××公司职位描述的原则与方法

××公司职位描述的原则与方法课程的目的1.掌握分析的方法2.了解职位说明书的作用3.掌握职位说明书的描写方法与原则

课程内容1.职位说明书的作用2.职位描述的方法3.职位描述的原则一、职位说明书的作用职位说明书

工作关系：

请列出该职位的上级职位，同僚职位及下属职位的名称

（上级职位名称）（该职位名称）同僚职位名称直接下属职位名称业务下属职位名称

部门职责：请描绘该职位所属的最小部门的主要职责(摘自任命文件)

职位目的：简要地介绍该职位的主要目的，突出该职位组织独一无二的贡献。

职位名称：

工作地点：所属大部门：

所属最小部门：职位类型：

职位等级：拟订人签字：

审

核：上级部门主管审批：

评审代表签字：

生效日期：职位说明书

4321衡量标准应负责任重要性主要应负责任：请描述职位4~8项应付责任，包括主要活动和要达到的成果，每一应付责任请依其重要性排列，从（1）开始，而（1）代表最重要。

衡量标准可以是数量、质量、成本、时间、人员反应等等，应尽可能客观、量化数据易采集。该单位总人数：该职位直接下属：

间接下属：

业务下属：下属人员类别：管理人员：

专业人员：

技术人员：

其它人员：其它指标：直接控制的预算额：职位范围：

请列出与该职位工作之范围与程度有关的资料，譬如，下属数目、直接控制的预算额，与直接负责或作出建议的开支项目。下属人员类别参照“华为职位族划分”。职位说明书

主要填写任命文件,开展工作所依据的文件、规章制度等，应包括文件签发日期、签发部门、签发文号和文件名

工作依据：

请详列出此职位最低需要的认可专业资格、学历、特殊训练、经验、素质等。素质要求的填写请参照“素质名称及含义”。

学历：

专业：

工作经验：

必备的知识与技能：

素质要求：

任职要求：职位说明的作用

ORGANIZATIONPURPOSESTRATEGYSTRUCTUREJOBS/ROLES组织目标战略结构职位概念：职位：组织机构的最小单元职位说明书的作用

Career/SuccessionPlanner职业/发展计划者JobAnalysis职位分析-aprocessofunder-standingjobs了解职位的流程Trainer培训师Appraiser评估人

Jobholder任职人OrganizationPlanner组织计划者LineManager直线经理JobEvaluator职位评估人Recruiter招聘人谁需要它？职位说明的作用

职位分析,职位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系职位分析及描述职位评估设定级别-了解工作-测量职位的大小和重要性-为相似的职位群制定公平的级别工资范围-建立级别范围和管理政策职位说明的应用二、职位描描述的方法法职位描述的的内容基础信息目的陈述这个职位为为什么要存存在?职位范围对下列的描描述:工作是如何何进行的?(工作作环境/组组织结构)为满足主要要的职位职职责,需要要涉及到哪哪些方面?职位描述的的内容职位的主要要应负责任任需要从职位位任职者那那里得到的的最终结果的罗列衡量指标（（KPI））做一些统计计,以便用用来描述被被这个职位位所影响的的行动的深深度和广度度组织结构职位的工作作关系素质/技能能要求任职者的资资格要求职位的基础础信息职位名称职位所属部部门（大部部门，小部部门）职位类型职位定级：：暂不填拟定人（该该职位的直直接主管或或最了解该该职位的人人）审核人（该该职位的间间接主管或或该职位的的直接主管管）审批（人力力资源委员员会）生效日期评审代表签签字职位的目的的对一个职位位所期望达达到“什么么”及“如如何达到””的简短准准确的表述述。一般只有1-2句话话，在组织织中仅有少少数职位的的目的超过过一句话，，也就是那那些有“多多种职务角角色”的职职位。这个职位为为组织整体体目标的完完成承担了了什么？该职位对组组织的独一无二的贡献是什什么？到底我们为为什么需要要这个职位位？职位的目的的（举例））销售部门负负责人配合市场及及利润策略略，计划、、指导及控控制销售部部门，确保实现全全世界范围围内所有产产品的销售售目标。职位的范围围大小获得对职位位有直接或或间接影响响的定量描描述了解职位的的本质与范范围显示与工作作相关联的的活动的范范围职位的范范围大小小以数字的的形式进进行概括括（大部部分为财财务方面面），例例如：年度预算年度花费运营成本年度销售额年度净收入

经济性指标下属的数数量（直直接与间间接）下属的类类型（管管理、专专业、技技术或操操作类））非经济性性指标主要应负负责任着重于职职位所需需的最终终结果它回答以以下问题题：为实现该该职位目目的，要要在哪些些主要领领域获得得最终结结果？应负责任任：全面的，，综合的的。注重结果果不受时间间影响清晰的可衡量的的体现职位位特点的的，与职职位有关关主要责任任（格式式）期望的最最终结果果通过行动动而实现现主要活动动期望“什什么样””的结果果“如何””达到（行为动动词+目目标）最终结果果与具体体行为的的比较最终结果果是里程碑碑式的，，发生在在特定的的时间内内是任职者者的输出出是最终结结果其本本身具体行为为是任职者者大部分分时间做做的事是任职者者的输入入是达成最最终结果果的手段段期望的最最终结果果主主要活动动制定信息息服务计计划通通过了了解组织织的业务务需求，，同时与与信息技技术术研研发保持持同步提供硬件件设备通通过预测测硬件能能力需求求及在设设备安装装方面指指导下下属提供软件件解决方方案通通过与与直线经经理召开开会议以以了解他他们及直直线线下下属在软软件解决决方案设设计方面面的需求求。最大限度度使用信信息技术术提高生生产率通通过为为所有员员工准备备和进行行信息技技术培训训关键的应应付责任任（举例例）行为动词词（举例例）政策制定定/目标标设定工作的执执行较低的任任务制定指导建立控制计划准备分析达到估价实施评估预测确认落实提高增加安装维护监控谈判建议回顾明确订立查验校对分配收集运作加工生产提供提交关键衡量量标准“职位的的产出””可以衡衡量任职职者在职职位上如如何有效效地体现现绩效效可以是定定量的，，也可以以是定性性的名词，而而非形容容词着重于最最主要的的绩效标标准职位组织织结构图图直接主管管本职位同僚直接下属任职者的资格格条件学历与专业学历/专业资资格要求某领域的技术术经验工作经验与本职位工作作相关的工作的内容工作的时间知识与技能要胜任本职位位应掌握的知知识要胜任本职位位应具备的技技能素质（个性或或行为）在本职位所需需达到的最低低水平要求对任职者内在在特征、品质质和行为方式式的要求现实可操作并并具体明确是本职位所需需达到的最低低要求而不是是理想要求。。三、职位描述述的原则任职者与职位位：“职位描述””所反映的是是职位本身，，而非任职者者，面向任务务，而不是面面向人任职者的个个人素质可能能会影响在职职位中要作什什么和怎样做做当任职者改改变，该职位位可能需要重重新定义，反反映新任职者者的工作只要机构的使使命没有改变变，需要完成成的工作是一一样的机构与职位要了解职位，，先要了解环环绕该职位的的组织职位不是孤孤立的组织架构的的基本单位属于组织重视结果动态的任职者正从从事的任务及及活动组合职位信息的来来源原有的职位位说明书职位设计者者人事分析人人员的知识和和了解任职者任职者的上上司或下属对职位的描述述分析而非罗罗列针对的是职职位而非人事实而非