提提交工程技术术部、经营开开发部或计划划主管部门审审核、城市公公司决策层审审批。审批通通过后，项目目部组织监理理单位将正式式意见下发，，由总承包商商修改完成后后交项目部组组织现场各单单位会签并执执行，同时提提交运营管理理部、技术部部、成本管理理中心、招标标采购部备案案留查；（2）项目目部负责在在《总体施施工组织设设计》审批批、在会签签完成后，，组织编制制《材料设设备进场验验收分类表表》、《现现场施工样样板计划书书》、《过过程关键工工序检查要要点》等专专项文件，，并按权限限评审及上上报审批，，具体工作作按《材料料设备进场场验收管理理流程》、、《现场施施工样板管管理作业指指引》、《《施工过程程关键工序序检查作业业指引》规规定执行；；（3）项目目部负责在在分包商合合同签订后后，组织分分包商根据据《总体施施工组织设设计》、《《施工总进进度计划》》及分承包包合同约定定，细化该该分项工程程施工方案案及进度计计划等文件件，经总承承包商审核核通过后上上报监理、、项目部审审查（其中中招标管理理流程规定定的招标类类别中A、、B类工程程分包项目目，应按专专项工程施施工方案及及施工计划划组织评审审及审批，，其他类分分项工程施施工方案由由项目部根根据实际需需求，确定定是否组织织城市公司司内部评审审及审批）），审查通通过后项目目部负责组组织现场计计划各方会会签及版本本更新，并并将更新版版本报城市市公司及总总部相关部部门备案。。房地产项目目工程项目目管理体系系的建立和和实施施工组织设设计审核要要点：施工组织设设计、测量量方案、雨雨季施工方方案、冬季季施工方案案、桩基施施工方案、、基坑支护护施工方案案、地下防防水施工方方案、混凝凝土施工方方案、钢筋筋施工方案案、模板施施工方案、、砌筑施工工方案、脚脚手架施工工方案、屋屋面工程施施工方案、、装修施工工组织设计计、成品保保护施工方方案、外墙墙外保温施施工方案、、设备专业业施工组织织设计、会会所钢结构构施工方案案、会所玻玻璃幕墙施施工方案房地产项目目工程项目目管理体系系的建立和和实施11、重大大施工方案案的提出及及要求：（1）基础础施工前，，工程技术术部应根据据项目具体体情况组织织项目部、、监理单位位讨论，编编制《项目目工程质量量检查验收收标准》、、《项目施施工过程关关键工序检检查要点》》及项目质质量控制要要点检查计计划，经城城市公司相相关部门、、总部技术术部评审，，城市公司司主管高层层（若需））、城市公公司总经理理审批定稿稿后报总部部技术部备备案；A工序分分级原则：：关键工序检检查要点按按照重要程程度，分为为一级、二二级和三级级，按照不不同的级别别确定检查查的力度、、频次及抽抽检的百分分比，具体体分级原则则如下：1）一级：：非常重要要。该工序的质质量对工程程质量的影影响很大、、或影响公公司产品标标准和客户户使用功能能的。一级级工序要求求监理100%检查查，现场施施工样板项项目部100%复查查、其它部部位项目部部复查20%；2）二级：：重要该工序为质质量隐患较较多的工序序且工序的的质量对工工程总体质质量有一定定影响。二二级工序要要求监理100%检检查，项目目部复查10%复查查；3）三级：：常规项目目易发生质量量通病的关关键工序，，常规项目目要求监理理100%检查，项项目部监督督监理工作作，结合现现场定期联联检检查监监理《关键键工序检查查记录单》》执行情况况；房地产项目目工程项目目管理体系系的建立和和实施（2）项目部组组织由监理理单位、总总承包商、、分包商参参加的交底底会，并形形成书面交交底记录，，各方签字字认可；（3）项目部组组织对一、、二级工序序进行检查查、验收；；检查、验验收可分为为：施工单单位自检、、监理单位位验收、项项目部抽查查、工程技技术部工程程巡检、技技术部季度度联检；（4）检查中发发现的一般般问题，由由施工单位位负责进行行整改并报报监理单位位复验；（5）项目部抽抽查中如发发现较大问问题，监理理单位和施施工单位应应对所有报报验批重新新全数检查查，并制定定整改方案案，重新组组织验收；；（6）项目部在在现场设立立关键工序序检查档案案，相关检检查记录及及整改方案案应及时归归档；（7）对于施工工组织设计计中，明确确的各专项项施工方案案，项目部部组织监理理单位审批批外，重大大方案必要要时应组织织专题论证证，以保证证工程的顺顺利实施。。房地产项目目工程项目目管理体系系的建立和和实施12、变更洽商商的管理按照”及时时认、及时时付“原则则及时办理理，工程结结算最好于于3个月内完成成，避免拖拖泥带水。。13、施工前现现场准备工工作主要是三通通一平的现现场情况具具备。14、项目会议议制度要求求会议管理理极为重重要。有有些公司司存在””夜总会会“的现现象，此此种会议议效率极极低，不不建议采采纳。会议必须须具有以以下特点点：必须有结结果。会议目的的必须是是统一思思想达成成共识。。房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施12、变更洽洽商的管管理按照”及及时认、、及时付付“原则则及时办办理，工工程结算算最好于于3个月内完完成，避避免拖泥泥带水。。13、施工前前现场准准备工作作（1）项目部部负责组组织施工工单位完完成施工工现场准准备工作作，包括括：三通通一平、、现场平平面布置置、临设设等相关关事项，，保证项项目如期期开工；；（2）项目部部组织监监理单位位、施工工单位确确定现场场平面布布置（图图），明明确现场场施工围围墙、大大门、以以及道路路（通道道）的要要求；（3）项目部部与经营营开发部部、经纪纪公司明明确现场场配合销销售的场场地及通通道要求求，以及及售楼处处的场地地要求；；（4）结合销销售场地地要求，，调整现现场平面面布置，，并最终终确定。。房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施14、项目会会议制度度要求会议管理理极为重重要。有有些公司司存在””夜总会会“的现现象，此此种会议议效率极极低，不不建议采采纳。会议必须具有有以下特点：：必须有结果。。会议目的必须须是统一思想想达成共识。。房地产项目工工程项目管理理体系的建立立和实施15、工程档案管管理工程档案管理理极为重要，，必须充分重重视。两个房间必须须有：档案库库，保持通风风、干燥、防防火、防盗；；材料封样样样板间，包含含施工使用的的各种材料封封样。档案归卷应有有目录，资料料借阅、发放放必须登记；；图纸档案应应包含市政、、招标、过程程、正式、装装修、园林等等图纸。已作作废图纸应加加盖作废章。。管理原则：过过程苛刻，注注意结果，不不断总结，不不断提高，坚坚持原则。房地产项目工工程项目管理理体系的建立立和实施16、产品标标准的要求管管理（1）设计阶阶段：工程技技术部在设计计任务书编制制中，应将前前一阶段审批批确定的“产产品标准跟踪踪表”摘录后后作为附件列列入设计任务务书，对设计计单位进行明明确要求；如如在设计过程程中发生执行行标准变更应应及时提交《《产品标准条条款执行变更更审批表》按按照授权手册册要求审批确确定。在成果果评审时，将将产品标准在在设计成果中中落实情况作作为评价要素素进行评审；；（2）招标阶阶段：工程技技术部、合约约预算部负责责将前一阶段段审批确定产产品标准内明明确的相关要要求作为招标标条件列入招招标文件，并并在合同中落落实；总部、、城市公司相相关部门在招招标文件、合合同审核时对对产品标准摘摘录情况进行行审查；（3）实施阶阶段：在项目目施工阶段中中，项目部应应按照前一阶阶段审批确定定产品标准条条款内容摘录录后加入对施施工、监理单单位的技术要要求中，并以以此为依据进进行过程监督督；在实施样样板验收、分分项验收中，，项目部应重重点跟踪产品品标准的执行行情况。如发发现与确定执执行的产品标标准要求相违违背的问题，，应及时组织织整改解决，，若由于二次次设计或现场场实际条件等等问题影响，，确实无法执执行时，应及及时提交《产产品标准条款款执行变更审审批表》按照照授权手册要要求审批确定定。房地产项目目工程项目目管理体系系的建立和和实施（4）竣工工验收：项项目竣工验验收阶段由由工程技术术部牵头，，组织项目目部、经营营开发部对对产品标准准执行情况况进行验收收核查。如如发现与确确定执行的的产品标准准要求相违违背的问题题，应责成成项目部及及时组织整整改解决；；若确实无无法执行时时，应及时时提交《产产品标准条条款执行变变更审批表表》按照授授权手册要要求呈阅备备案；（5）根据据公司现有有的技术标标准，结合合项目特点点，向施工工单位及监监理单位提提出针对性性的技术标标准要求，，以保证施施工部位符符合质量要要求；（6）针对对应用情况况，项目部部应负责信信息反馈，，以便工程程技术部及及总部技术术部及时调调整完善。。房地产项目目工程项目目管理体系系的建立和和实施17、项目合同同管理把能制约堆堆放的条件件或能产生生歧义的地地方一并写写入合同，，每一项针针对的都是是成本。关于招标：：不推崇””低价中标标“，因为为市场上经经常出现””低价中标标，高价索索赔“现象象，不利于于项目推进进。应从项项目全局考考虑选择合合适的施工工单位。付款经总包包、监理签签认，便于于工程管理理。18、品牌推广广品牌推广极极为重要，，应具有品品牌意识，，避免风险险，减少业业主随便出出入工地、、拍照的情情况，项目目管理对品品牌的贡献献最大，应应给与高度度重视。房地产项目目工程项目目管理体系系的建立和和实施1、开工前准准备阶段管管理2、施工阶阶段管理3、竣工验收收阶段管理理4、物业接管管验收阶段段管理5、客户入住住及客户服服务管理6、项目管理理总结（项项目后评估估）房地产项目目工程项目目管理体系系的建立和和实施19施工样板管管理(附件19)---设计计落地做法法20材料设备封封样、进场场及验收管管理(附件20)21施工过程关关键工序检检查管理(附件21)22工程质量检检查管理(附件22)附件22A23施工过程验收的管理(附件23)24合作伙伴的的管理(附件24)(战略合作伙伙伴)25重大安全和和质量事故故处理的原原则(附件25)房地产项目目工程项目目管理体系系的建立和和实施19、施工样板板管理坚持”样板板领路“原原则，施工工时必须先先验收样板板，合格后后方可施工工下一工序序。20、材料设备备封样、进进场验收必须执行封封样程序，，现场设立立材料封样样仓库，验验收后方可可用于工程程。21、施工过程程关系工序序检查管理理对关键工序序进行检查查验收，支支护、防水水、回填、、混凝土工工程等均为为关键工序序，需严格格检查，具具体关键工工序因项目目而异，其其中，防水水管理最能能反映项目目经理管理理水平。房地产项目目工程项目目管理体系系的建立和和实施22、工程质量量检查管理理应熟悉规范范、质量手手册，设立立工程巡检检制度（公公司级），，由工程部部经理组织织设计、计计划、合约约等部门负负责人，每每月检查梳梳理考核。。23、施工过程程验收的管管理可以以本月月工程款支支付作为条条件，过程程验收不合合格，不支支付工程款款。24、合作伙伴伴的管理每季度、、年度约约谈合作作单位，，进行沟沟通、考考核、定定级。25、重大安安全和质质量事故故处理原原则依法执行行，发生生后迅速速反应，，严格处处理。房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施1、开工前前准备阶阶段管理理2、施工工阶段管管理3、竣工验验收阶段段管理4、物业接接管验收收阶段管管理5、客户入入住及客客户服务务管理6、项目管管理总结结（项目目后评估估）房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施1验收前的的准备工工作(附件26)2专项验收收及竣工工验收(附件27)3城市公司司内部验验收(附件28)4保修合同同及保修修担保(附件29)5物业接管管验收的的准备工工作(附件30)房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施1、开工前前准备阶阶段管理理2、施工工阶段管管理3、竣工验验收阶段段管理4、物业接接管验收收阶段管管理5、客户入入住及客客户服务务管理6、项目管管理总结结（项目目后评估估）房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施1物业接管管验收准准备会(附件31)2物业接管管验收(附件32)3保修工作作的组织织、原则则及管理理(附件33)4整改及收收尾工作作(附件34)房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施1、开工前前准备阶阶段管理理2、施工工阶段管管理3、竣工验验收阶段段管理4、物业接接管验收收阶段管管理5、客户入入住及客客户服务务管理6、项目管管理总结结（项目目后评估估）房地产项项目工程程项目管管理体系系的建立立和实施施1入住前准准备工作作(附件35、附件35B)附件35C2客户入住(附件36)附件36A3客户服务及投诉处处理(附件37)客户入住也是一种种经营活动南昌麦当劳案例房地产工程项目管管理核心理念剖析析——房地产企业与传统统角度对“铁三角角”认识的区别房地产项目工程项项目管理体系的建建立和实施国家验收机构客户房地产项目工程项项目管理体系的建建立和实施房地产项目工程项项目管理体系的建建立和实施客户满意调查表（（整体功能）客户满意调查表（（住宅功能）客户满意调查表（（写字楼功能）房地产项目工程项项目管理体系的建建立和实施1、开工前准备阶段段管理2、施工阶段管理理3、竣工验收阶段管管理4、物业接管验收阶阶段管理5、客户入住及客户户服务管理6、项目管理总结（（项目后评估）房地产项目工程项项目管理体系的建建立和实施项目后评估：一般在项目结束后后半年内完成关键：找出问题所所在。重点：存在的问题题及改进措施。房子是产品而非艺艺术品，做不到完完美，但可以精致致。房地产项目工程项项目管理体系的建建立和实施1项目整体施工组织织管理总结2进度、质量、安全全文明施工总结3技术管理（包括技技术标准、产品标标准）总结4合同执行情况总结结5成本控制分析6物业移交及客户保保修服务总结7存在问题及改进建建议后评估案例（附件件38）房地产项目工程项项目管理体系的建建立和实施项目管理工具总结结1、流程2、表格房地产项目工程项项目管理体系的建建立和实施第一讲项目管管理体系的建立第一部分：房地产产项目工程管理的的现状分析1、合作模式分析2、合同管理分析、、承包模式管理3、现场管理模式分分析第二部分：房地产产行业要建立怎样样的项目管理模式式1、房地产项目部配配置人员的基本素素质要求2、项目施工全过程程管理控制要求3、项目施工全过程程实体控制要求房地产项目工程项项目管理体系的实实施1、施工图审查要点点2、工程质量管控要要点3、设计及二次深化设计4、计划与进度管理理（龙湖地产计划管管理）5、现场成本管理6、样板间先行7、洽商与变更8、成品保护管理(重点精装修管理)9、工程安全、文明明施工检查要点10、对监理的管控11、材料检验与实验验12、第三方质量检查查（管理外包）斜字体重点讲解房地产项目工程项项目管理体系的建建立和实施1结构图设计检查要要点(附件39)（美国TT案例）2给排水图设计检查查要点(附件40)3电气图设计检查要要点(附件41)4采暖通风图设计检检查要点(附件42)5、关于精装修施工工图房地产项目工程项项目管理体系的建建立和实施图纸问题是怎么找找出来的？附件一图纸问题是怎么落落地的？附件二怎么才能避免图纸纸问题的多次重复复出现？实践是检验真理的的问题标准！！！！施工图模拟审查与与现场施工1、施工图审查要点点：施工图审查是节能能成本的重要手段段和节省施工时间间的重要方法。图纸程序管理：用用章管理，分为招招标用图章、报审审用图章、施工用用图章、作废章、、施工方书面承诺诺（图纸无法收回回且发新图时）审图五大阶段：a、按公司流程进行行；b、评审；c、外审；d、集中审图（封闭闭审图，设计、咨咨询、成本、工程程等部门参加，程程序为动员会、定定目标、分小组审审图、集中答疑））；e、实楼演练、图纸纸落地（避免设计计图纸误差）形成最终审图报告告；2、工程质量管控控要点1地基基础工程质量量检查要点(附件43)2砌体结构工程质量量检查要点(附件44)3钢筋砼结构工程质质量检查要点(附件45)4建筑装饰工程质量量检查要点(附件46)5门窗工程质量检查查要点(附件47)6楼地面工程质量检检查要点(附件48)7屋面和防水工程质质量检查要点(附件49)8幕墙工程质量检查查要点(附件50)9给排水工程质量检检查要点(附件51)10电气工程质量检查查要点(附件52)11通风与空调公司质质量检查要点(附件53)12电梯安装工程质量量检查要点(附件54)质量通病与防治3、设计及二次设设计交圈设计、细节决决定成败产品标准、设计任任务书定位方案初设施工图（包含各专专业）设计限额与技术指指标4、计划与进度管管理见附件56（计划案例）尊重客观规律、保保证经营目标三级计划管理体系系一级计划管经营二级计划管成果三级计划管过程案例：龙湖地产开发计划划房地产项目工程项项目管理体系的建建立和实施1、项目（进度）总控控制计划的确定兼顾工艺进度、客客户敏感时间点和和财务资金，才是是房地产企业的最最佳选择！房地产项目目工程项目目管理体系系的建立和和实施“向关键工工作要时间间，向非关关键工作要要资源”《惠普执行力力》：计划是控控制军队行行进步伐的的“鼓点””。房地产项目目工程项目目管理体系系的建立和和实施房地产三级级计划管理理体系案例例分析房地产项目目时间计划划管理一般般可以分解解如下：房地产项目目开发发展展控制计划划，工程实施控控制计划，，现金流分析析与控制，，承建单位和和甲供材料料进场计划划；承建单位和和甲供材料料招标计划划，施工图出图图与样板确确认计划，，售楼卖场工工程计划，，时间计划案案例。项目开发计计划集成管管理案例，，营销推广计计划，计划控制节节点案例案例一案例二房地产项目目工程项目目管理体系系的建立和和实施房地产项目目施工进度度控制计划划的本质意意义就是：：把公司的经经营目标转转化为工程程管理的行行动计划。。这是房地产产工程项目目管理最关关键的计划划！房地产项目目工程项目目管理体系系的建立和和实施房地产项目目施工进度度控制计划划编制原则则1、计划的本本质是工作作开始前，，思考如何何做好它。。2、避免过于于乐观，尤尤其是在项项目的初期期，留有余余地。3、计划是所所有人的承承诺，制定定前应消除除不同意见见。4、经常召开开协调和沟沟通会议，，是统一思思想的法宝宝。5、执行中保保持项目计计划的及时时分发、一一致、有效效。6、计划的执行行是需要有有考核的，，没有考核核计划无法法执行。7、计划是确确定少数关关键性指标标，确保集集团与分公公司之间、、各专业部部门之之间协调一一致，不是是越细越好好，计划考考核指标也也不是越多多越好。房地产项目目工程项目目管理体系系的建立和和实施房地产项目目计划管理理体系考核核的原则1、以激励为为前提，忌忌讳简单处处罚。2、基础数据据扎实，考考核有据可可依。3、确定少数数关键指标标，不是面面面俱到。。4、短板原则则，整体考考虑，服务务经营。5、分段考核核，指标量量化，结果果导向。6、运营指标标考核，与与人力资源源绩效有机机结合。房地产项目目工程项目目管理体系系的建立和和实施项目计划执执行的稳定定性，是一一个公司管管理能力的的集中体现现计划不力的的原因分析析1.计划与配套套的矛盾，，外部不可可控，拆迁迁时间不可可控。2.计划与营销销定位、设设计的矛盾盾，决策、、定位前松松后紧；3.计划与成本本的矛盾——未达到预算算目标；4.计划与工艺艺质量的矛矛盾——专业的把控控度弱，比比如：精装装、景观；；5.计划的预留留量少，未未及时调整整，尤其是是突发事件件时，如：：审批、事事故、市场场变化；6.计划在经理理层面自觉觉使用并向向下布置使使用少，跟跟进性弱，，三级四级级计划少；；7.未与考核目目标挂钩，，只是作为为跟进工作作的计划，，责任感不不强；8.整体原则是是前紧后松松，但样板板段的时间间计划仍然然过长；9.后台的流程与与计划节点不不配套，协调调点多，如何何协调；10.没有形成编制制各类计划节节点的标准化化基础，主要要凭经验，应应将固化，培培训推广；11.外部供方与计计划的关系。。房地产项目工工程项目管理理体系的建立立和实施设计管理对工工程时间计划划的影响具体体现在：：设计出图时间间滞后，影响响工程合约以以及现场施工工组织；设计深度不足足、设计版本本或变更过多多、各专业矛矛盾较多；材料部品选择择滞后，影响响招标；设计一意孤行行，与项目部部配合太少，，出来的结果果在施工上行行不通，或质质检站报批不不通过；设计图纸的造造价严重超越越目标成本，，导致临时修修改图纸；新出台的规范范、法规对设设计的影响；；不同地区的设设计习惯和审审图要求的影影响，影响报报建审核时间间；设计上存在模模糊地带。如如上海，设计计部对幕墙设设计控制不严严，而现在政政府对幕墙的的设计也要通通过验收。施工过程中，，设计变更处处理的流转效效率低下。房地产项目工工程项目管理理体系的建立立和实施合约管理对工工程时间计划划的影响具体体现在：：签订合同时，，没有解决好好工程管理二二个根本性问问题：供方选选择、资金配配置。合同风险。合合同条款阐述述笼统，不严严谨，标准不不具体，引起起现场纠纷或或增加了现场协调难度度。具体表现现在六点：工工程范围管理理、清单招标标、技术措施施与质量标准、措施费费与规费、节节点付款合理理性、合约交交底深度。不能及时签订订合同，使得得工地现场等等合约。解决方法：合约策划、节节点付款。房地产项目工工程项目管理理体系的建立立和实施现场执行力对对工程时间计计划的影响：：工程管理部（（特别是现场场项目部）的的项目整体运运营意识不够够，“等”的的观念比较重，主主动突击比较较少。对内：在项目目实施过程中中，没有树立立以“项目为为中心”理念念；与营销、、设计、合约部门门沟通不够，，特别是合约约阶段，项目目部的工作前前置不够，没没有利用好合约约策划手段，，系统控制项项目管理；与与公司管理层层沟通不够，，现场项目部的的合理意见无无法及时与管管理层沟通。。对外：传统的的“甲方”观观念浓，不能能与供方有效效沟通，甲方方的真正威信信没有树立起来；；与供方高层层沟通少，不不能及时掌握握供方资源状状态，不能准准确把握供方的的意图；供方方提出需要解解决的问题或或甲乙方的分分歧，甲方项项目部不能及时时帮助解决或或化解。与承承建单位打交交道，不要指指望有了一套套管理文件就解解决问题，关关键是做人的的工作。解决方法：改变观念。项项目进入实施施阶段，项目目部的声音要要大，项目推推进，当仁不不让要以“项目目为中心”。。改掉传统的““甲方”观念念，做好服务务工作。加强沟通5、现场成本本管理地产商的惯用用口号：“全全员成本、全全员客服”清单是个好东东西，但清单单报价的前提提是什么？1）完善的图纸纸2）系统的技术术标准3）合理的工期期要求重点：合理控控制点：洽商商率不超过5%，2%~3%已经为为国内顶级水水平。项目成本管理理的四大核心心过程项目成本管理理的四大核心心过程土地成本和建建安成本在总总开发成本中中所占比例超超过75%，而在目前的的土地市场上上，土地成本本较难控制，，所以占总成成本40%~50%的建安成本就就成为成本控控制的重点。。而各项目建安安成本的差异异主要是由结结构形式、主主要材料用量量、主要材料料单价、材料料档次、系统统形式的选择择等方面影响响。根据成本本分析的结果果，建议从以以下几个方面面加强成本控控制及管理：：A项目定位阶段段B设计阶段C招投标阶段D施工及最终结结算阶段项目成本管理理的四大核心心过程A项目定位阶段段1、结构形式的的选择（重点点：含钢量））2、机电系统的的选择（约占占整个项目的的30%）3、幕墙系统的选选择4、精装修及园林林档次的选择（（不要心疼设计计费，控制成本本的核心在于采采购）项目定位阶段决决定了后期项目目的建安造价的的高低，在这个个阶段要依据项项目的产品定位位对影响成本较较大的项目或重重要设备（如结结构形式、机电电系统、空调系系统、幕墙形式式、精装修等））进行方案比选选控制，进行多多方案成本测算算，选择性价比比最优的方案。。B设计阶段1、加强设计限额额及成本指标的的执行。②在设计的各阶段段依据图纸进行行详细估算（计计算工程量和询询价），来检查查成本指标的落落实情况，如超超指标，及时要要求设计院进行行调整，如设计计合理，指标偏偏低，及时调整整指标，并跟进进图纸随时调整整估算，动态监监控成本指标的的落实情况，进进行事前控制；；避免施工结束束后或过程中才才清楚超指标；；③在招投标阶段依依据投标单位的的报价加上估算算的变更洽商来来检查成本指标标的落实情况①建议在设计前对对设计的相关计计算书、取值进进行审核，如发发现不合理及时时通知设计单位位进行修改，完完成修改并通过过我司确认后方方可开始绘图。。2、加强图纸的审审核力度。（重重点）目前，公司已经经基本形成了由由设计、工程、、成本及外请专专家各专业力量量联合审图的工工作流程，在这这个审核过程中中，应该争取利利用更多的力量量、并充分发挥挥各专业力量，，从多角度审图图，减少因图纸纸设计错漏、不不完善或是不交交圈而造成的后后期工程拆改，，将洽商费用降降到最低。3、加强选材的管管理。对于不能切实提提高项目售价或或客户不关注的的材料，在满足足设计规范的前前提下首先选用用常规、国产产产品。B设计阶段（续））4、加强进行详细细的、动态的多多方案比选工作作。进入设计阶段后后，应加强从方方案设计开始与与设计进度同步步，在设计各阶阶段如发现造价价较高时，应要要求设计院对此此提出其他可替替代方案（在签签订设计合同也也应强调此点）），相关部门对对多方案进行技技术、经济等对对比分析，选择择成本最优的方方案。B设计阶段（续））5、加强专业工程程管理目前，一般来说说，结构工程和和初装在整个建建安成本所占比比例约40%，机电工程、幕幕墙工程、精装装修工程等专业业工程所占比例例越来越高，针针对这些专业工工程，设计图纸纸的不完善、缺缺漏及方案调整整，都会造成数数额较大的变更更。例如：项目在前期未约约定幕墙分格的的具体细节，在在样板间幕墙施施工完毕后发现现玻璃分隔处胶胶缝为宽缝，效效果不好，为了了保证幕墙的整整体效果改为细细缝，造成相应应的龙骨型材变变化，玻璃尺寸寸变化增加费用用200万元。有部分项项目幕墙工程由由施工单位进行行方案设计后施施工，有些施工工单位可能会故故意留下设计缺缺漏或材料含量量高造成成本增增加。建议在一些专业业性很强的分包包工程能够聘请请一些专业顾问问公司（如机电电顾问/幕墙顾问）完成成专业设计任务务，在完成设计计工作的同时，，也可以帮助公公司完善相应的的专业工程技术术规范。C招投标阶段我们建议采用以以下方式加强控控制：1、采用竞争报价价如时间和条件允允许，以较为详详细的招标图招招标，尽量最低低限度能够单价价包干，避免在在施工过程中谈谈价处于被动局局面；对于专业业分包工程（幕幕墙、精装修等等）最好能确定定方案和图纸后后，采用竞争方方式以总价包干干的形式确定承承包商，以避免免在施工过程由由于方案的反复复和图纸的变动动导致费用增加加。2、加强合同管理理总结分析以往项项目由于合同条条款的疏漏导致致变更或索赔的的经验教训，在在以后项目合同同管理过程中引引以为戒。定期期组织合同缺陷陷讨论会议，来来不断完善合同同条款内容，在在招投标过程中中将合同条款纳纳入招标文件，，并要求投标单单位响应，以此此作为选择承包包商的依据之一一D施工及最终结算算阶段1、强化总包设计计的职责由于公司已完的的