华为的国际化之路及人力资源管理

1讨论课题：华为的国际化之路及人力资源管理一、华为的国际化之路…………3(一)华为从1996年开始全球化战略布局(二)华为国际化之路遇到的问题(三)华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力二、华为的人力资源策略…………82华为的国际化之路与人力资源策略化之路间里，华为全体员工付出艰苦卓越的(一)华为从1996年开始全球化战略布局全球化背景：中国加入WTO以后，国内市场竞争环境激烈，市场份额大幅度萎缩；通信设备关税低，国际通讯巨头攫取中国市场。全球化动因力求持续发展,全球化战略是“逼"友商"战略；华为国际市场进入模式：21世纪初，通信设备的关税相对较低，国内国际市场竞争激以全球研发为特点，华为在全球建立了12个研究所，研发系统实行CMM管理；通过这些际电信巨头的战略合作，积极进行OEM商务洽谈。华为全球化阶段划分：第一阶段：屡战屡败可以理解为一个屡战屡败，屡败屡战直到零的突破，第三阶段：拓展欧美市场蕴含着两条战线：1.华为在全球布网以后,在欧美以外的市场全面突破；2.大力的拓展欧美市场.(二)华为国际化之路遇到的问题中国加入WTO以后，国际化愈加成为中国企业发展中无法绕过的门槛。而华为提早将国际化作为战略重点，还有其他因素的考虑。从华为所在的电信设备市场来看，进入21世度已明显放缓，电信运营商固定资产投资的年平均增长率，从1996~2000年24.9%，快速C得异常困难，因此，这些厂家必须在战略上做出调整，以维持自身的持续发展。参加国际通信展，1996年开始开拓国际市场。华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的是华为首先瞄准的"猎物"。从电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营，层层包围进军东南亚心产品的“商业网”产品；为泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场提供移动智能网；以10GSDH光网络产品德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。随后，华为开始考虑发展中国3家的市场开拓，重点是市场规模相对较大的俄罗斯和南美地区。2000年之后，华为开始在起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。就北美市场而言，它既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，为配合市场国际化的进展，华为也在不断推进产品研发的国际化。1999年，在印度班提供支持与服务。的国际化，只是其表象问题，管理水平的国际化和资本运作的国际化，才是华为实现国际化的重要举措。1.管理水平与国际接轨任正非认为，职业化管理和国际化人才是成为世界一流企业的必要条件。华为从1997系为基础、以绩效与薪酬体系为核心的现代人力资源管理制度，使员工的职业化素质得到了明显加强。紧接着，华为又酝酿业务流程的变革。1999年，华为与IBM签订了业务流程变革咨询合同，在其帮助下启动了以IPD(集成产品开发)、ISC(集成供应链)为核心的业务流程变革。在职业化管理和核心业务流程重整的基础之上，从2003年开始，华为又进行组织机构的重大调整，将过去集权化的公司组织向产品线/准事业部制改变，化小利润中心，加快决的市场，增强“以小搏大”的差异化竞争优势。L借国际一流公司的实力，帮助自己早日实现国际化梦想。2001年，华为将其非核心业务华为电气出售给美国爱默生公司，除了获得60亿元人民币的收入外，也是在为更大规模的国际化资本运作做尝试和铺垫。这些年来，非公众公司性质以及高度分散的内部股权结构对华为未来国际化发展带来许多的限制。首先是透明度问题，由于华为不是上市公司，不需要履行信息披露的义务，前些年又比较刻意地封锁一些消息，造成了外界对华为的种种猜测，这些给华为寻求与国际公司的广泛合作制造了障碍。同时，华为实现国际化还面临着四大难关。虽然华为在国际市场开拓方面取得了比较8年的国际化历程。正如任正非总裁在1997年引用先人的话所说的，是“屡战屡败、屡败题：1998年之后进入公司的年轻员工，经验上还有欠缺，这使得华为与中兴等竞争对手在国内4际化战略不相匹配有关。这却给了中兴和UT斯达康一个进入“无竞争领域”的千载难逢的2.国际品牌的建立场，自有品牌建立的难度和投入都将是巨大的。基于此，1998年后，华为开始考虑与许多国际著名公司洽谈贴牌方式的合作。首先，华为与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，将华为的移动交换机和摩托罗拉的基站设备组OEM内外交困”致使谈判最终无法达成。3.营销人才与营销网络国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽美之外的发展中国家市场比较有效，在发达国家市场根本行不通。其一，国内市场是一个历史及环境的特殊性，决定了我们无法产生高端的国际营销人才。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。从产业类型上，可以将向国际市场拓展的国内企业分为以下三类。第一类是以格兰仕为华为为代表的所谓新兴产业企业，它们在走向国际市场的进程中所面临的阻力最大。。面对思科、诺基亚、摩托罗拉、西门子、爱立信等清一色国际一流企业的竞争，有点像中国足球已经让我们看到了一丝曙光，胁的背景下发生的。(三)华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力1、问题的提出和意义下去”。薛求知和朱吉庆(2008)将国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力三个方面。本文将从这五个方面展开对华为国际化的动因分析。(1)国际化需要。国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动(如3G)，国内市场已不能满足华为的发展要求；此时国际市场却有5着广阔空间，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也未高度关注，这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。(2)国际化机遇。公司总裁任正非多次随国家领导人出访，为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己，积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。(3)国际化能力。雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础，从九十年代中后期启动国际化战略开始，华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习，企业的竞争能力得到大幅提升，华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。(4)企业家精神。华为领导，主要是任正非的企业家精神，使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心，能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90为做成一个国际化的公司，显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。(5)企业文化。任正非的一段话成功注释了华为的企业文化：“发展中的企业犹如一只群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神，对市场猎物有机敏的嗅觉，发挥团队合作的精神，为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气，也获得了公司内员工的对这项决策的认可和支持。3、华为国际化战略和过程(1)国际化战略的选择场已牢牢掌握了主动权，但华为的成本低，员工士气高昂，在这种情况下，华为采取了“农村包围城市”的战略。(2)华为国际化过程业网”产品，这次合作中华为取得了国际市场运作的经验，和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求，也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。第二步：开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为亿美元，2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元，位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997年华为在巴西建立合资企业，但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美达的地区，如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。第四步：开拓发达国家市场。后再进行主流产品的销售。6另外，为配合市场国际化的进展，华为不断推进产品研发的国际化。1999年，成立印华为引入了国际先进的人才、技术，为总部的产品开发提供了支持与服务。4、华为竞争力华为成功地“走出去”了，并取得显著成绩，但与发达国家跨国公司比，还有一定差距，为了成功“走下去”，华为要不断提高自身竞争力，从以往的国际化过程中看出自身优劣势，程中存在的主要优势和劣势。(1)华为国际化的优势①产品性价比高、交付快。华为全球中48%的员工从事研发工作，每年将不低于10%比发达国家低，产品较之便宜很多。此外，华为管理灵活，员工高度敬业，能按时甚至超前完成工作任务。华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。素就华为的“保姆式”服务也是其客户导向的体现。为各层领导很大压力和动力，所以他们都十分努力地工作，执行力非常强。(2)华为国际化的劣势①品牌问题。很多发达国家的人不信任“中国制造”的产品，在他们看来，中国货是价廉化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象，不利于其品牌价值提升。②研发基础环节薄弱。华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位，但这众多的专利企业卖标准”，谁占领了研发制高点，谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略，虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险，但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领③营销模式。国际化初期，华为利用国内派出的销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明，这只在南美之外的发展中国家比较有效，在发达国开拓北美市场的方式，实现制造与研发的本地化；二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力，华为还需要更长的时间才能做到。遍不善于融入当地社会，而且华为把生活起居安排的比较好，他们也失去了融入本地社会的从对华为国际化优势与劣势的分析中可以看出，华为形成自身的核心竞争力尚需时日。该成为华为的核心竞争力。本文也认为这是华为以后的发展方向。二、华为的人力资源策略华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各7的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理袖风范的干部担任各级一把手。励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。三权分立的干部选拔机制形对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分；建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信干工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部考核机制有三PBC绩效承诺)承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因综合各种要素来考虑。华8略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。华为做到今天不光有以上这些有点，他还存在还有其他的一些缺陷。关系、信息传递和决的相关度，无论何种类型的企业的那一个层次都扮演着相似的为的管理层在扮演这些角色的时候出现了缺失现象，特别是其领导人任正非在信息传递方面存在着缺失。同时要求人力资源管理的个性化。同质资源的边际效用是递减的，而异质资源的边际效用则是递增的。然而，华为的人力资源策略却是追求人力资源的同质化，努力想听到一种声音。这是一个致命的错