系统集成项目管理知识点

成知理项整管的要动分和理解范围将品需求和特定的标准明确记录在文档里制系统的项目管理计划把成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分采恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施对目状态、过程和产品进行度量和监督分并监控项目风险项整管的程项启动制初步的项目范围说明书制项目管理计划指和管理项目的执行监和控制项目整变更控制项收尾编项计所循原目的统一管理方的统一管理过的统一管理技工作与管理工作的统一协调计的统一管理人资源的统一管理各系人的参与逐精确

编项计的程明目标成初步的项目团队工准备与信息收集依标准、模板，编写初步的概要的项目计划编范围管理、质量管理、进度、预算等分计划将计划纳入项目计划，对项目计划进行综合平衡、优化项经理负责组织编写项目计划评和批准项目计划获批准后的项目计划成为项目的基准计划指和理目行方项管理方法论项管理信息系统监和制目方项管理方法论项管理信息系统挣管理专判断

围项范管的程编范围管理计划范定义创工作分解结构范确认范控制编范管计的具技专判断模、表格和标准范定的具计产分析识出多个可选的方案专判断法范控的具技偏分析重制定计划变控制系统和变更控制委员会配管理系统范围确认应该贯穿项目的始终不受控制的变更称作项目“范围蔓延”

项范变产的因项外部环境发生变化项范围的计划编制不周密详细市上出现了或者设计人员提出了新技术、新手段或新方案项实施组织本身发生变化客对项目、项目产品或服务的要求发生变化项范变控的点确范围变更是否已经发生对成范围变更的因素施加影响，以确保这些变更得到一致的认可当围变更发生时，对实际的变更进行管理

项目进度管理项进管的要程活定义活排序活资源估算活历时估算制进度表进控制工分的要途WBS是个展现项目全貌，详说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具WBS是个清晰地表示各项目作之间的相互关系的结构设计工具WBS是个帮助项目经理和项团队管理项目工作的基本依据WBS定了里程碑事件，是向级管理层和客户报告项目完成情况的报告工具活动定义的最基本任务是把的作分解为一个个的活动，活动定义的过程处于WBS的最下层，称为工作组合的可交付成果。项目生命周期有三个与时间有关的重要概念：检查点check程（mile基线（line）活定的要法技1．分2．模3．滚式规划4．专判断5．规组成部分CriticalPathMethod关路径法CPM

Dummyactivity虚动活排的要法技前图法（代网络图法箭图法（ADM代号网络图法计网络模板确依赖关系利时间提前量与滞后量活资估的要法技1．专判断2．多案分析3．出的估算数据4．项管理软件5．自而上估算活历估的要法技专判断类估算参估算三估算后分析三点估算法来自于计划评审技术PERT最有可能的历时估算，乐观的历时估算最悲观的历时估算Tp活动历时的均值（）活动历时的方差（）

制进计的要术工进网络分析关路线法进压缩假情景分析资平衡关链法项管理软件应日历调时间提前与滞后量10.进度模型进度控制是依据项目进度基准计划对项目的实际进度进行监控项目能够按时完成控项目的状态以便采取相应措施以及管理进度变更的过程度的控制还应重点关注项目进展报告和执行状况报告它反了项目当前在进度用质量等方面的执行情况和实施情况，是进行进度控制的重要依据。定期举行项目会议，也是进度控制的很好办法。进控的要容确项目进度的当前状态对起进度变更的因素施加影响，以保证这种变化朝着有利的方向发展确项目进度已经变更当更发生时管理实际的变更缩活的期方投更多的资源以加速活动进程指经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作减活动范围或降低活动要求通改进方法或技术提高生产效率

项进控的要术工进报告进变更控制系统绩衡量（进度偏差，度效果指数SPI）项管理软件偏分析进比较横道图资平衡假条件情景分析进压缩10.制定进度的工具

本项目成本管理就是要确保在批准的预算内完成项目。项成管的要程制成本管理计划——制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准成估算——编制完成项目活动所需资源的大致成本成预算——合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准成控制——影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更广义的项目成本管理成为“生命期成本计算”直接成本，间接成本，可变成本，固定成本项成失原（）对工程目认识不足对息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足工项目的规模不合理，大而全的项目建设难度高项设计和实施人员缺乏成本意识，导致项目的设计不满足成本控制的要求对目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费（）组织制不健全1．制不完善2．责不落实3．项经理领导督查不力（）方法问1．缺用于项目投资控制所需要的有报表及数据处理的方法2．缺系统的成本控制程序和明确的体要求项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制3．缺科学、严格、明确且完整的成控制方法和工作制度4．缺对计算机辅助投资控制程序的用5．缺对计划值进行动态的比较分析并及时提供各种需要的状态报告及经验总结

（）技术的约1．由进行项目成本估算发生在工程目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不够完善，不能满足成本估算的需求2．采的项目成本估算方法不恰当，项目的实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符3．项成本计算的数据不准确或者有项，从而导致计算成本偏低4．设者未对设计方案进行优化，导项目设计方案突破项目成本目标5．物或设备价格的上涨，大大超过期的浮动范围6．项规划和设计方面的变更引起相成本的增加7．对程实施中可能遇到的风险估计足，导致实施成本大大增加项目启动阶段，项目估算范围-50%+100%，目后期-10%～—项估的要骤识并分析成本的构成科目根已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小分成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关成估的具技类估算确资源费率自而上估算参估算项管理软件供商投标分析准金分析质成本项成预的征1．计性2．约性

3．控性编项成预应循原1．项成本预算要以项目需求为基础2．项成本预算要与项目目标相联系必须同时考虑项目质量目标和进度目标3．项成本预算要切实可行4．项成本预算应当留有弹性制项成预的要骤将目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包将个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上确各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划项成预的具技成汇总准金分析参估计资限制平衡项成控的要容对成成本基准变更的因素施加影响确变更请求获得同意当更发生时，管理这些实际的变更保潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金监成本执行（绩效出与成本基准的偏差准记录所有的与成本基准的偏差防错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中就定的变更，通知项目干系人采措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内

成控的具技1．成变更控制系统2．绩衡量分析3．预技术4．项绩效审核5．项管理软件6．偏管理绩效衡量分析：PV—计划值EV—挣值AC—实际成本CV—成本偏差CV=EV-AC—进度偏差SC=EV-PVCPI——成本行（绩效）指标CPI=EV/ACSPI——进度执行（绩效）指标·预测技术：完工时PV总EAC=AC+ETC基非典型的偏差计算（BAC-EVC

）基典型的偏差计算（BAC-EVC

）C完成绩效指数TCPI（）（）

量质基原以用为核心的多元要求系工程职参与管理管层和第一把手重视保消费者权益面国际市场项质管目顾满意度预胜于检查各段内的过程，重视结果亦重视过程质管的要动质策划——确定与项目相关的质量标准，并决定如何达到这些质量标准质保证——定期评估总体项目绩效的活动，以树立项目能满足相关质量标准的心质控制——监控具体项目结果以判断是否符合相关质量标准定法来消除绩效低下的原因质管流确质量标准体系建立适当的质量衡量标准是进行项目质量管理的前提性的关键性工作。对目实施进行质量监控要在项目执行过程中采取有效措施来监控项目的实际运行。将际与标准对照把项目实施过程中的实际表现与项目质量衡量标准进行比较，分析出差异。纠纠错

根据具体情况采取合理的纠正措施。国质标ISO9000系GB/T19000-2000全质量管理）六格玛（六倍标准差，在质量上表示每百万坏品率PPM少3.4CMM/CMMI软能力成熟度模型SJT11234件过程能力评估模型SJT11235件能力成熟度模型制项质计的要动收资料编项目分质量计划学使用工具和技术形项目质量计划书制项质计的要法技和具方和术效成本分析基比较流图实设计质成本分析（预防成本、评估成本、缺陷成本）工：质功能展开QFD，质量屋）过决策程序图法（PDPC）

项质保（QA）活动（）产品、统、服务的质量保证（）管理过的质量保证制质量标准制质量控制流程提质量保证所采用的方法和技术建质量保证体系项质保的术方项质量管理通用方法过分析项质量审计项质控（QC的基本骤选控制对象为制对象确定标准或目标制实施计划，确定保证措施按划执行对目实施情况进行跟踪监测、检查、将监测的结果与计划或标准相比较发并分析偏差根偏差采取相应对策项质控的法技测检统抽样6σ

项质控的七工因图石川图鱼骨图流图直图柱形图检表散图排图帕累托图（二八原理，即80%的问题是的因所造成的）控图管理图趋势图项质控的七工相关系图亲图树图矩图优矩阵图过决策方法图）活网络图

力项人资管过项人力资源计划编制项团队组建项团队建设项团队管理处人关的能领、沟通、谈判、协商及其他管理技能授、激励士气、指导、劝告及其他与处理个人关系有关的技能团建设、冲突解决及其他与处理团队关系有关的技能绩评定，招聘，留用，劳工关系，健康与安全规定，其他与管理人力资源有关技能组项团的具技事分派谈采虚团队激励理论：马斯洛需要层次理论，赫茨伯格双因素理论，期望理论X理论和Y理项团建的要标提项目团队成员的个人技能，以提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低本、缩短工期、改进质量并提高绩效提项目团队成员之间的信任感和凝聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合创动态的结合作的团队文化促进个人与团队的生产率队神和团协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识

成的目队特团的目标明确，成员清楚自己的工作对目标的贡献团的组织结构清晰，岗位明确有文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效项经理对团队成员有明确的考核和评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明共制定并遵守的组织纪律协工作，也就是一个成员工作需要依赖于另一个成员的结果，善于总结和学项团建的要段形阶段（震阶段（）规阶段（）发阶段（结阶段（）项团建活的能式应通管理技能培团建设活动基规则集办公奖与表彰项团管的法1．观和交谈2．项绩效评估3．问清单

冲突的种类：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人冲突项目各阶段，冲突的排列：概阶段：项目优先级冲突、管理过程冲突、进度冲突计阶段：项目优先级冲突、进度冲突、管理过程冲突执阶段：进度冲突、技术冲突、资源冲突收阶段：进度冲突、资源冲突、个人冲突在一个团队环境下处理冲突，项目经理应认识到：冲是自然的，而且要找出一个解决方法冲是一个团队问题，而不是某人的个人问题应开地处理冲突冲的解决应聚焦在问题，而不是人身攻击冲的解决应聚焦在现在，而不是过去冲的源1．项的高压环境2．责模糊3．存多个上级4．新技的使用5．稀资源的争抢6．进的优先级不同冲的决法问解决（Solning/Confrontation）合（）强（）妥（Compromising）求存异（）撤（）

通项沟管的要程沟计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求：哪些是项目干系人，他们该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们信发布——以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息绩报告——收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态报告、进展报告和预项干系人管理——对项目沟通进行管理满足信息需要者的需求并解决项目干系人之间的问题项目定期会议包括：项目例会，项目启动会议，项目总结会议常用沟通方式：单独谈话，项目会议，项目简通知，项目报/项目总结绩报的容项的进展和调整情况项的完成情况项总投入、资金到位情况项资金实际支出情况项主要效益情况财制度执行情况项团队各职能团队的绩效项执行中存在的问题及改进措施预10.变更请求11.其他需要说明的问题

同按信息系统范围划分的合同分类：总承包合同，单项项目承包合同，分包合同按项目付款方式划分的合同分类：总价合同，单价合同，成本加酬金合同项合的要容当人各自权利、义务项费用及工程款的支付方式项变更约定违责任四种违约责任的承担方式：继续履行，采取补救措施，赔偿损失，支付约定违约金或定金项合签的意项当人的法律资格质验收标准验时间技支持服务损赔偿保约定合附件法公证合管的要容合签订管理合履行管理合变更管理合档案管理合变控流“平理是同更处原1．变的提出2．变请求的审查3．变的批准

4．变的实施合管的具技买主持的绩效审核检和审计绩报告支系统索管理自的工具系统合索的类按赔的目的分类：工期索赔和费用索赔按赔的依据分类：合同规定的索赔和非合同规定的索赔按赔的业务性质分类：工程索赔和商务索赔按赔的处理方式分类：单项索赔和总索赔索程项目发生索赔事件后一般先由理工程师调解调解不成由府建设主管机构进行调解，若仍调解不成经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁在整个索赔过程中遵的原则是索赔的有理性、索赔依据的有效性、索赔计算的正确性。索的程提索赔要求28天）报索赔材料28天）监工程师答复28天内）索认可（天）提最终索赔报告仲与诉讼索事的理则索必须以合同为依据必注意资料的积累及、合理地处理索赔加索赔的前瞻性

购采管的要程编采购计划——自外购分析编询价计划——方案邀请书RFP，价邀请书询、招投标——招标要求提交投标文件截止时间至少15日，法必须进行招标的，不少于20日招标人和中标人在中标通知书发出30日内，立书面合同供选择合管理和收尾招投方式：公开招标，邀请招标招标序招人采用公开招标方式的，应当发布招标公告；招标人采用邀请招标方式的，当向三个以上具备承担招标项目的能力信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书招人根据招标项目的具体情况，可以组织潜在投标人踏勘项目现场投人投标开评确中标人订合同采购审计的目标是找出本次采购的成功和失败之处，以供项目执行组织内的其他项目借鉴。

文置配管的要动配项标识配项控制配状态报告配审计配类：动库（开发库、程序员库、工作库）受库（主库）静库（软件仓库，软件产品库）备库配项状草，版本号（～0.99）正，版本号（9.9）修，版本号（X.Y不，值增大）变控变申请变评估变实施变验证与确认变的发布

更项变分按更性质：重大变更、重要变更、一般变更按更迫切性：紧急变更、非紧急变更按更发生领域和阶段：进度变更、成本变更、质量变更、设计变更、实施变更工作（产品）范围变更按更发生空间：内部环境变更和外部环境变更按更内容项变产的因产范围（成果）定义的过失或者疏忽项范围（工作）定义的过失或者疏忽增变更应风险的紧急计划或者回避计划项执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整外事件变工程提与接受变更申请对更的初审变方案论证项变更控制委员会审查发变更通知并开始实施变实施的监控变效果的评估判发生变更后的项目是否已纳入正常轨道

变控对度更控判项目进度的当前状态对成进度变更的因素施加影响查进度是否已经改变在际变更出现时对其进行管理对本更控1．对成成本基准变更的因素施加影2．确变更请求获得同意3．当更发生时，管理这些实际的变4．保潜在的费用超支不超过授权的目阶段资金和总体资金5．监费用绩效，找出与成本基准的差6．准记录所有与成本基准的偏差7．防错误的、不恰当的或未批准的更被纳入费用或资源使用报告中8．就定的变更，通知利害关系者