企业并购中文化整合问题

企业并购中文化整合问题随着经济发展，市场竞争程度日益加剧，企业并购而在那些失败的并购案件中，80％以上直接或间接起因于企业文化整合的失败。因此，了解企业文化整合迟滞与失败问题归因尤其重要。据统计 ，全球范围内，在并购的失败案例中．80％以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题．只有针对问题提出有效的文化整合策略，才能真正达到1+1>2的协作效应在近代工业史上出现了多次的企业并购浪潮并正在经历新一轮的并购浪潮每一次并购浪潮都会使一些企业的规模和竞争能力得到迅速提升但是据统计企业并购的成功率不足大多数的企业并购是失败的或没有达到预期的效果全球范围内在并购的失败案例中以上直接或间接起因于新企业文化整合的失败企业文化整合不是将原有两个企业的文化进行简单叠加和拼凑而是将其优秀部分进行最优融合与升华其实质就是要重新塑造一种新的企业文化以便在新的企业组织中充分发挥新企业文化的功能。企业文化是长期沉淀形成的，它具有强烈的个性不同文化相碰撞必然会有冲突因此并购中文化的整合是一个长期的循序渐进的逐渐磨合的过程同时由于企业对文化整合的认识与实践比较晚这就使得企业文化整合过程中不可避免的出现这样或那样的问题本文主要归结出其中的几个显著问题，并针对问题提出相应的文化整合对策。一、相关概念界定1、企业并购本文所指的文化整合存在于企业并购的全过程中。2、企业文化企业文化是指在特定的社会经济经营思想、工作作风有直接关系。3、文化整合二、文化整合过程中存在问题1、企业管理者对文化冲突重视不够企业文化的易被忽略性和更替的迟缓性其次，企业文化与企业并购行为相比，前者是“慢变量”，后者是“快变量”。这就为并购扩张中的文化整合加大了难度。就很容易被忽视“软性化”债务、产品等“硬性”的东西解决了，“软性”问题则不攻自破，文化整合中遇到的问题也会迎刃而解。而另一些实施国内并购的管理者则认为双方同属于一个国家，文化环境相同，企业管理方法、制度、员工工作氛围一致，并购双方就不会存在大的文化差异，对文化差异重视不够。这些都可能导致并购中的企业双方产生文化冲突，具体表现为：行为文化冲突、制度文化冲突和精神文化冲突，而文化冲突是企业冲突的集中体现。如果并购双方对文化冲突处理不好，则直接影响企业并购效果的好坏，甚至可能导致整个企业并购的彻底失败。2、对文化整合的“全过程性”认识不足企业才能使并购企业对即将面临的文化问题有充分的准备，才能保证重组后文化整合工作的顺利开展。企业并购前，并购双方宴充分了解对方的企业文化，明确并购双方中存在的文化差异，如不同的历史、不同的管理方式、不同的声誉等；一般来说，企业文化整合是在确认原有企业文化差异基础上实现文化认同和文化归属的，因而，不同企业间的文化差异需要采用不同的方式融合。并购中的谈判阶段，并购双方应列出各方的文化要点，提出对对方公司对待文化差异、解决文化冲突的期望，并找出各自文化的“相同点”和“不同点”，正视文化整合过程中存在问题；并购后的整合阶段则主要是对员工进行跨文化的培训，进行公司的变革，诸如：建立新的组织结构、调整管理层、人员的精简等，该阶段是双方文化逐渐融合的阶段。一些企业实施文化整合时并未认识到文化整合的“全过程性”，致使文化整合在并购中所处的阶段选择不当，往往实行先并购后整合的策略，这导致并购有时会因文化冲突的存在而难以进行。3、企业文化整合流于形式虽然并购行为已经完成，但有些并购后的企业(包括并购企业与被并购企业)仍然各行其是，各自员工独立保持原有的企业文化，没有真正地融为一体，企业文化整合流于形式。一些企业仅仅是提出口号，制定文本规章却很少实施，缺乏文化整合的具体措施。还有一些企业只强调企业制度文化建设与创新而忽视精神文化整合与融合。4、员工参与度不高一些企业领导者独断专行，员工长期处于被动接受的地位，难以主动参与公司事务，当然更谈不上主动参与文化建设，从而导致员工对新企业和企业文化的～由于信息传达不及时或不通畅，员工往往感到无所适从，导致员工对文化整合策略的实施采取不支持、低配合甚至是不配合的态度，从而加大文化整合的难度。5、文化整合模式选择不当离式或破坏式，影响并购企业文化整合模式选择的因素也是多种多样的，诸如企业的并购战略、并购双方规模的大小、企业家对待风险的态度、并购方原有企业文化包容性、并购双方原有企业文化的强弱程度等等，并购企业应该根据企业具体情况分析判断具体采取那种方式。但实际中，根据国内学者的调查，我国大部分企业并购案例中，普遍采用注入式模式作为企业文化整合的模式，这些并购企业认为自身的企业文化各方面都优于被并购企业，企业员工也带有强烈的“文化优越感”，因此，形成文化整合模式选择单一的状况，导致被并购企业员工产生抵触心理，加大文化整合难度。从而阻碍了并购的进程。6、缺乏创新性在文化整合过程中，一些并购企业在未对目标企业文化进行考察和评估的前提并购企业不考虑自身特性，而是一味地模仿其他成功企业的整合策略，其结果从而导致文化整合效率不高，效果不佳。三体制性和社会性障碍的存在政府行为的影响。企业并购是市场经济活动高度发达的产物，由于经济“拉郎配”“”很难实现文化的统合与协调。传统文化和旧体制下落后观念的束缚。企业并购扩张中的危机常常是因发展现代企业“肥水不流外人田”业自己办理，有些企业领导者甚至用封建官办企业的思维方式来看企业并购重”，对外来因素持怀疑和恐惧心态，不想在重组中当配“求稳怕变”盲目投资、盲目决策，短期行为盛行，人际关系封闭等，这些现象在一些国企、集体企业中表现得尤为明显。当企业实行并购重组时，给文化整合加大了障碍。“正式组织”与“非正式组织”的胶着状态。而当这种受残余文化约束的非正式组织不能得到正确引导时，便会阻碍企业新文化功能的发挥。社会性障碍的拖累。现阶段，我国处于转型后的稳定期，企业面临的社的条件三、文化整合对策1、注意文化整合的速度2、将文化整合贯穿于企业并购全过程发展3、加强与员工的沟通，提高员工参与文化整合的积极性并购企业在文化整合过4、重视非正式组织在文化整合中的作用，或灌输的企业文化受到非正式组织的