供应链管理环境下的物流现代物流管理东北财大李

供应链管理环境下的物流现代物流管理东北财大李第1页/共68页学习目标

了解供应链管理的概念和基本原理，认识物流与供应链的关系和特点，学会进行供应链分析，进行基于产品的供应链设计；掌握供应链合作伙伴选择、组织结构以及供应链运作方式等基本知识；重点学习快速反应QR、有效客户反应ECR、电子订货系统EOS以及企业资源计划ERP等物流在供应链管理中的实施方式。第2页/共68页3.1物流与供应链3.1.1供应链与供应链管理的概念1.供应链的概念早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。

第3页/共68页3.1物流与供应链而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此时对供应链的认识形成了一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施，同时强调供应链的战略伙伴关系问题。认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。第4页/共68页3.1物流与供应链综上所述，供应链是：围绕一个核心企业，对生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、资金流、信息流进行整合，将供应商、制造商、分销商和有关中间商等各方链接成一个具有整体功能的网络。因此，供应链是一条连接供应商到用户的增值链。第5页/共68页

供应商的供应商

用户的用户

供应商

用户

核心企业

物流或/和服务流

资金流

第6页/共68页3.1物流与供应链2.供应链管理的概念和内容

(1)供应链管理的概念供应链管理是对供应链增值的管理，它采用了集成化的管理思想和方法，执行从供应商到最终用户总体过程中的计划、组织、指挥、协调和控制职能。供应链管理把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体来实施网络化管理，将各个节点成员分别承担的职能协调起来，形成一个能快速适应市场的、有效地满足顾客需要的功能系统，实现总体上的高效益和低成本。

第7页/共68页3.1物流与供应链(2)供应链管理的内容

供应链管理主要涉及到四个主要领域：供应（Supply）、生产（SchedulePlan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。由图3-2可见，供应链管理是以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，围绕供应、生产作业、物流（主要指制造过程）、满足需求来实施的。第8页/共68页3.1物流与供应链集成化供应链管理同步化、集成化生产计划供应物流需求生产作业基于Internet/Intranet的信息网络（信息共享）各种技术支持第9页/共68页3.1物流与供应链3.1.2物流与供应链的关系

物流是供应链管理的重要组成部分物流在供应链管理中起重要作用

3.1.2供应链管理环境下物流的特征

物流和物流业大大扩展

信息量大大增加，透明度提高

物流网络规划能力增强，物流作业精细化

物流过程的高度协调性

第10页/共68页3.2供应链管理分析

3.2供应链管理分析3.2.1供应链管理新模式的特点

以客户价值为导向的“需求动力”模式以供应链各环节上的信息集成与共享为条件供应链的竞争新概念3.2.2供应链管理的主要业务流程

计划

实施

执行评估

第11页/共68页3.2供应链管理分析

3.2.3供应链业务流程的特点

不同业务流程的运作具有同步性业务流程信息化程度高业务流程的技术支持性提高第12页/共68页3.3供应链系统设计3.3.1供应链设计原则集成与分解相结合原则简洁性原则互补性原则协调性原则动态性原则创新性原则战略性原则第13页/共68页3.3供应链系统设计3.3.2基于产品的供应链设计基于产品的供应链设计策略

功能性产品革新性产品有效性供应链匹配不匹配反应性供应链不匹配匹配第14页/共68页3.3供应链系统设计基于产品的供应链设计步骤（1）分析市场竞争环境

（2）总结、分析企业现状

（3）根据基于产品的供应链设计策略提出供应链设计的目标主要目标在于获得高用户服务水平和低库存投资、低单位成本两个目标之间的平衡（这两个目标往往有冲突）

（4）分析供应链的组成，提出供应链组成的基本框架

供应链中的成员组成分析主要包括制造工厂、设备和工艺、供应商、分销商、零售商及用户的选择及定位

第15页/共68页3.3供应链系统设计（5）分析和评价供应链设计的技术可能性

（6）解决供应链设计中的关键问题·供应链成员的选择与定位、计划与控制方法。·原材料的来源问题，包括供应商、流量、价格、运输等问题。·生产方式设计，如需求预测、生产什么产品、生产能力、供应给哪些分销中心、价格、生产计划、生产作业计划和跟踪控制、库存管理等问题。·分销任务与能力设计，如产品服务于哪些市场、运输、价格等问题。

·相关信息管理系统设计。

·物流管理系统设计等。（7）检验供应链

第16页/共68页3.3供应链系统设计3.3.3供应链体系结构模型

供应链基本的拓扑结构模型有两种：链状模型和网状模型。链状模型○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

○

ABCDE第17页/共68页3.3供应链系统设计网状模型

C1B1D1C2B2D2

·C3·

·

·

·

·BnDmCk

第18页/共68页3.3供应链系统设计（1）子网（2）虚拟企业

第19页/共68页3.3供应链系统设计3.3.4供应链组织模型

以核心企业为中心建立组织结构模型包括：核心企业作为用户企业的组织结构模型核心企业作为产品/服务的供应者的结构模型核心企业同时作为产品和服务的供应者和用户核心企业作为连接组织第20页/共68页3.3供应链系统设计3.3.5供应链合作伙伴选择

1.供应链合作关系的定义供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。制造商与供应商的合作关系应着眼于以下几个方面：让供应商了解企业的生产程序和生产能力，使供应商能够清楚地知道企业需要产品或原材料的期限、质量和数量。向供应商提供自己的经营计划、经营策略及其相应的措施，使供应商明确了解企业的希望，以使自己能随时达到企业要求的目标。企业与供应商要明确双方的责任，并各自向对方负责，使双方明确共同的利益所在，并为此而团结一致，以达到双赢的目的。

第21页/共68页3.3供应链系统设计2.供应链合作关系与传统供应商关系的区别

第22页/共68页

传统供应商关系供应链合作关系相互交换的主体物料物料，服务供应商选择标准强调价格多标准并行考虑（交货的质量和可靠性等）稳定性变化频繁长期，稳定，紧密合作合同性质单一开放合同

（长期）供应批量小大供应商数量大量少（少而精，可以长期紧密合）供应商规模小大供应商的定位当地国内和国外信息交流信息专有信息共享质量控制输入检查控制质量保证（供应商对产品质量负全部责任）选择范围投标评估广泛评估可增值的供应商第23页/共68页3.3供应链系统设计3.供应链合作关系的重要意义：（1）对于制造商/买主·降低成本（降低合同成本）·实现数量折扣和稳定而有竞争力的价格·提高产品质量和降低库存水平·改善时间管理·缩短交货提前期和提高可靠性·优化面向工艺的企业规划·更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度·强化数据信息的获取和管理控制第24页/共68页3.3供应链系统设计（2）对于供应商/卖主·保证有稳定的市场需求·对用户需求更好地了解/理解·提高运作质量·提高零部件生产质量·降低生产成本·提高对买主交货期改变的反应速度和柔性·获得更高的（比非战略合作关系的供应商）利润第25页/共68页3.3供应链系统设计（3）对于双方·改善相互之间的交流·实现共同的期望和目标·共担风险和共享利益·共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成·减少外在因素的影响及其造成的风险·降低机会主义影响和投机几率·增强解决矛盾和冲突的能力·订单、生产、

运输上实现规模效益以降低成本·减少管理成本·提高资产利用率。第26页/共68页3.3供应链系统设计4.供应链合作关系的形成及其制约因素（1）建立供应链合作关系建立供应链合作关系的步骤可以分为：第一步，建立供应链战略合作关系的需求分析。必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。第二步，确立标准，选择供应商，选择合作伙伴。第三步，正式建立合作关系。第四步，实施和加强合作关系。第27页/共68页3.3供应链系统设计（2）建立供应链合作关系的制约因素5.选择合作伙伴的基本方法（1）直观判断法。（2）招标法。（3）协商选择法。（4）采购成本比较法。（5）ABC成本法。（6）层次分析法。第28页/共68页3.3供应链系统设计6.合作伙伴综合评价、选择的步骤步骤1：分析市场竞争环境（需求、必要性）步骤2：确立合作伙伴选择目标步骤3：制定合作伙伴评价标准步骤4：成立评价小组步骤5：合作伙伴参与步骤6：评价合作伙伴步骤7：实施供应链合作关系第29页/共68页

3.4供应链运作方式

供给推动模式需求拉动模式

供应商制造商分销商零售商用户供应商制造商分销商零售商

用户第30页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施3.5.1快速反应（QR）快速反应产生背景快速反应的概念快速反应（QuickResponse，QR）是指物流企业面对多品种、小批量的买方市场，不是储备了“产品”，而是准备了各种“要素”，在用户提出要求时，能以最快速度抽取“要素”，及时“组装”，提供所需服务或产品。QR是美国纺织服装业发展起来的一种供应链管理方法。它是美国零售商、服装制造商以及纺织品供应商开发的整体业务概念，目的是减少原材料到销售点的时间和整个供应链上的库存，最大限度地提高供应链管理的运作效率。

QR要求零售商和供应商一起工作，通过共享POS信息来预测商品的未来补货需求，以及不断地监视趋势以探索新产品的机会，以便对消费者的需求能更快地作出反应。第31页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施成功实施QR成功的条件①改变传统的经营方式、企业经营意识和组织结构②开发和应用现代信息处理技术③与供应链各方建立战略伙伴关系④改变传统的对企业商业信息保密的做法⑤供应方必须缩短生产周期，降低商品库存第32页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施实施QR可分为三个阶段第一阶段：对所有的商品单元条码化，利用EDI传输订购单报文和发票报文。第二阶段：在第一阶段的基础上增加与内部业务处理有关的策略。如自动补库与商品即时出售等，并采用EDI传输更多的报文，如发货通知报文、收货通知报文等。

第三阶段：与贸易伙伴密切合作，采用更高级的QR策略。在QR实施的第三阶段，每个企业必须把自己当成集成供应链系统的一个组成部分，以保证整个供应链的整体效益。第33页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施实施QR的收益（1）条形码和POS扫描技术使企业可以跟踪销售和库存商品的详细信息，带来的收益包括：①消除商店的账簿。

②降低甚至消除促销商品的标签费用。③降低配送中心的标签费用。④通过更准确的定价减少削价损失。⑤提高商店付款台的工作效率。⑥零售商和生产厂商通过EDI，可以使零售商小批量频繁地订货，同时大大地减少了文档工作和订单错误。⑦运输包装标志使企业扫描货箱标签时，不需要开箱、分类和盘点货物即可知道货箱的内容，从而使配送中心能够更快地处理货物并把货物送到目的商店。第34页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施⑧这些信息技术与QR战略结合后使零售商获得了更多的收益。（2）增加销售额。

（3）降低购销费用。（4）降低配送费用。（5）降低管理费用。（6）降低库存利息。（7）降低QR的成本。

5.QR的最新发展第35页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施3.5.2有效客户反应（ECR）

1.有效客户反应产生背景

2.有效客户反应的概念有效客户反应（EfficientCustomerResponse，ECR）是在分销系统中，以满足顾客要求和降低与消除分销商与供应商体系中不必要的成本和费用为原则，能及时作出准确反应，使提供的物品供应或服务流程最佳化的一种供应链管理策略。ECR的最终目标是建立一个具有高效反应能力和以客户需求为基础的系统，使零售商及供应商以业务伙伴方式合作，提高整个食品杂货供应链的效率，而不是单个环节的效率，从而大大降低整个系统的成本、库存和物资储备，同时为客户提供更好的服务。第36页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施

3.有效客户反应的构成（1）有效新产品导入（EfficientNewProductIntroduction）（2）有效促销（EfficientPromotions）商与供应商的贸易关系，使贸易和促销的整个系统效率最高。（3）有效商店空间管理（EfficientStoreAssortment）（4）有效补货（EfficientReplenishment）第37页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施第38页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施4.实施ECR

第39页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施

（1）实施ECR的原则：①以较少的成本，不断致力于向食品杂货供应链客户提供更优的产品、更高的质量、更好的分类、更好的库存服务以及更多的便利服务。②ECR必须由相关的商业带头人启动。该商业带头人应决心通过代表共同利益的商业联盟取代旧式的贸易关系，而达到获利之目的。③必须利用准确、适时的信息以支持有效的市场、生产及后勤决策。这些信息将以EDI的方式在贸易伙伴间自由流动，它将影响以计算机信息为基础的系统信息的有效利用。④产品必须随其不断增值的过程，从生产至包装，直至流动至最终客户的购物篮中，以确保客户能随时获得所需产品。第40页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施⑤必须采用通用一致的工作措施和回报系统。该系统注重整个系统的有效性（即通过降低成本与库存以及更好的资产利用，实现更优价值），清晰地标识出潜在的回报（即增加的总值和利润），促进对回报的公平分享。(2)ECR的实施方法①为变革创造氛围

②选择初期ECR同盟伙伴③开发信息技术投资项目，支持ECR第41页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施5.实施ECR的收益

6.ECR与QR的比较

ECR主要以食品行业为对象，其主要目标是降低供应链各环节的成本，提高效率。而QR主要集中在一般商品和纺织行业，其主要目标是对客户的需求作出快速反应，并快速补货。这是因为食品杂货业与纺织服装行业经营的产品的特点不同：杂货业经营的产品多数是一些功能型产品，每一种产品的寿命相对较长（生鲜食品除外），因此，订购数量的过多（或过少）的损失相对较小。纺织服装业经营的产品多属创新型产品，每一种产品的寿命相对较短，因此，订购数量过多（或过少）造成的损失相对较大。

第42页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施

二者共同特征表现为超越企业之间的界限，通过合作追求物流效率化。具体表现在如下三个方面：（1）贸易伙伴间商业信息的共享（2）商品供应方进一步涉足零售业，提供高质量的物流服务（3）企业间订货、发货业务全部通过EDI来进行，实现订货数据或出货数据的传送无纸化

第43页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施3.5.3电子订货系统（EOS）

电子订货系统（ElectronicOrderingSystem，EOS）是指将批发、零售商场所发生的订货数据输入计算机，即刻通过计算机通讯网络连接的方式将资料传送至总公司、批发商、商品供货商或制造商处。因此，EOS能处理从新商品资料的说明直到会计结算等所有商品交易过程中的作业，可以说EOS涵盖了整个商流。1.EOS流程

EOS系统并非单个的零售店与单个的批发商组成的系统，而是许多零售店和许多批发商组成的大系统的整体运作方式：第44页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施·在零售店的终端利用条码阅读器获取准备采购的商品条码，并在终端机上输入订货材料；·利用电话线通过调制解调器传到批发商的计算机中；·批发商开出提货传票，并根据传票，同时开出拣货单，实施拣货，然后依据送货传票进行商品发货；·送货传票上的资料便成为零售商的应付账款资料及批发商的应收账款资料，并接到应收账款的系统中去；

·零售商对送到的货物进行检验后，便可以陈列与销售了。第45页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施第46页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施2.EOS业务过程（1）销售订货业务过程可以将基本的批发、订货作业过程中的业务往来划分成以下几个步骤：①各批发、零售商场或社会网点根据自己的销售情况，确定所需货物的品种、数量，同体系商场通过增值网络中心或通过实时网络系统发送给总公司业务部门；不同体系商场或社会网点通过商业增值网络中心发出EOS订货需求。②商业增值网络中心将收到的补货、订货需求资料发送至总公司业务管理部门。第47页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施

③业务管理部门对收到的数据汇总处理后，通过商业增值网络中心向不同体系的商场或社会网点发送批发订单确认。④不同体系的商场或社会网点从商业增值网络中心接收到批发订单确认信息。⑤业务管理部门根据库存情况通过商业增值网络或实时网络系统向仓储中心发出配送通知。⑥仓储中心根据接收到的配送通知安排商品配送，并将配送通知通过商业增值网络传送到客户。⑦不同体系的商场或社会网点从商业增值网络中接收到仓储中心对批发订单的配送通知。⑧各批发、零售商场、仓储中心将每天进出货物的情况通过增值网络中心或通过实时网络系统，报送总公司业务管理部门，让业务部及时掌握商品库存数量，以合理保持库存；并根据商品流转情况，合理调整商品结构等。

第48页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施第49页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施（2）采购订货作业过程将向供货商采购作业过程中的业务往来划分成以下几个步骤：①业务管理部门根据仓储中心商品库存情况，向指定的供货商发出商品采购订单。②商业增值网络中心将总公司业务管理部发出的采购单发送至指定的供货商处。③指定的供货商在收到采购订货单后，根据订单的要求通过商业增值网络对采购订单加以确认。④商业增值网络中心将供货商发来的采购订单确认发送至业务管理部门。第50页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施⑤业务管理部门根据供货商发来的采购订单确认，向仓储中心发送订货信息，以便仓储中心安排检验和仓储空间。⑥供货商根据采购单的要求，安排发运货物，并在向总公司交运货物之前，通过商业增值网络中心向仓储中心发送交货通知。⑦仓储中心根据供货商发来的交货通知安排商品检验并安排仓库、库位或根据配送要求进行备货。第51页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施第52页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施3.EOS与物流管理（1）物流作业过程供货商发运作业过程的业务往来划分成以下几个步骤：①供货商根据采购合同要求将发货单通过商业增值网络中心发给仓储中心。②仓储中心对接收到商业增值网络中心传来的发货单进行综合处理，或要求供货商送货至仓储中心或发送至各批发、零售商场。③仓储中心将送货要求发送给供货商。④供货商根据接收到的送货要求进行综合处理，然后根据送货要求将货物送至指定地点。第53页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施第54页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施（2）仓储作业过程①商品的入库②商品的出库4.EOS的效益（1）EOS系统给零售业带来的好处①压低库存量②减少交货失误③改善订货业务④建立商店综合管理系统

第55页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施(2)EOS系统给批发业带来的好处①提高服务质量②建立高效的物流体系③提高工作效率④销售管理系统化5.EOS发展趋势：标准化、网络化

第56页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施3.5.4企业资源计划（ERP）

1.ERP的定义企业资源计划（EnterpriseResourcesPlanning，ERP），可以从管理思想、软件产品、管理系统三个层次给出它的定义。（1）ERP是由美国著名的计算机技术咨询和评估集团GarterGroupInc.提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRPII基础上进一步发展而成的面向供应链（SupplyChain）的管理思想。（2）ERP是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通信等信息产业成果，以ERP管理思想为灵魂的软件产品。（3）ERP是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。

第57页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施ERP系统ERP软件ERP管理思想第58页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施2.ERP的形成和发展（1）基本MRP主生产计划物料需求计划产品结构信息物品库存信息物料采购计划安排加工计划第59页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施（2）闭环MRP在初期MRP的基础上补充了以下功能：•编制能力需求计划；•建立了信息反馈机制，使计划部门能及时从供应商、车间作业现场、库房管理员、计划员那里了解计划的实际执行情况；

•计划调整功能；第60页/共68页物料需求计划（MRP）主生产计划（MPS）生产规划需求信息产能负荷分析（RCCP）能力需求计划（CRP）作业计划与控制（采购、车间加工）投入与产出控制（I/O）可行可行必要时修改修改修改YNYN调整能力数据闭环MRP逻辑流程图第61页/共68页3.5物流在供应链管理中的实施（3）MRPII阶段制造资源计划（ManufacturingResourcesPlanning，MRPII）在80年代初开始发展起来，是一种资源协调系统，代表了一种