最实战的招聘面试手册

最实战的招聘面试手册目录TOC\o"1-4"\h\z\u1面试的准备阶段 21.1面试场地选取 2面试考场的布置 21.2面试的方式 71.2.1结构化面试的方法 71.2.2开放式问话方式的精彩案例——考验面试官还是面试者 101.2.3情景模拟面试 121.2.4无领导小组讨论 161.2.5行为事件面谈法（BEI）的使用技巧——面试提纲的准备 211.3素质面试与传统面试比较 252面试的实施阶段 262.1传统面试中的常见缺陷 262.2企业招聘面试中的五种弊端 272.3十大面谈误区 302.4笔记分析技术 34人才招聘中的笔迹分析技术 342.5面试官如何把握面试 362.5.1.面试准备的技巧 362.5.2面试开始的技巧 362.5.2.1面谈放松技巧 372.5.3面试进行的技巧 402.5.4面试结束的技巧 502.6面试中20种提问题的方式 513面试的结果处理阶段 593.1面试评分中的注意事项 593.2面谈记录表 613.3面试评价表 62

1面试的准备阶段1.1面试场地选取面试考场的布置面试的过程其实是主考官和应聘者的一场以知识、智慧、素质、经验、阅历和能力为武器的挑战和对弈。那么，如何在面试考场布置时尽可能地营造平等和对应聘者尊重的氛围，如何针对不同的面试职位及目的设计不同的考场环境都是值得思考的问题。而在招聘过程中也很少有组织能真正注意到这样的问题，都认为只要是一间比较安静的办公室或房间就可以了，而这种对应聘者心理状况的疏忽恰恰表现出组织进行招聘活动的不专业，同时也失去了强化招聘效果的辅助作用。

在这个案例中，作为应聘者首先感觉到的是一种被审问的压力，听众席形成“U”字形包围应聘者席，这样会使应聘者感到压力太大；从布置来看也体现出企业对应聘者的不尊重，会使应聘者产生不平等的感觉；从人际空间来看，应聘者与主考官距离太近，主考官的近距离逼视也会给应聘者过大的压力。企业招聘应届研究生很大程度上是出于战略人才的储备，所以考场既要严肃又要有人情味，既紧张又不失温馨。因此，面试考场的环境非常重要，如舒适而整洁的环境、适宜的光线和温度、令人心情愉快的色彩等，这些都有助于营造一个宽松的面试环境。体现出企业对人才的重视，尽可能地缓解应聘者的压力，营造一种平等、温馨和谐的氛围。从这个角度来看，这次考场的布置违背了招聘的原则，是失败的。

在布置面试考场时有两个考虑：第一、存在任何面试都必须遵循的布置原则；第二、不同的职位，对面试考场的设计要求是不同的。一般面试必须遵循的考场布置原则为：平等、尊重原则

相应的做法就是在对主考官和应聘者的席位进行布置时保证是同一规格和档次。

1、应聘者席与主考官席的桌面布置应基本相同，如用相同颜色的台布、饮料和茶杯、纸、笔等。

2、应聘者席的周边有鲜花布置。

3、应聘者座位和主考官座位应是同一规格。

4、面试考场的不远处应有应聘者的休息预备等候场室。

5、要对面试主考官席、应聘者席和秘书席作出明确标记。

6、应有共同的计时钟。

针对不同的职位，面试的手段和方式也不一样，可分为：压力式面试和宽松式面试，相对的考场的布置也是有区别的。

对于那些需要在很大压力下工作的岗位是需要进行压力式面试的，比如大企业的一把手或重要岗位的竞聘，有时需要特意将考场布置成严厉而有压力以测试应聘者的心理承受能力、应变能力以及情绪的稳定程度。而绝大多数岗位是适合采用宽松式面试的，招聘方应力图创造一种宽松亲切的氛围，使应聘者能够在最小压力情况下回答问题，以尽可能地展示才华。在布置面试考场时，必须考虑的方面有：1、面试考场的大小；2、应聘者和主考官的位置安排，这里面又包括两者距离远近、座位高低等；3、应聘者和主考官席位的装饰。面试考场大小的选择

从心理学的角度来分析，狭小的空间里容易产生被逼迫的感觉，所以尤其是需要激烈讨论问题时是比较适合采用小一点的空间，这样便于交谈的时间更长和交流的内容更深，即压力式面试应选择相对狭小的房间；相对而言，宽松式面试宜选择比较宽敞的房间。应聘者和主考官的位置安排

（1）在面试中应聘者和主考官的位置排列问题也值得注意。

在面试中经常采取的座位排列形式（为简化起见，没有表示出秘书和旁观者）有以下几种:

A、采用圆桌会议的形式，多个考官（与应聘者正相对的是主考官）面对一个应聘者。

这种安排使应聘者能感觉比较自在，同时气氛又比较正式严肃。

B、是一对一的形式，主考官与应聘者成一定角度而坐。

如在长方形桌子相邻的两边。这样的角度避免了目光直视，可以缓和应聘者的紧张情绪，让应聘者在最佳的心理状态下接受面试。这样不仅避免了心理冲突，而且也有利于主试对应聘者进行观察。

C、是主考官与应聘者在距离较近的桌子两端面对面而坐的形式。

由于距离很近，主试与应聘者面面相对，目光直视，容易给应聘者造成心理压力，使得别应聘者感觉到自己好像在接受审判，使其紧张不安，以致无法发挥出正常的水平，使其可能因情绪紧张而影响水平的发挥。当然，如果考察的正是情绪控制能力或者是承受压力的能力，这不失为一种很好的形式。

D、是主考官与应聘者在距离较远的桌子两端面对面而坐的形式。

双方距离太远，不利于进行交流，同时空间距离太远增大了人们的心理距离，不利于双方更好地进行合作。

E、是一对一的形式，主考官与应聘者坐在桌子的同一侧。

主考官与应聘者坐在桌子的同一侧，心理距离较近，也不容易造成心理压力，但这样应聘者的位置显得有些卑微，也显得不够庄重，而且也不利于面试官对被应聘者的表情、姿势进行观察。

从上面的分析可以看出，如果采用压力式面试一般而言采用C的座位排列方式是最合适的；而采用宽松式面试，那么A、B是最佳选择。

（2）主考官和应聘者距离

美国西北大学人类学教授爱德华.T.赫尔博士创造了人际空间学。他认为每个人都有他自己独有的空间需求，赫尔教授发现了这四个空间区，分别为：密切空间、人身空间、社交空间、公共空间。

密切空间可以是近距离的，比如真正的人体接触就属于这种空间；它也可以是远距离的，即保持20厘米至60厘米左右的间隔。密切空间的近距状态多出现在谈情说爱时，出现在知心朋友间或一起玩耍的孩子间。如果两个陌生人处在远距离密切空间，那么合乎社会规范的做法是不要盯着对方看。

人身空间也同样包括近距人身空间和远距人身空间。近距在60厘米和90厘米之间，在这一距离内，双方可以拉着对方的手；远距人身空间将近1米至1.5米，在这样的空间里，接触对方比较困难，所以保持这一间隔的接触通常都不是私人交往。

社交空间也有近距状态和远距状态，前者的距离在1.5米至2米，我们处理非私人事务时一般就在近距状态中。社交空间的远距状态在2米至4米，它适合于正式的社交活动或商业活动。

公共空间的近距状态为4到8米，它适用于不拘形式的会面，如教师给学生上课，上司与助手说话。公共空间的远距状态一般适用于政治人物。

每个人处在不同的社会角色时对空间的需求是不同的。在面试环境下，主考官和应聘者的角色定位决定了他们的距离在2米至4米是符合双方的期望的，即社交空间的远距状态。如果主考官距应聘者距离小于2米，那么应聘者就会感觉自己的空间被侵占，从而产生压力，所以如果采用压力式面试，那么双方的距离一般在2米左右；如果采用宽松式面试，则双方最佳距离在3米-4米；一旦超过4米

（3）主考官与应聘者座位高低

通过高度可以显示优势地位，所以在面试位置安排上，如果是想强调主考官的地位和威严，并给应聘者以压力，那么可以为主考官准备一个比较高的座位，相对而言应聘者的座位就要较低一些。如果是为了营造一个轻松、和谐和没有压力的面试，并希望应聘者可以尽可能地展示自己的才能，那么在位置高低上主考官和应聘者应该是一样的。应聘者和主考官席位的装饰

如果采用宽松式面试，可以在应聘者和主考官之间的桌子上放一些装饰品，比如花瓶等，这样存在于两者之间的障碍物可以在很大程度上为应聘者提供安全感和自信心，因为这个障碍物为应聘者提供了属于自身空间的感觉，避免自己完全“呈现”在主考官的逼视下，这对于其自信心的建立非常重要。在面试中，无论主考官问什么，应聘者都会有极大的压力，所以让应聘者在面试中树立自信，并且成功地表现自己的才能是非常重要的，这可以使主考官看到应聘者究竟有多少创造力。不管应聘者是否被聘用，都应该给他们一个获得成功的机会。相对而言，如果采用压力式面试，最好在应聘者的桌子上不要摆放任何物品，即使摆放也要距离他的位置比较远。

当然，除了面试考场布置，面试的其他环境也非常重要，如舒适而整洁的房间、适宜的光线和温度、令人心情愉快的色彩、没有令人心烦意乱的噪声、主考官恰当的表情、简单的寒暄、轻松的开场白等，这些都有助于营造一个恰如其分的面试环境。

1.2面试的方式1.2.1结构化面试的方法结构化面试是面试方法中的一种，在细致全面的职位分析基础上，针对岗位要求的要素提出一系列设计良好的问题，参考求职者的举止仪表、言语表达、综合分析、应变能力等多方面的行为指标，观察其在特定情境下的情绪反应和应对方略，并做出量化分析的和评估；同时结合个人简历等资料，提出对每个个体需要着重考察的工作经验、求职动机等方面的问题，全面把握应聘者的心态、岗位适应性和个人素质。目前被广泛应用于人员招聘活动中。

一、结构化面试的内涵

结构化面试又称标准化面试，它指面试前就面试所涉及的内容、试题评分标准、评分方法、分数使用等一系列问题进行系统的结构化涉及的面试方式。结构化面试的一项主要要求是对报考相同职位的应试者，应测试相同的面试题目，使用相同的评价标准。考官根据应试者的应答表现，对其相关能力素质作出相应的评价。

二、结构化面试的特点

1、面试问题多样化。面试问题应围绕职位要求进行拟定，可以包括对职位要求的知识、技术和能力，也可以包括应试者工作经历、教育背景；可以让应试者对某一问题发表见解或阐述自己的观点。

2、面试要素结构化。根据面试要求，确定面试要素，并对各要素分配相应权重（如附表所示）。同时，在每一面试题目后，给出该题测评要素（或考察要点），并给出答题要点（或参考答案），供考官评分时参考。

3、评分标准结构化。具体体现在与面试试题相配套的面试评价表上。如附表所示，“评价要素”是对每一测评要素的描述；“权重”是该要素的水平刻度；“评分标准”是观察要点标准与水平刻度的对应关系，是每个测评要素不同表现的量化评分指标。

4、考官结构化。一般考官为5－9名，依据用人岗位需要，按专业、职务、年龄及性别按一定比例科学化配置，其中设主考官一名，具体负责向应试者提问并总体把握面试的进程。

5、面试程序及时间安排结构化。结构化面试应按照严格的程序进行，时间一般在30分钟，具体视面试题目的数量而定，同时对每一题目也应限制时间，一般每题问答时间在5分钟左右。三、结构化面试的测评要素

结构化面试测评要素的确定应依据对面试的具体要求（如面试达到的目的、职位的具体要求等）而定。一般有以下三大类：

（一）一般能力

1、逻辑思维能力：通过分析与综合、抽象与概括、判断与推理，揭示事物的内在联系、本质特征及变化规律的能力。

2、语言表达能力：清除流畅地表达自己的思想、观点，说服动员别人，以及解释、叙述事情的能力。

（二）领导能力

1、计划能力：对实际工作任务提出实施目标，进行宏观规划，并制定实施方案的能力。

2、决策能力：对重要问题进行及时有效的分析判断，作出科学决断的能力。

3、组织协调能力：根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互配合，从而实现组织目标的能力。

4、人际沟通能力：通过情感、态度、思想、观点的交流，建立良好协作关系的能力。

5、创新能力：发现新问题、产生新思路、提出新观点和找出新办法的能力。

6、应变能力：面对意外事件，能迅速地作出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决的能力

7、选拔职位需要的特殊能力（该能力测评要素根据不同职位要求确定）。

（三）个性特征

在面试中表现出来的气质风度、情绪稳定性、自我认知等个性特征。四、对考官的要求

1、正直的品格和良好的修养

2、有丰富的工作经验

3、有丰富的专业知识

4、熟练运用不同的面试技巧

5、具备较强的把握人际关系的能力

6、良好的自我认知能力

7、能自如地面对各种面试者，控制面试的进程

8、评分公正、客观

9、明确组织情况及空缺职位的要求

10、掌握人事测评技术

五、结构化面试的程序

从总体上来说，面试过程可以分为三个阶段：

1、预备阶段

以一种一般的轻松的以及熟人似的交谈，使面试人员自然放松的进入面试情境之中，以消除面试者的紧张心理，使面试气氛和谐、友善。这一阶段中安排的结构化问题是导入性问题，一般来说不涉及正题，同时也较易回答。这一阶段一般以导入语和指导语的形式出现。例如：

指导语：

现在，我们会向你询问一些问题，其中，有些是和你过去经历、工作有关的，有些要求你发表自己的见解。一共___道题，总共时间不超过____分钟，到___分钟会给你一个提醒。请你仔细思考问题后再回答。请你仔细听好问题，把握问题的实质。

现在，请你准备好，开始提问了。

2、正式面试阶段

面试进入实质性阶段，主考官提问，应试者回答，一般采取一问一答的形式。

3、结束阶段

结束要顺畅、自然，否则会给面试者留下不好或太突然的感觉。在这一阶段，一般安排面试者对自己的情况作出补充；以及考官解释一些有欺骗性的设计意图，避免应试者对考官产生不必要的误

1.2.2开放式问话方式的精彩案例——考验面试官还是面试者上个月，受国内某大型制药企业华中区大区经理王总的邀请，给他们做一个重要职位招聘面试的测评，将要招聘的职位是高级营销经理，很不凑巧，飞机晚点，没有时间和王总做面试前的沟通，所以只好急冲冲赶到现场，还好，面试刚刚开始。由于事先已经做了筛选，来参加面试的只剩下

两位候选人。由王总亲自担任主考官，在半小时里，他对第一位位候选人问了三个问题：

1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？

2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？

3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？当候选人回答完以后，我马上叫了暂停，因为我意识到王总提出的问题不妥当，我花了五分钟对应聘者进行了询问，然后我把应聘者的回答和他的真实想法告诉了王总。

候选人是这样回答三个问题：第一个问题，我管理人员的能力非常强：实际上王总也并不知道好不好；第二个问题、我的团队精神非常好：只能答YES，因为王总已经提供了太明显的暗示，即希望我的团队精神非常好；第三个问题、能适应，非常喜欢出差。实际上，如果把工作条件进行排行的话，我最痛恨的就是出差，还有就是占用自己的下班时间。但是老总的问话方式直截了当地给我暗示，使我必须说“是”。

事实上，王总问的是三个本应该设计成开放式的问题，第一个问有没有领导能力，第二个是有没有团队精神。第三个问题能不能承受巨大的工作压力。但是都错误地采用了封闭式提问的方式进行提问，而候选人由王总询问的问题中很容易就知道他想听到的答案是什么，实际上这是面试中最大的忌讳，而且肯定无法得到正确的答案。

接下来我花了10分钟的时间从三个方面重新为王总设计了以下问题：

1、管理能力方面：

A）你在原来的公司工作时，有多少人向你汇报？你向谁汇报？

B）你是怎么处理下属成员间的矛盾纠纷的？举个例子好不好？（行为式问题）

2、团队协作能力方面：

A）营销经理和其他部门特别是人力资源部门经常有矛盾，你是否遇到过这样的纠纷，当时是怎么处理的？（情景式问题）

B）作为高级营销经理，你曾经在哪些方面做过努力以改善公司内部的沟通状况？

3、能不能经常出差：

A）以前公司的工作频率如何？经常要加班吗？多长时间出一次差？

B）这种出差频率影响到你的生活没有？对这钟出差频率有什么看法？

重新询问以上问题，王总从两位候选人中得到了更多的信息，最终选择了他需要的人才。

在这里我给企业的领导人在进行招聘面试时提一些建议，面试一般分为关系建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段等五个阶段。除开在关系建立阶段可以用封闭式问题进行提问以外，其他阶段要尽量采用开放式问话方式进行提问。

采用开放式的问话方式，可以让应聘者畅所欲言，从中获得很多所需的信息。例如：“你的团队工作方面表现怎样？你的沟通技巧怎么样？”……这些都是开放式问题。应聘者不可能用一两句话就简单回答了，而是需要总结、引申、举例……通过这一系列的回答，从中可以获得足够的信息。例如：想了解应聘者的团队精神和沟通技巧如何时，绝不能直接问：“你认为自己的团队精神好吗？你的领导能力好不好？”这是一种封闭式的问题，只能回答YES或NO。应该尽量让应聘者用事实来说话，以提高回答的可信度。同时还可以设计一些情景式、行为式的问题如：“告诉我最具有挑战性的客户是什么样子？”“你最敬佩的人是谁？为什么？”，用来收集关于应聘者核心胜任能力（岗位胜任特征、素质模型）的信息。

一个好的面试，最重要的一点便是能询问开放式的探索性问题，把问题的提问方式全部换成开放式，一下就能够问出候选人的真实想法，有些应试者会将探索性问题以数量化的方式回答，有些则非常具有分析性、批判性、逻辑性、或倾向于线性思考，而招聘者从中能够更好地了解应聘者过去是否有过类似的工作经历。从而判断其能否适应这种工作。这种问题就是一个有效的面试问题。

一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官设计有效的面试问题，选择合适的人到合适的岗位的能力考验。

1.2.3情景模拟面试情景模拟面试也是人才测评中应用较广的一种方法，它主要测试应试者的各种实际操作能力。一、情景模拟面试的特点情景模拟面试，是设置一定的模拟情况，要求被测试者扮演某一角色并进入角色情景中，去处理各种事务及各种问题和矛盾。考官通过对考生在情景中所表现出来的行为，进行观察和记，以测评其素质潜能，或看其是否能适应或胜任工作。情景模拟测试有以下特点：1.针对性由于模拟测试的环境是拟招岗位或近似拟招岗位的环境，测试内容又是拟招岗位的某项实际工作，因而具有较强的针对性。例如：西安市财政局在模拟测试中，给了应试者有关财务资料，要求应试者据此写出一份财务分析报告，内容包括数据计算、综合分析、个人的观点、意见和建议。西安市审计局给应试者提供了某单位的原始凭证和记好的账目，要求应试者据此检查出错误，并定行为、定性质、改错账。上述模拟测试就是针对财政工作和审计工作的需要和现实问题设计的。2.直接性中共西安市委宣传部将一篇成文信息抽取观点，颠倒次序后，由一位主考官语无伦次地口头叙述，让应试者记录并据此写出一份“简报”。西安市检察院用中速放了一名犯罪分子的犯罪证词录音，要求应试者做笔录，并据此撰写“起诉书”，还放了一个举报录音，让应试者当即处理。这样的测试，不仅测试内容与拟招岗位业务有直接关系，而且使考评人员能够直接观察应试者的工作情况，直接了解应试者的基本素质及能力，所以更具有直接性。3.可信性由于模拟测试接近实际，考察的重点是应试者分析和解决实际工作问题的能力，加之这种方式又便于观察、了解应试者是否具备拟任岗位职务的素质，因此普遍反映模拟测试比笔试和其他面试形式更具有可信性。西安市广播电视局在招聘编辑、记者时，组织应试者参观了西安无线电一厂生产车间，请厂长介绍了该厂搞活企业经营，狠抓产品质量，改进政治思想工作等情况，并以记者招待会的形式，由厂长解答了应试者提出的各种问题。随后让应试者根据各自的“采访记录”分别撰写新闻综述和工作通讯。通过这种测试观察了解应试者是否具备编辑、记者的基本素质，是十分可靠的。总的来讲，和其他考试形式相比，情景模拟测试的特点主要表现在针对性、真实性和开放性等方面。针对性表现在测试的环境是仿真的，内容是仿真的，测试本身的全部着眼点都直指拟任岗位对考生素质的实际需求。需要指出的是，有时表面上所模拟的情景与实际工作情景并不相似，但其所需要的能力、素质却是相同的。这时，表面的“不像”并不妨碍实质上的“像”。真实性表现为考生在测试中所“做”的、所“说”的、所“写”的，与拟任岗位的业务直接地联系着，犹如一个短暂的试用期，其工作状态一目了然。开放性表现在测试的手段多样、内容生动，考生作答的自由度高、伸缩性强，给考生的不是一个封闭的试题，而是一个可以灵活自主甚至即兴发挥的广阔天地。上述特点也派生了模拟测试的相对局限性，主要表现为测试的规范化程度不易平衡，效率较低。同时，对考官素质的要求较高。二、情景模拟面试的作用情景模拟测试的特点决定了它在选录国家机关工作人员和公开选拔党政领导干部中有着不容忽视的作用。这种作用主要体现在以下三个方面：第一，为考查应试者的业务能力提供依据。从西安市组织较好的几次模拟测试来看，无论是模拟测试的内容，还是模拟测试的方式，都较之笔试和面试答辩更接近拟招岗位的工作实际。这一点，使得模拟测试在考核应试者业务能力方面发挥着笔试和面试答辩难以替代的作用。西安市广播电视局在招录编辑、记者时，通过模拟测试中的采访笔录、采访提问、新闻综述和工作通讯的写作等几个环节，综合了应试者的采访能力、新闻敏感性和新闻写作水平，这样的业务能力综合测试为进一步了解应试者的业务差异提供了可靠的依据，是其他测试手段较难办到的。第二，有利于避免高分低能现象。模拟测试注重业务能力的考核，考核的标准是依据实际工作的要求拟定的，考评人员一般由用人单位的业务骨干担任。这些因素决定了模拟测试不仅能够为实践经验丰富，具有实际工作能力，胜任拟招岗位工作的应试者提供“用武之地”，而且可以避免笔试成绩较高，实际业务能力差的应试者进入录用行列。例如：参加天津市广播电视局测试的一位应试者，笔试成绩靠前，但模拟测试表现不佳，采访提问离题，撰写的新闻稿缺乏新闻性，而且两处失实，因此未被录取。参加西安市审计局测试的一位应试者，考前坚持上岗工作，没有充裕时间复习功课，笔试成绩排在第52名，面试答辩与心理测试表现一般，模拟测试成绩为第二，总成绩因此上升为第28名，被该局录用，目前这位应试者已成为审计工作的骨干。第三，为用人单位安排录用人员的具体工作岗位提供依据。实践表明，应试者在模拟测试中表现出的个体能力差异，与他们的实际工作能力往往十分相关。因此，模拟测试的成绩一般都被用人单位作为安排录用人员具体工作岗位的依据。据对西安市三个单位录用人员的追踪调查表明，95%的录用人员之所以能够成为单位工作骨干。其中一个重要的原因，就是用人单位能够依据模拟测试成绩，本着扬长避短的原则，妥当安排录用人员的具体工作岗位。三、情景模拟面试的主要方式1.机关通用文件处理的模拟这一项目可作为对招考对象的通用情景模拟手段。它以机关的日常文件处理为依据，编制若干个(约15至20个)待处理文件，让被测者以特定的身份对文件进行处理，这些待定文件应是机关干部经常要处理的会议通知、请示或批复、群众来信、记录和备忘录等，要求被测者在两至三小时内处理完毕。测试的待处理文件的编制大体可分三类：第一类是工作中已有正确结论的，这可以在文书档案调查的基础上对某些文件略作加工提炼。这类文件便于对被测者处理结果的有效性进行评价。第二类是某些条件和信息尚不完备的文件，这主要是测试其是否善于提出问题，假设或要求进一步获取有关信息的能力，此类文件的处理应有一定难度，以评价被测者观察力的细致性和深刻性，思维力的敏感性、逻辑性和周密性。第三类是文件处理的条件已具备，要求被测者在综合分析问题的基础上作出决策。这类文件应难易相间，以拉开档次。通用文件处理应以团体方式进行。在测试前，由主持测评者作统一的指导，说明测试的目的及要求，消除被测者的紧张情绪，以利相互配合。2.工作活动的模拟这个测试项目可以采用以下两种形式进行：一是上下级对话形式。模拟接待基层工作人员的情景，由被测者饰上级，测评员为下级，或向上级领导汇报或请示工作。这种模拟测试可采用主考人员与其对话，其余测评人员观察打分的方式进行。测试前应让被测者阅读有关材料，使其了解角色的背景和要求。测试主题可一个专业一题，需有一定难度和明晰的评分标准，时间以每人半小时左右为宜。二是布置工作的测试。要求被测者在看阅一份上级文件或会议纪要后，以特定的身份结合部门实际，对工作进行分工布置和安排，这一项目可以按个别测试的方式进行，测评人员一般为招考部门领导。在一定条件下，测评人员可向被测者进行发问，以对其进行较深入的整体测评。最后，依据评分标准分别评分。3.角色扮演法事先向考生提供一定的背景情况和角色说明，模拟时要求考生以角色身份完成一定的活动或任务。例如，接待来访、主持会议、汇报工作等。4.现场作业法提供给考生一定的数据和资料，在规定的时间内，要求考生编制计划、设计图表、起草公文和计算结果等。被普遍应用的计算机操作、账目整理、文件筐作业都属于此类形式。5.模拟会议法将若干(10人左右)考生分为一组，就某一需要研讨的问题或需要布置的活动或需要决策的议题，由考生自由发表议论，相互切磋探讨。具体形式有会议的模拟组织、主持、记录及无领导小组讨论等。其中，文件筐测验、无领导小组讨论是近几年在借鉴国外先进测评技术的基础上开发的面试方法。

1.2.4无领导小组讨论无领导小组讨论(Leaderless6-7[GroupDiscussion)，是指将一定数量的一组应聘者(通常是每组6～7人)集中起来，让他们就给定的问题进行一定时间长度的讨论，讨论中不指定小组的领导者，各个成员处于平等的地位。主考官根据应聘者左右局势的能力和发言的内容，对应聘者进行评价。总的说来，这是一种运用松散群体讨论的形式，它可以快速诱发人们出现特定行为，并通过对这些行为的定量分析来判断每个应聘者能力水平和个性特征。图一无领导小组讨论的流程准备阶段（时间控制：3分钟）准备阶段（时间控制：3分钟）应聘者：熟悉规则准备发言考官：宣读指导语统一评价标准总结阶段（时间控制：3分钟）应聘者：推荐组长总结发言考官：撰写评语推荐录用讨论辩驳（时间控制：30分钟）应聘者：相互讨论达成共识考官：观察行为考察打分自由发言（时间控制：10分钟）应聘者：轮流发言阐述观点考官：分析发言记录观点“讨论”前准备什么?在实施无领导小组讨论前，主考官必须从多方面进行充分的准备：首先根据岗位的特点，设计恰当的讨论题目和评分维度。题目和评分维度是讨论的基础，但一个好的讨论题目和评分维度却并不容易得到。在设计题目和制定维度时，一定要与招聘岗位紧密结合。如有可能，题目维度设计好后，应先进行小范围的试测和试评分，发现问题后及时修改，如此反复几次后才能正式投入使用。在设计讨论题目时，要坚持两个原则。一是难度适中，题目若太容易，应聘者会在很短时间内达成一致，难以考察其知识和技能；如果题目太难，应聘者会花很多时间思考，需要很长的时间才能进入状态。因为思考是看不见的，这样不利于对应聘者进行观察。题目太难还容易给应聘者带来较大压力，可能会导致其表现得比平常激进或消极，不能真实呈现平日应有的行为和状态。题目设计的第二个原则是要具有一定的冲突性，要能够引起争论。争论的目的并不在于双方要在争论中分出胜负，而在于让旁听的考官看到应聘者更加真实的行为。当然冲突不能太大，否则大家很难达成一致。比如，在招聘区域营销管理精英时，可以采用以下问题：假如你现在负责一个新产品在某区域市场的的销售工作，但是在该区域市场出现了窜货行为，作为区域销售管理人员，你是应该立即对经销商进行严厉的惩罚、制止窜货继续发生，还是从市场方面考虑暂时放任经销商、待产品市场成熟后再制止窜货行为?题目设计好后，就要组织安排应聘者。一般无领导小组讨论以每组6～7人为宜，人数少于5人，组员之间争议较少，讨论不易充分展开，而人数多于8人，则有可能组员之间分歧过大，很难在规定时间内达成一致意见。为应聘者分组时必须注意，竞聘同一岗位的应聘者必须被安排在同一小组，以利于相互比较。怎样安排考官呢?通常无领导小组讨论的主考官应该由竞聘岗位的管理者和心理学家(或人才评价专家)共同组成，以保证评分的公正性，人数在4～6人为宜。无领导小组的评分工作是一项复杂而艰巨的工作。在评分前，没有经验的评分者必须接受人事选拔专家或心理学家的系统培训，深入理解无领导小组讨论的观察方式、评分方法以及各个评分维度的含义，必要时还要进行模拟评分练习。如何实施“讨论”?无领导小组讨论的实施流程包括四个环节：准备阶段、自由发言阶段、讨论辩驳阶段和总结阶段(见图一)。因为讨论前的整个工作是完全保密的，应聘者对将要参加的选拔程序、选拔形式和选拔内容一无所知。所以在正式讨论阶段，首先要设计一个准备期。在这个准备阶段，考官将介绍整个讨论程序、宣读指导语，同时留出几分钟时间让应聘者做好充分的发言准备。接下来是自由发言阶段，在这个阶段，应聘者的任务是自由发言。在进入讨论以前，要求每个人先阐明自己的观点，摆明自己的态度和立场。发言顺序可以是随机的。这样做的优点有两个：其一，根据大家的发言内容，考官可以初步判断每个人的分析问题能力、口头表达能力和创新思维能力；其二，保证每个人有发言机会，给那些个性内向、表现欲不强的人提供一个展现风采的舞台。考官的任务是观察记录每个发言者的内容，形成初步印象。每人的自由发言结束．小组成员间的讨论辩驳就开始了。应聘者的优缺点显得一清二楚，充分展现在考官面前，可以一评高低。最后，讨论结束，各组需要推荐一名小组长进行方案决策，并总结发言。无领导小组讨论选拔营销精英的评价要素表评价要素观察要点沟通能力口头表达清晰、流畅清楚善于运用语言、语调、目光和手势敢于主动打破僵局能够倾听他人的合理建议遇至《人际冲突保持冷静，并能够想出缓和的办法分析能力每理解问题本质每解决问题的思路比较清晰，角度新颖能够综合不同的信息，深化自己的认识有悟性、领会新问题的速度快应变能力遇到压力和矛盾时积极寻求解决方法情景发生变化时能够调整自己的行事方式在遇到挫折时仍然积极客观面对在难题面前能够多角度思考问题团队精神很快融入小组讨论之中为小组整体利益着想有独立的观点，但必要时会妥协为他人提供帮助尊重他人，善于倾听他人意见人际影响力及自信心观点得到小组成员的认同小组成员愿意按照其建议行动不靠命令方式说服他人善于把大家的意见引向一致积极发言，敢于发表不同意见强调自己现点时有说服力营销业务知识善于运用先进的营销理论来解决实际问题对营销理论理解透彻能充分考虑工作情景中可能遇到的各种实际难题并提出解决方案具有职业操守，不运用非法手段解决问题

1.2.4.1无领导小组讨论案例情境：一天上午，你们乘坐的一架小型客机，由我国西北疆飞向东部的一个城市。就在飞临北疆某严寒地区的一个没有人烟的雪野时，飞机遇到大风雪，不幸失事，跌到山里。此时正是一月，气温低达－15度。飞机可乘坐10人，是双引擎机，机身已撞毁并起火。飞机驾驶员及1名乘客死亡，其他人则没有受到严重伤害。失事地点正好在雪线下面，地面崎岖不平，树林茂密。乘客们穿着秋装，并且每个人都有一件外套。问题：在飞机爆炸前，乘客从机舱抢救出15件物品（如下表）。现在请你们通过讨论将这15件物品按照对生存的重要性从1-15的顺序排列出来。排序物品表排序物品表

该地区的航空地图

四副太阳镜

大型手电筒

三盒火柴

四条羊毛毯

一个军用水壶

一支手枪及10发子弹

急救箱

一只雪橇

十二小包花生米

两小瓶白酒

一张塑料防水布

一面化妆用小镜子

一只大蜡烛

一把小刀

无领导小组讨论观察记录表观察行为候选人候选人候选人候选人候选人候选人发言次数

善于提出新的见解

敢于发表不同意见

坚持自己正确意见

支持肯定别人意见

消除紧张气氛

说服或调解

创造发言气氛

领导小组讨论观察记录表观察行为候选人候选人候选人候选人候选人候选人把意见引向一致

发言清楚

分析

概括或总结作决议

口述技巧

非语言表情、随机应变

发言的主动性

反应灵敏

评定等级

1.2.5行为事件面谈法（BEI）的使用技巧——面试提纲的准备面试在人才甄别选拔中得到极其广泛的应用，这已是众所周知的事。不少人可能会有一个印象：既然在招聘选拔时面试被管理者普遍地采用，它一定比其他方法有效。在过去六十年，工业心理学的调查研究发现，上述结论与事实不符。也就是说，面试虽然应用很广，但目前并没有证据来支持它的预测效度。哲学家尼德尔曼曾说过，语言作为一项沟通工具，实在是局限性太多了，如果可以的话，他宁愿打旗语。迫于就业压力或经济压力，有些人会不得已试图以虚假信息获得面试官的好印象，而目前市场上各类宣扬面试技巧的书籍、网络信息等更是不胜枚举，也为应聘者编制"完美的"虚假信息提供了支持，对于某些专业技能和经验均不强的面试官而言，有些应聘者对面试的研究比面试官还深，可以说现在的"面试专家"越来越专业了。另一方面，对个人而言，每个人都有一个追求的优势目标，我们的成长轨迹就围绕着这个优势目标而展开。所谓的优势目标，是高于现状的目标，也就是说，我们头脑中的自己是高于现实中的自己的，因而，我们的言语难免会有些夸张。面试场合就是其中之一，为了在面试官面前表现自己，或是为了得到录用机会，应聘者会尽力展现自己。如何鉴别这种环境下的语言的真实性，是对面试官的极大考验。这些情况导致面试时对人才进行甄别的难度越来越大。一些没有经过仔细策划及安排的招聘面谈，其平均的预测效度只有约0.14.通常情况下，传统招聘面试的效度只有0.10-0.40.一次面试的效度如何，要看具体采用什么样的方法来进行。有些研究者和专家致力于寻求更好的方法来提高面试的效度。如目前人才测评领域较为推崇的"以'行为事件面谈法（BEI）'为核心的面试方法"就是其中一种，能大大提高面试测评的预测效度。在实践中，我们也发现这种新的面试测评方法能大大提高面试的效度。关于行为事件面谈法（BEI）行为事件面试法（BehavioralEventInterviewing，简称BEI），最早是心理学家用以进行心理测评的一种方法。它通过一系列问题，收集被访者在代表性事件中的具体行为和心理活动的详细信息。这些问题都是类似于"您那时是怎么想的？"、"接下来您采取了什么措施？""您当时对他说了些什么？"等，以获得具体而详细的信息，然后通过对这些所收集信息的比较分析，可以发现面谈对象的一些素质特点。关于行为事件面谈（BEI）的使用方法已有各种各样的资料进行过介绍，但是都以一般性的使用原则为主。作为专业的人才测评从业者，我们更关注该方法的一些独特的、具体的使用技巧。本文就是着重讨论在使用BEI时如何准备面试题目。BEI需要题本的准备当BEI用于面试时，在正式面谈之前准备好提问的题本（即面试的提纲）是非常有必要的。科学地设计面试问题对整个面试的成功有很大的作用，可以增加面试官提问的针对性，避免问一些与目标职位胜任特质无关的问题，提高面试的效率和效果。更重要的一点是，要设计行为性问题，即所设计的问题都是关于应聘者的行为特征。既然是面试，就是一种考察，也是一种评估，必然需要保证面试者用人的标准得到贯彻，面试的人都受到了同等"待遇"，从这两点而言我们都需要围绕着组织关心的能力指标进行问题题本的准备。我们需要指出的一点是，面试的过程是主考官和面试对象之间的一场"斗智斗勇"的角力，主考官除了需要提前作好充分的准备，也需要随机应变，根据对方的反应调整自己的问题和策略。比如，对于高层领导者的"战略思维能力"和"团队领导能力"是经常的考察重点，我们会有一些常用的一般性问题，但是随着面试对象的反应，我们的问题也出现了调整，所以整个过程是"半结构化"的过程。面试提纲的设计步骤通常，面试提纲的设计包含以下几个步骤：步骤1——对欲测量的能力进行界定；步骤2——获得与该能力相关的关键行为；步骤3——设计基于该能力关键行为的面试问卷提纲；步骤4——对问题提纲进行修正和补充。假设某次BEI面试过程中我们需要考察被测评对象的"解决问题能力"这一素质特征，那么针对此能力素质设计面试题本的过程如下：第一步，明确何为"解决问题能力".（1）结合企业的远景、战略和岗位职能，说明什么是解决问题的能力。（2）将"解决问题能力"定义为：公司员工运用观念、规则、工作程序方法等对客观问题进行分析并提出解决方案的能力.第二步，获取"解决问题能力"相关的关键行为。（1）通过资料收集、调查、访谈和专家分析与评估，获取解决问题能力的关键行为。（2）通过这些过程我们达到以下解决问题能力的行为群组：

a

客观地看待事情并能广泛地定义问题；

b能有系统地分析复杂问题并能进行推理和观察，以确定问题要因的相关性和因果关系；

c能在制定解决方案前预先分析公司的资源环境；

d能根据公司的规则、程序和方法，以及个人经验、专业知识等提出解决方案；

e能以适当的方式建议公司领导进行决策。第三步，设计基于问题解决能力的关键行为的面试问卷。通过对关键行为群组的分析，设定面试问卷提纲如下：（1）你觉得自己善于分析问题吗？可否列举两个你以前工作上的例子来证明你的分析问题能力？（2）请告诉我们你曾分析过的一个难题及你给予的建议？（3）请告诉我们你处理复杂问题的常用方法是什么？能否举例说明？（4）当你分析复杂问题时通常采取了那些步骤？（5）如以10分为标准，你对自己的能力打几分？为什么？（6）你是否有过分析自己失误的经验，你如何进行补救？……第四步，对面试提纲进行修正和补充。为了判断应聘者回答的真实性，可以从以下一些问题中选取部分作为面试提纲的补充，即预定的追问问题。（1）你是如何处理的？（2）你成功了吗？为什么？（3）后来发生了什么？（4）你当时面临的困境是什么？你是如何处理的？（5）你怎样成功的？请谈一谈。（6）你怎样失败的？请谈一谈。（7）你从中学习到了什么？……在实际的面试过程中，我们的评委经常是通过"预设－—验证、新的预设——再次验证"的方式展开深入面谈，提升面试效率。因为想对所有的指标同时都详细的加以考察是有难度的，在面试的时间上也是不经济的。一个比较充分的BEI面谈需要收集大量的行为细节证据，我们更多是通过对面谈对象的一个基本预判，然后展开相关的行为细节收集，加以验证。

1.3素质面试与传统面试比较方式要项 方式要项传统面试素质面试招聘标准的统一性没有统一的招聘标准。应聘人自己评价自己，如描述优缺点、爱好、理想、态度以及人生哲学等，这些方面并不能说明个人的实际表现。招聘标准基于素质、明确统一。通过对求职者与招聘职位的素质模型进行比较考核，依据公司的招聘标准决定对应聘者录用与否。面试官的客观性准确性差。招聘者心目中没有具体而客观的标准，因此对于应聘人的回答容易做主观的判断。准确性高。基于己有的素质模型和说明各种素质的行为说明，面谈者容易根据应聘人的回答对其能力做出较客观的判断。应聘人的真实性真实性较差。应聘人在经过学习和接受应聘培训后，很容易虚构或做出取悦招聘者的回答。模式化的回答使得招聘面谈没有区分度。真实性较高。在行为面谈中，由于要求应聘人讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，应聘人很难杜撰。面试问题的针对性针对性差。一般只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动，有些应聘者的描述只是泛泛而谈，招聘者对于其工作的好坏不得而知。针对性强。通过应聘人在以前工作中的表现，来分析其成功与失败背后的道理，从而来系统地预测他未来的工作成功的概率。

2面试的实施阶段2.1传统面试中的常见缺陷面试是人才选择的一个重要环节，面试的成败直接关系着人才选择的科学性和公正性。如果没有把好面试关，将会对人力资源管理的其他后续工作带来很大的障碍。下面所列举的就是传统面试过程中的常见缺陷：1．不作记录或很少作记录在面试时进行适当的记录是必要的，如果面试官仅凭自己的大脑记忆，会容易出现遗忘或偏差。特别是在对一组人员进行分别面试时，面试官往往仅能对第一个人和最后一个人产生比较深刻的印象，而对其他的应聘者没有什么印象。不作记录或很少作记录实际上会降低面试的效果和准确度，虽然在面试过程中可能会有较好的效果和较高的准确度，但由于无法进行保留，从而降低了面试的成效。2．遗漏重要的信息有的时候，面试官会把过多的精力和时间花在影响工作是否成功的个别关键因素，他（她）们往往只考察到应聘者有限的几个方面，而难以获得关于应聘者的完整信息。实际上，对面试者任何的片面了解都会造成面试的不公平。如果遗漏了应聘者的重要信息，很可能会对应聘者做出错误的判断。3．提问无关的问题当面试官不小心提出无关问题时，会让面试者感到诧异或不满。如果这个无关问题涉及到应聘者的隐私，很可能会引起应聘者的反感。提问无关问题不仅浪费了大家的时间，更重要的是破坏了融洽的面试气氛，甚至会让应聘者对公司产生负面的印象。4．存有偏见或先入为主所谓先入为主，就是在面试前就对应聘者形成了固有的看法。这种固有看法的产生与面试官的文化和价值取向有关。比如面试官本身就是一个很看重学历的人，那么在面试开始之前，低学历的应聘者已经先输一分。这种先入为主的面试，不仅会破坏面试的效果，还会影响公司在应聘者中的形象。5．提问重复的问题提问重复的问题往往会出现在初试与复试的衔接中，如果复试的面试官不了解初试的情况，就很容易提出相同的问题。提问重复的问题首先浪费了大家的时间，不论是对应聘者还是面试官。2.2企业招聘面试中的五种弊端有人说，中国企业的人力资源管理做的做好的是招聘和培训，出现问题最多的也是招聘和人力资源，到现在为止，应聘者的面试仍然是企业人力资源管理的招聘工作中非常重要的一项内容，因为不可能完全通过一个人的应聘材料和笔试纪录就能够做出清晰准确的判断。而且，面试中对面试者的直观印象和可以根据情况调整对面试者的考核方向和内容都会有助于对一个人进行更加完整和公正的评价，以充分保证企业招聘的效果。对于招聘面试，无论是有过应聘经历的员工还是经常作为面试官的经理人，都会有太多的感慨。员工感慨的是，参加很多的企业面试经常会有一些很“奇怪”的事情发生，明明比另一个人更强些，但最终录取的是别人。而经理们感慨的是：为什么每次千辛万苦地从一大堆应聘者中选拔出的合格者中总有几个连试用期都无法通过就必须被淘汰掉，同时，又恍惚觉得那些没有通过面试的应聘者中还有更合适的人选没有被发掘出来。这说明，企业的招聘面试工作存在出了问题。笔者根据自己多年从事HR实践工作和为企业提供HR管理咨询和培训的经历进行了一些归纳，把这些问题总结如下。一、不专业面试官的提问毫无章法企业招聘面试中对被面试者提问过程中出现的问题最多，这是企业中从事招聘面试工作人员的专业度不够的明显体现。（一）重复提问重复提问常见于初次面试和复试的衔接过程中，复试的考官可能不太了解初试情况，就很容易提出与初试相同的问题。当然，这些问题肯定也是考官都很关心的问题，比如说个人的学习、工作情况，以前的工作业绩，以前工作的离职原因，对应聘公司的认识等等，但这样显然有悖于复试的真实意义——即进一步深层次地评价应聘者。浪费了面试双方宝贵的时间，使考官考查应聘者更重要情况的时间变得紧张，应聘者在回答最能展示自身特长的问题时也由于时间关系只好匆匆为之，从而影响复试效果。（二）遗漏重要信息很多企业面试的题目并没有进行严谨的设计和精心的前期准备，而是表现出很大的随意性。所以，提问时遗漏重要信息的事就常有发生。面试官会经常不断追问应聘者一些实际上不太重要的问题，应聘者也反复解释，浪费了大量的精力和时间，反而忽略了更加重要的内容和信息，影响了对应聘者的全面了解。（三）提出无关问题面试提问的随意性还表现在面试官会提出一些与面试毫无关系的问题，有些问题甚至涉及应聘者的个人隐私，搞得双方都很尴尬。由于面试官的专业范围、学历层次、综合素质不同，诸如：“你为什么离婚？”“你为什么还不结婚？”等这样的提问都偶有发生，而面试官还振振有词、自鸣得意。（四）问题的不确定性再有就是面试官提出的问题是不确定的，这样的毛病在笔者的工作中也时有发生。面试官常常会只顺着应聘者过去的工作经历去提出问题，而不同的应聘者都会有不同的工作经历。用不同的问题考查不同的人，这样就像是用不同制式的尺子去测量不同人的身高，最后面试的结果也就不可以再按照企业的同一标准去做取舍，这样很容易对应聘者造成不公平。二、面试官无法避免的晕轮效应招聘面试基本不可标准化和量化，很多时候面试结果基本上与面试官的综合素养有很大关系，但是恰恰很多面试官首先无法克服自己的很多人性的弱点。（一）面试官自己偏好对于面试官按照自己偏好评价人，在很多企业的招聘面试中时有发生，也最难避免。比如面试考官很看重学历、他对高学历者一定是青睐有加，在面试开始之前，学历稍低者就铁定已失一分。或者另一位面试官是做市场、搞销售出身，对能言善辩者就常有几分好感，而忽略了目前企业所招聘岗位的特点和要求。（二）先入为主所谓先入为主，就是面试官在面试刚一开始就对应聘者有了一个比较固定的印象。这种印象很难在短时间内改变。比如说：面试官对应聘者的第一印象是诚实和友善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是无心之过或是过份紧张，是可原谅的；而如果面试官对应聘者的第一印象是油滑和伪善的，那么当发现应聘者的第一个谎言时，会认为是习惯使然或是有意为之，是不可原谅的。（三）以点盖面面试官常常会由于应聘者的某一项突出的优点，而草率做出整体的判断。比如在招聘项目开发负责人时，某位应聘者显示出高超的软件开发能力，面试官就有可能误认为他是项目开发负责人的合适人选。但实际上，担任项目开发负责人一职，更为重要的是要具备团队协调能力和项目管理能力，而不仅仅是有软件开发能力。三、面试官对面试情况没有及时记录或记录不全在面试的过程中进行适当的及时的记录是非常必要的。但很多面试过程中，面试官只是在应聘者的面试考核表上做了一个很概括的综述总评性质的记录，通常还只是寥寥数笔，甚至干脆是先什么也不写，在脑子里记着，等全部面试完后再一气呵成。这样做法在应聘者少的时候问题不是很大，但同时对几个同一岗位应聘者进行面试时，面试官往往就只能对第一个人和最后一个人印象比较深刻，而对其它应聘者的印象就比较模糊。在面试结束后，仅凭面试官头脑中的模糊印象和几句简单的总评，对应聘者进行分类，决定取舍，显然有失公充且准确性差。同时，也不利于进行事后监督和总结面试结果。四、忽略应聘者的工作动机对于工作动机的考察是在没有经过精确设计的企业招聘面试中常常被忽略的重要内容。很多面试官会把大量精力集中在考察应聘者的专业知识、业务能力和工作业绩方面，而不大关心员工的工作动机。如果应聘者仅是为了一份生活保障而来应聘工作的话，他会试图顺应面试官的嗜好，而隐藏自己的喜好和价值取向。同时更为严重的是员工如果没有良好的工作动机会缺乏对工作的主动性而常常处于一种消极的工作状态，这种消极的工作状态会成为管理、考核、激励的障碍。良好的工作动机是将自身发展需要（包括不断地学习、实践，提高自身知识水平）与应聘企业需要融为一体共同发展的意愿（包括对企业文化、价值观和发展方向的认同和赞赏以及和企业员工和睦相处、共同进步的思想准备）。首先员工应该喜欢这份工作，其次是喜欢这个企业，那么我们可以认为他的工作动机是良好的。当然，鼓励良好的工作动机并不是要抹煞员工对获得生活保障的物质需要，而是强调哪个更重要的问题。仅仅追求物质利益的员工一定不是好员工，特别是在如今日益发达的知识经济时代。五、面试官行为导致应聘者不满情绪面试官提的问题没水平，不遵守约定的面试时间，面试官的要求不统一等等。面试不仅是企业选择应聘者的一个过程，同时也是应聘者选择企业的过程。即使是企业看中了应聘者，应聘者却不见得一定能看重企业。应聘者参加企业组织的面试过程中会。

2.3十大面谈误区心理学家曾进行了数百个实验，来研究招聘面谈的过程。他们的研究目的，是希望清楚知道是什么因素，在面谈过程中发挥作用，影响着管理体制者作招聘决定。通过这些研究，心理学家发现，不少管理者在不自觉情况下，堕入了面谈陷阱，令他们糊里糊涂地聘用了不适合的人。大部分管理者，在过去都是或多或少堕入过面谈的陷阱，但这样并非表示他们称职。其实在面谈进行期间，管理者与应聘者是面对面的接触，彼此在不停的互相影响着；应聘者一举一动，及一言一笑，都有会反复地刺激管理者的情绪、感觉和价值观，反过来说，在面谈过程中，应聘者也不断地受管理者的行为刺激，而做出各种各样的他也不能完全控制的反应。在这个“互动”的过程中，那些应聘高手，便可利用一些行为来引导管理者堕入面谈陷阱。陷阱一：“坏事传千里”效应在招聘面谈过程中，管理者在聆听应聘者陈述之后，会倾向较为相信负面性的资料，而交正面性资料的份量调低。例如，应聘者解释他辞去上一份工作的原因，是他不喜欢沉默寡言的老板，和希望找一找一份更具挑战性的工作。管理者的脑海中会形成一个印象，认为应聘者不擅于与内向的确良人合作，而较为忽略了他追求更大挑战性的态度。上述现象与俗语所谓“好事不出门，坏事传千里”吻合，人们对负面的事物有较深印象，也有兴趣知道更多。但在招聘面谈时，这个现象会令管理者“偏听”做出招聘决定时会有偏差。陷阱二：“大型交响曲”效应心理学研究指出，人对资讯的记忆能力，与接收的时间性有密切关系。在面谈刚开始时，管理者会受先入为主效应（PrimacyEffecf)影响，对面谈内容会记忆较牢。然后，他的记忆会逐渐下降，直至面谈完结前，近因效应（RecencyEffect)开始生效，他对最后听到或发生的事情印象较深。这好像在听一首大型交响曲时，有些听众会集中欣赏开首及结束丙部分，对中段较为陌生。因此，若应聘者懂得在开场白及综合发言时多下一点功夫，他取得良好印象的机会便会提高。相反而言，那些秩序渐进，在中段表现良好，但结束前又归于平淡的应微者，可能会被管理者评为表现平平。陷阱三：管理者“心中有剑”调查研究发现，不少管理者心中，都有一个理想的应聘者形象，或称为典型。他们或会主观地认为，，应聘者必定要高大才能威猛，有美貌才具智慧，或口若悬河大才可吃四方。那么，当他们遇见一名高大的应聘者时，管理者便会在有意无意之间，从应聘者身上发掘威猛的证据，将一些原来没有太大关连的事件，也接受了下来。这种现象亦可称为“光环效应”（HaloEffect)，武侠小说则称之为“心中有剑”，意思是说，大侠无须手中有剑，他只要心中有剑，也可伤人于百步之外。管理者也经常心中有剑，若他认为没有美貌便没有智慧，那么一名姿色平庸的应聘者，便很难突破这个典型，来证明自己的智慧水平。有些管理者心中的典型是十分具体的，他会在招聘面谈过程中，将注意力放在一些他主观地以为应与工作表现或能力有关的细节上，而不是能客观的地评量一名应聘者的工作能力。陷阱四：脱线风筝现象有些管理者喜欢在面谈时，与应征者谈一些与工作无关的内容，如业余嗜好、管教子女方法、时事分析等到等。除非应征者将来的工作与这些内容有关，与此否则管理者是在浪费时间。尤其是那些经验较浅的管理者，他会因闲谈太多而令面谈失支方向，让应征者有机会天南地北胡止一番，像脱线风筝般随处飘，甚至反客为主地带动着面谈，向他喜欢的方向发展下去。会谈结束时，能够与管理者谈得投契的人尽占优势，而谈话甚趣味性的人便给比下去。其实，若管理才希望知道应征者在工作以外的生活情况，他便应该好好的利用面谈前的时间，仔细地阅读应征者填写的个人资料表，而非在面谈过程中去了解。陷阱五：好眉好貌效应各应聘者都有不同的个人特聘，如高矮肥瘦、头发，有些管理者虽然嘴巴说没有，却不自觉地以貌取人，这种做法有个大问题，若招聘面谈由几名管理者共同参与，他们对个人特聘的喜恶，便会出现分歧，要取得客观准则来评量个人特征是一件十困难的事。不单如此，若该特征（如美貌、面型）与工作表现其实无多大相关，管理者凭此而生的直觉来挑选，自然不会有助找到合适的员工。有些工作也许需要应征者拥有一些特定的个人特征，如身高及体重，这些条件通常会设定一个范围，让管理者在初步筛选时，已将不符合者排除，故此到了面谈阶段，管理者不该再将精神，放在这些不能定下客观评量准则的项目上。陷阱六：盲侠“座头市”现象在面谈过程中，有些管理者为了加深记忆，会记录应征者的房产科内容。他们作记录时，通常会犯两个毛病。第一，管理者在发问之后，便集中精神聆听，并且写下应征者的回答，他们的视线会经常停留在记录表上，而非看着应征者回答。不少曾接受面谈训练的应征者，他们心中早已准备了标准答案，来答复各样问题。他们在背诵答案时，身体语言会教人知道，他们不是衷心地诉说，真实经验。因此，管理人必须努力地看，不要像盲侠“座头市”般只听不看，而是要全心全意地观察应征者的反应行为，来印证他的说话的内容，检查两者是否一样。此外，若管理者只记录应征者的说话的内容，而所略了他的行为举止，在面谈结束后，管理者再翻阅记录时，他便会难于分辨那些答案相关不远的应征者的实际表现。到那时，他只好凭印象来作决定。陷阱七：同声同气易商量有些心理学研究指出，管理者与应征者，在态度上及种族上的类同，与招聘面谈的结果有关系。若管理者认为，应征者与他有相同的待人处事态度，或来自相同的种族，他会倾向作出较高的评价，及建议付出较高的薪金。在经验的应征者，便会利用这个情况来自抬身价。当他发现与管理者有相近之处时，便引导谈话集中在该话题上，在取得管理者的好感之后，他便可以提高要求，而不怕影响被录用的机会。陷阱八：以性别印象来作决定管理者挑选应征者时，除了会以个人能力、性格、经以等因素作考虑之外，他们还会倾向凭个人对工作岗位的印象来作决定。若管理者觉得他公司的中的秘书多数为男性，他可能会因而产生一个印象，认为男性较适合该公司的秘书职位。这种个人主观的理解，并不一定来自价值观，主要是管理者通过观察而得来的结论，形成了一种性别歧视。心理学的研究发现，管理者与应征者有相同性别，对挑选的结果没有多大影响，他对工作岗位的性别印象，才是一个令管理者不能在面谈时客观地评量应征者的因素。因此，不少人认为男性才胜任推销工作，女性才能做秘书，主要因为管理者在挑选人才时，早已有先入为主的印象，不大愿意招聘与其印象不符的性别的应征者，他们（或她们）自然难有表现机会。陷阱九：随意评分难分高下由于并非经常进行招聘面谈，因此少有作面谈前准备，他们较为随意地发问，没有什么计划及组织性。调查发现，他们对应征者的评分会偏高，评分的分布也较窄，准确性也因此成疑问。此外，若管理者使用已拟好的指引来进行面谈，他对应征者的评分便会散一点，因而较能区分适合与不适合的应征者。他们给的分数，往往比没有面谈计划的管理者的评分更严。评分的狭窄分布造成一个问题，就是难以将应征者筛选，管理者因而要反复思量及面谈，浪费了工作时间，也未必可挑选出合适人选。陷阱十：心血来潮创新话题管理者在接见一连串应征者之后，可能会感到沉闷或疲倦。有些人心血来潮，想出一些新颖及轻松的话题，来与应征者交谈。这样一来，管理者之间便不可能参考别人的面谈记录，因为他不知道另一位管理者究竟创新什么问题，来评量应征者。管理者都按照面谈大纲来进行面谈，那么他们对不同应征者的评分，便可让其他管理人参考省却了再次面谈的时间。管理者在清楚了解上述各式面谈陷阱之后，可以针对性的评核自己的缺点，然后运用“行为描述式”面谈过程来加以纠正。那么，整个招聘面谈的可靠性及预测效度，便可以大大地提高，从而协助企业选用合适人才，进行有效的新陈代谢作用。

2.4笔记分析技术人才招聘中的笔迹分析技术以色列一名叫利维森的企业主笃信笔迹分析，每个到他金属厂求职的人都要接受笔迹测验。有一次，他聘请了一个私人司机，但却不敢使唤，因为他信任的笔迹分析专家正在放假。待笔迹分析专家回来后，利维森立即把司机的笔迹交给他看。分析的结果是，此人必须马上解雇，因为他办事的性格趋向鲁莽。一星期后，这个被解雇的司机果然在一宗交通事故中身亡。随着笔迹分析越来越多地为人们所了解和重视，这项已为国外一些国家所广泛使用的笔迹分析技术在我国的人才招聘中，也开始得到的认同和应用。笔迹分析的基本内容主要包括以下七个方面：书面整洁情况书面干净整洁者，书写者举止高雅，穿着较讲究，性喜干净整齐，较注重自己的仪表和形象，并多有较强的自尊心和荣誉感。如书面有多处涂抹现象，说明书写者可能有着穿着随便，不修边幅，不拘小节等性格特征。字体大小情况字体大，不受格线的限制，说明书写者性格趋于外向，待人热情，兴趣广泛、思维开阔，做事有大刀阔斧之风，但多有不拘小节，缺乏耐心，不够精益求精等不足。字体小，性格偏于内向，有良好的专注力和自控力，做事耐心、谨慎，看问题比较透彻，但心胸不够开阔，遇事想不开。字体大小不一，说明书写者随机应变能力较强，处事灵活，但缺乏自制力。字体结构情况结构严谨，书写者有较强的逻辑思维能力，性格笃实，思虑周全，办事认真谨慎，责任心强，但容易循规蹈矩。结构松散，书写者发散思维能力较强，思维有广度。为人热情大方，心直口快，心胸宽阔，不斤斤计较，并能宽容他人的过失，但往往不拘小节。笔压轻重情况笔压重，书写者精力比较充沛，为人有主见，个性刚强，做事果断，有毅力，有开拓能力，但主观性强，固执。笔压轻，书写者缺乏自信，意志薄弱，有依赖性，遇到困难容易退缩。笔压轻重不一，书写者想象思维能力较强，但情绪不稳定，做事犹豫不决。书写速度情况如全篇文字连笔较多，速度较快，说明书写者思维敏捷，动作迅速，效率较高，但有时性急，容易感情冲动。如笔速较慢，说明书写者头脑反应不是很快，行动较慢，但性情和蔼，富于耐心，办事讲究准确性。字行平直情况字行平直，书写者做事有主见，只要自己认定的事，一般不为他人所左右。字行上倾，书写者积极向上，有进取精神。这种人常常雄心勃勃，有远大的抱负，并常能以较大的热情付诸实践。如字行过分上倾，书写者除有上述特征之外，还往往非常固执。字行下倾，书写者看问题非常实际，有消极心理，遇到问题看阴暗面、消极面太多，容易悲观失望。字行忽高忽低，情绪不稳定，常常随着生活中的高兴事或烦恼事或兴奋或悲伤，心理调控能力较弱。通篇布局情况这要看左右留边空白大小及行与行之间排列是否整齐。左边空白大，书写者有把握事物全局的能力，能统筹安排，并为人和善、谦虚，能注意倾听他人意见，体察他人长处。右边空白大，书写者凭直觉办事，不喜欢推理，性格比较固执，做事易走极端，遇到困难容易消极。左右不留空白，书写者有着很强的占有欲和控制欲，比较自私。行与行之间排列整齐，书写者有良好的教养，正直，不搞邪门歪道。头脑清晰，做事有条不紊，讲究计划性、系统性和程序性。有较强的自尊心、责任感和荣誉感。行与行之间排列不整齐，说明书写者头脑比较简单，条理性较差，做事马马虎虎，缺乏责任感。以上七方面的内容是笔迹分析中最基本的组成部分，也是其中很小的一部分，如要全面的了解一个人，还需做更全面的分析。尽管如此，若能把握以上几方面的要领，用人单位对应聘人员的主要性格、能力特征也能有一个大概的了解。但值得注意的是，笔迹分析作为一项技术是一个综合考虑的结果，必须通过多方面的综合分析、高度概括，才能得出比较符合应聘人实际的鉴定。

2.5面试官如何把握面试2.5.1.面试准备的技巧

浏览简历时，你会发现一些不太明确的地方，记录下来，在面试计划中写出这些疑点。一般来讲，面试的询问就从这些疑点开始：工作空档为什么频繁变换工作最近有没有学新的技能，不局限于他的学历是学士或硕士博士。追问他离职的意愿是什么，尽量追问出真实的说法，来判断公司能不能满足他。2.5.2面试开始的技巧

开始面试的时候，告诉大家一招：

作为部门经理去面试人，最好不要让秘书把人领进办公室，而是自己上前台去接他。

为什么这样呢？因为一般人在无准备的情况下是不可能撒谎的。如果你在背后观察他，或在面试的时候晚出去五分钟，你会发现很多问题。事实上在背后观察他的过程就是面试的开始。可能有的人已经跟前台小姐聊得热火朝天，而且已经开始介绍他们公司的产品，有的人特别开朗、特别善谈。如果要招一个销售人员，那你就得给他划一个加号，因为这个人善于自我指导、自我激励，爱跟人沟通，爱跟人说话。但如果招一个研发人员，就该划个问号了。

你出去把他领进来之后，应该做的是

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