毕业论文水电工程成本控制

摘要当前我国建筑市市场已趋饱和和，竞争十分分激烈，利润润成逐年下降降的趋势，加加入WTO以后，建筑筑施工企业面面临越来越激激烈的市场竞竞争形势，这这种竞争不仅仅来自国内，而而目更多的是是来自国外。建建筑施工企业业要在新一轮轮的市场竞争争中立于不败败之地，就必必须适应发展展变化的市场场竞争环境，培培育自己的核核心竞争力，核核心竞争力的的核心就是低低成本战略。在在分析建筑工工程项目成本本控制时，发发现当前的成成本控制存在在着很多问题题，尤其是成成本控制方法法比较落后、粗粗糙，经验性性成份太多，缺缺乏可信的依依据。如果不不能够进行有有效的成本控控制，前景是是可想而知的的，因此发展展和改善建筑筑工程项目的的成本控制方方法，以增强强企业的核心心竞争力，就就显得非常重重要。本文首先介绍了了水电工程施施工项目成本本控制的必要要性与水电工工程施工项目目成本控制国国内外研究现现状，使读者者首先对文章章的主要内容容所要涉及的的学术领域有有一个初步的的认知。文章章的第二部分分建设工程成成本管理，从从建设工程成成本管理的主主要问题开始始，并提出相相对的解决方方法，再对建建设工程成本本管理的作用用及方法进行行了简明的叙叙述表达。文文章的第三部部分水电工程程施工项目成成本管理更是是运用了对比比和逐条陈列列说明的方法法将所涉及的的内容进行分分布陈述说明明。随后的案案例分析的章章节，进一步步结合巴基斯坦坦巴罗塔水电电站成本控制制实例进行分分析来阐述上上述的理论过过程。关键字：成本控控制、成本管管理、水电工工程、实例分分析AbstracctConstruuctionnmarkeethashasteenedsaaturattedinnourcoountryynow,tthecommpetittioniisexttremellyinttense,,andttheprrofitbecommesthhetenndencyythattdroppsyearrbyyyear.CConstrructioonentterpriisefaacedwwithmmoreaandmooreinntenseemarkketcommpetittionssituattionaafterjoiniingWTTO,nottonlyythisskinddofccompettitionncomeesfrommthehomemoreoovermmoreiiscommesfrromovverseaas.Ifthecconstrructioonenteerprisseneeedstoobeiinanimpreegnabllepossitionninttheneewturrnmarkketcommpetittion,iitmusstadaapttoochanngethhedevvelopmmentoofmarrketccompettitionncircuumstannces;itcuultivaatesoowncoorecoompetiitivepowerr.Thecoreofcoorecommpetittiveppoweristhhelowwcosttstraategy..Discoovereddthecurreentcoostcoontrollhasvverymmanypprobleems,Innanallyzinggcosttconttrolooftheeconsstructtionpprojecct.EspeecialllycosstconntrolmethoodsissrelaativellybacckwarddandCrudee,theempirricaliingreddientarettoomuuch,laackstthecrredibllebassis.IIfcannnotccarryonthheefffectivvecosttconttrol,thepprospeectcaanbeimagiined.TTherefforeddeveloopmenttandiimprovvementtofccostccontroolmetthodarrchiteecturaalengiineeriingprrojecttenhaancecoorecoompetiitivepowerrofeenterpprise,,itissveryyimpoortantt.ThispaaperiintrodducesthehhydroppowerconsttructiionprrojecttcosttconttrolaandthheneeedforrhydrropoweerconnstrucctionprojeectcoostcoontrolldomeesticReseaarchooutsidde,sothatreadeersfiirstrrightofthhemaiinconntentofthheartticletobeeinvoolvedinthhefieeldoffaprrelimiinaryunderrstandding.TTheseecondarticclepaartofftheconsttructiionprrojecttcosttmanaagemennt,froomtheeconsstructtionpprojecctcosstmannagemeentmaajorpprobleemsanndsollutionnsthaatconnstrucctioncostmanaggementtandtherroleooftheeconsstructtionmmethoddandcostmanaggementtobjeectiveestriipartiitefaacecoonstruuctionncosttmanaagemenntconncisenarraativeexpreessionn.AndEvideencehhydroppowerconsttructiionprrojecttcosttmanaagemenntistheuuseoffconttrastdispllayshhowsoonebyyoneandtthemeethodoftiitleTThecoontenttdisttributtionsstatemmentsshows..Subseequenttchappterscaseanalyysis,PPakisttantoofurttheriintegrrateBBarothhaHyddropowwerexxampleesofcostcontrrolannalysiistothettheoryyexpooundeddtheaboveeproccess.Keywordds:costtconttrol,ccostmmanageement,,hydroopowerrconsstructtion,CCaseAAnalyssis目录HYPERLINK\l"_Toc170641614"摘要IHYPERLINK\l"_Toc170641615"AbstracctIIHYPERLINK\l"_Toc170641616"1.引言4HYPERLINK\l"_Toc170641617"1.1本文研研究的必要性性4HYPERLINK\l"_Toc170641618"1.2国内外研研究现状4HYPERLINK\l"_Toc170641619"1.3本文研究究内容与方法法5HYPERLINK\l"_Toc170641620"2.建设工程程成本管理66HYPERLINK\l"_Toc170641621"2.1建设工工程成本管理理的作用及方方法6HYPERLINK\l"_Toc170641622"2.1.1实实施施工企业业成本控制的的作用6HYPERLINK\l"_Toc170641623"2.1.2建建设工程成本本管理的一般般方法6HYPERLINK\l"_Toc170641624"2.2建设工工程成本管理理的主要问题题7HYPERLINK\l"_Toc170641625"2.2.1当当今建设工程程成本管理存存在的主要问问题7HYPERLINK\l"_Toc170641626"对存在问题的对对策8HYPERLINK\l"_Toc170641627"3.水电工程施施工项目成本本管理11HYPERLINK\l"_Toc170641628"3.1水电工工程施工项目目成本管理的的意义和特点点11HYPERLINK\l"_Toc170641629"3.2水电工工程施工项目目成本管理方方法11HYPERLINK\l"_Toc170641630"3.2.1成成本控制的即即时化11HYPERLINK\l"_Toc170641631"3.2.2工工程项目责任任成本管理115HYPERLINK\l"_Toc170641632"4.成本控制制理论的实际际应用19HYPERLINK\l"_Toc170641633"4.1结合巴巴基斯坦巴罗罗塔水电站成成本控制实例例进行分析119HYPERLINK\l"_Toc170641634"预算成本与实际际成本19HYPERLINK\l"_Toc170641635"效率分析21HYPERLINK\l"_Toc170641636"成本控制的其它它辅助作用222HYPERLINK\l"_Toc170641637"5.关于成本本管理创新的的思考23HYPERLINK\l"_Toc170641638"6.结论266HYPERLINK\l"_Toc170641639"致谢27HYPERLINK\l"_Toc170641640"参考文献281.引言1.1本文研研究的必要性性质量、进度、成成本是工程总总指挥，甚至至是公司总裁裁最关心的三三件事。质量量是一个工程程公司最起码码的要求，是是公司的名誉誉和声望的维维护者；进度度是工程进展展的蓝图；成成本是工程能能否实现经济济目标最重要要的指标。从从公司的根本本目标就是取取得经济效益益来比较三者者，成本更是是公司的命脉脉。因而成本本控制在工程程中的作用可可见一斑。成本控制是项目目管理的核心心。工程施工工承包合同中中，成本可分分为两部分：：施工成本((具体包括直直接费、其他他直接费和现现场经费)和经营管理理费用(具体包括企企业管理费、财财务费和其他他费用)，其中施工工成本一般占占合同总价的的70%以上，所所以，施工成成本是成本控控制的主要内内容。通过施施工成本控制制，可以促使使项目节约费费用，降低成成本支出；可可以分析和考考核人工、材材料和施工机机械计划消耗耗情况，挖掘掘降低施工成成本的潜力；；可以为企业业投标和经营营管理提供决决策和预测的的依据。然而而，在实际的的水利水电工工程项目管理理中，施工成成本控制是相相当复杂的。因因为水利水电电工程一般施施工周期长，投投资规模大，技技术条件复杂杂，产品单件件性鲜明，不不可能建立和和其他制造业业一样的标准准成本控制系系统；而且水水利水电工程程项目管理机机构是临时组组成的，施工工人员中民工工较多，施工工区域地理和和气候条件一一般又不利，这这使有效地对对施工成本控控制变得更加加困难。但水水利水电工程程施工毕竟有有其内在的规规律，只要我我们科学地组组织和规划，采采取适当的控控制标准，严严格地按规章章实施，施工工成本控制会会取得良好的的效果。在此此需特别说明明的是，施工工成本的控制制必须以不影影响工程质量量和安全为前前提。1.2国内外研研究现状我国的水利水电电工程建设管管理体制自880年代初期期实行改革以以来，在建立立以项目法人人制、招标投投标制和建设设监理制为中中心的建设管管理体制上，在在推广以应用用FIDICC合同条款为为核心的工程程管理模式上上，取得了一一系列较大的的成绩。然而而，我们必须须清醒地看到到：我国现行行的水利水电电建筑承包市市场运行还远远不够有序和和规范；业主主单位在此市市场条件下占占有绝对的市市场主动权，影影响了施工承承包合同的公公平性和公正正性；同时，施施工企业改革革时期各种显显现的矛盾迫迫切需要施工工合同来缓解解，所以，施施工企业为迎迎合业主单位位取标的意向向，普遍低价价投标以增加加中标的机会会(在一些由地地方投资的中中小型工程上上，甚至出现现了中标价低低于成本价的的现象)。在此情况下下签订的施工工承包合同，施施工企业若按按常规的施工工工艺和项目目管理方法，必必将难以获得得理想的利润润额，甚至连连预期的亏损损都很难弥补补。当前水利改革不不断深入,把水利施工工企业推向市市场,其目的在于于增强企业活活力,增强企业自自主经营、自自负盈亏、自自我发展和自自我约束的能能力。在建筑筑市场竞争日日趋激烈的今今天,水利施工企企业在失去行行业保护的情情况下,能否在市场场竞争中立于于不败之地,关键在于改改革、强化项项目经理部管管理体制,其重点和核核心是工程项项目成本管理理。工程项目目成本是项目目施工过程中中各种耗费的的总和。成本本管理的内容容很广泛,贯穿于项目目管理活动的的全过程和每每个方面,从项目中标标签约开始到到施工准备、现现场施工、直直至竣工验收收,每个环节都都离不开成本本管理工作。我国即将进入实实施现代化建建设第三步战战略的关键时时期，国企改改革也步入深深层攻坚阶段段。中央关于于国企改革和和发展的目标标是，用3年左右的时时间(1998～2000年)，通过改革革、改组、改改造和加强管管理，使大多多数国有大中中型亏损企业业摆脱困境，使使大多数国有有大中型骨干干企业初步建建立起现代企企业制度。党党的十五届四四中全会又提提出，到20010年，适适应两个根本本性转变和扩扩大对外开放放的要求，基基本完成战略略性调整和改改组，形成比比较合理的国国有经济布局局和结构，建建立起比较完完善的现代企企业制度，经经济效益明显显提高，使国国有经济在国国民经济中更更好地发挥主主导作用。在在这种形势和和发展趋势下下，对于水利利水电施工企企业来说，改改革的关键之之一在于进一一步加强企业业管理。强化化企业管理，提提高科学管理理水平，是水水利水电施工工企业转换经经营机制、实实现扭亏增盈盈的重要途径径之一，也是是国家一系列列政策措施能能否发挥效应应的微观基础础。因此，加加强企业管理理是水利水电电施工企业寻寻求持续稳定定发展的一项项重中之重的的工作，而进进行企业管理理中诸如质量量管理、成本本管理等方面面的探索则具具有重要意义义。1.3本文研究究内容与方法法本文将针对水电电工程项目成成本管理过程程中存在的问问题进行分析析并对成本控控制的方法进进行探讨。主要是是研究水利水水电工程施工工项目成本管管理的方法，并并力争通过比比较分析选出出适合的方法法。本人通过过查阅国内外外大量图书文文献，了解当当今成本管理理方面的基本本方法，通过过对各方法的的分析总结出出各自的特点点，再结合水水电工程上的的特殊情况，对对各种成本管管理的方法进进行一一比较较，评价各自自的优缺点，及及适合环境，最最后结合相关关案例进行说说明。2.建设工程程成本管理工程项目成本管管理是根据企企业的总体目目标和工程项项目的具体要要求，在工程程项目实施过过程中，对工工程项目成本本进行有效的的组织、实施施、控制、跟跟踪、分析和和考核等管理理活动，以达达到强化经营营管理，完善善成本管理制制度，提高成成本核算水平平，降低工程程成本，实现现目标利润，创创造良好经济济效益的目的的的过程。由由此可见，加加强工程项目目成本管理是是施工企业积积蓄财力，增增强企业竞争争力的必由之之路。项目成本管理是是在保证满足足工程质量、工工期等合同要要求的前提，对对项目实施过过程中所发生生的费用，通通过计划、组组织、控制和和协调等活动动实现预定的的成本目标，并并尽可能地降降低成本费用用的一种科学学的管理活动动，它主要通通过技术(如施工方案案的制定比选选、如核算)和管理(如施工组织织管理、各项项规章制度等等)活动达到预预定目标，实实现盈利的目目的。成本管管理的内容很很广泛，贯穿穿于项目管理理活动的全过过程和每个方方面，从项目目中标签约开开始到施工准准备、现场施施工、直至竣竣工验收，每每个环节都离离不开成本管管理工作。2.1建设工工程成本管理理的作用及方方法实施施工企业业成本控制的的作用成本控制管理是是企业增加盈盈利的根本途途径，直接服服务于企业目目，是企业抵抗抗内外压力，求求得生存的主主要保障，是企业发展展的基础。有有效的成本控控制管理是每每个企业都必必须重视的问问题，抓住它它就可以带动动全局。建设工程成本本管理的一般般方法制定施工成本控控制的标准，根根据施工承包包合同的类型型和施工企业业的管理水平平，采取合适适的施工成本本控制措施，制制定可行的控控制标准。这这个过程是整整个施工成本本控制的关键键，其工作质质量的高低直直接决定着施施工成本控制制的效果，甚甚至影响整个个工作的成败败。对施工过过程进行记录录，记录应建建立在仔细观观察的基础上上，对记录的的内容要求详详细又完整。它它涉及到人工工、材料和施施工机械的消消耗量、施工工工艺、现场场管理、工作作面情况、场场地布置和施施工准备等项项目；也包括括资源的数量量、类别，人人工和施工机机械进退工作作面的时间、休休息或闲置时时间，以及设设备的保养、维维护时间等内内容。这一过过程是施工成成本控制的基基础。对记录录的内容进行行整理和分析析。用科学的的统计方法对对记录的内容容进行加工处处理，使之系系统化、条理理化，并对原原始资料仔细细地审核，对对整理的资料料进行事后的的结构性、及及时性、计算算和逻辑检查查，使成果成成为能反映施施工和管理水水平特征的资资料。然后用用适当的控制制标准与整理理的资料相比比较，并结合合实际施工和和管理中的情情况，撰写出出施工成本统统计分析报告告，对经验和和教训进行总总结。落实报报告中的措施施，即对报告告中成功的经经验进行广泛泛地推广；对对存在问题的的环节及时地地监督改正。2.2建设工工程成本管理理的主要问题题当今建设工程程成本管理存存在的主要问问题没有形成一套完完善的责权利利相结合的成成本管理体制制。任何管理活活动，都应建建立责权利相相结合的管理理体制才能取取得成效，成成本管理也不不例外。成本本管理体系中中项目经理享享有至高无上上的权力，在在成本管理及及项目效益方方面对施工企企业局(处)长(总经理或董董事长)负责，其他他业务部门主主管以及各部部门管理人员员都应有相应应的责任、权权力及利益分分配相配套的的管理体制加加以约束和激激励。而现行行的施工项目目成本管理体体制，没有很很好地将责权权利三者结合合起来。有些些项目经理部部简单地将项项目成本管理理的责任归于于成本管理主主管，没有形形成完善的成成本管理体系系。例如某工工程项目，因因质量问题导导致返工，造造成直接经济济损失10多万元，结结果因职责分分工不明确，找找不到直接负负责人，最终终不了了之，使使项目蒙受了了巨大的损失失，而真正的的责任人却逃逃脱了应有的的惩罚。又如如某项目经理理部某技术员员提出了一个个经济可行的的施工方案，为为项目部节省省了10多万元的支支出，此种情情况下，如果果不进行奖励励，就会在一一定程度上挫挫伤技术发明明人的积极性性，不利于项项目部更进一一步的技术开开发，也就不不利于工程项项目的成本管管理与控制。忽忽视工程项目目“质量成本”的管理和控控制。“质量成本”是指为保证证和提高工程程质量而发生生的一切必要要费用，以及及因未达到质质量标准而蒙蒙受的经济损损失。“质量成本”分为内部故故障成本(如返工、停停工等引起的的费用)、外部故障障成本(如保修、索索赔等引起的的费用)、质量预防防费用和质量量检验费用等等4类。保证质质量往往会引引起成本的变变化，但不能能因此把质量量与成本对立立起来。长期期以来，我国国施工企业未未能充分认识识质量和成本本之间的辩证证统一关系，习习惯于强调工工程质量，而而对工程成本本关心不够，造造成工程质量量虽然有了较较大提高，但但增加了提高高工程质量所所付出的质量量成本，使经经济效益不理理想，企业资资本积累不足足；项目经理理部却存在片片面追求经济济效益，而忽忽视质量，虽虽然就单项工工程而言，利利润指数可能能很高，但是是因质量上不不去，可能会会增加因未达达到质量标准准而付出的额额外质量成本本，既增加了了成本支出，又又对企业信誉誉造成很坏的的不良影响。忽视工程项目“工期成本”的管理和控控制。“工期成本”是指为实现现工期目标或或合同工期而而采取相应措措施所发生的的一切费用。工工期目标是工工程项目管理理三大主要目目标之一，施施工企业能否否实现合同工工期是取得信信誉的重要条条件。工程项项目都有其特特定的工期要要求，保证工工期往往会引引起成本的变变化。我国施施工企业对工工期成本的重重视也不够，特特别是项目经经理部虽然对对工期有明确确的要求，但但对工期与成成本的关系很很少进行深入入研究，有时时会盲目地赶赶工期要进度度，造成工程程成本的额外外增加。项目目管理人员经经济观念不强强。目前，我国国的施工项目目经理部普遍遍存在一种现现象，即在项项目内部，搞搞技术的只负负责技术和质质量，搞工程程的只负责施施工生产和工工程进度，搞搞材料的只负负责材料的采采购及进场点点验工作。这这样表面上看看来职责清晰晰，分工明确确，但项目的的成本管理是是靠大家来管管理、去控制制的，项目效效益是靠大家家来创造的。如如果搞技术的的为了保证工工程质量，选选用可行、却却不经济的方方案施工，必必然会保证了了质量但增大大了成本；如如果搞材料的的只从产品质质量角度出发发，采购高强强优质高价材材料，即使是是材料使用没没有一点浪费费，成本还是是降不下来。对存在问题的对对策建立规范、统一一、标准的责责权利相结合合的成本管理理体制。责权利相结结合的成本管管理模式和体体制，应遵循循民主集中制制原则和标准准化、规范化化的原则进行行建立。施工工项目经理部部是以项目经经理为核心的的相对独立的的经济实体，施施工企业成本本管理的主体体是施工项目目经理部，施施工项目经理理部成本管理理的主体是项项目全体管理理人员及施工工作业队全体体施工人员，项项目经理是项项目成本管理理主体的核心心领导，这样样形成了一个个以项目经理理为核心的成成本管理体系系。对成本管管理体系中的的每个部门、每每个人的工作作职责和范围围要进行明确确的界定；赋赋予相应的权权利，以充分分有效地履行行职责；在责责任支配下完完成工作任务务后，需要用用一定物质奖奖励去刺激，彻彻底打破过去去那种干好干干坏一个样，干干多干少一个个样的格局。这这样层层落实实，逐级负责责，使项目成成本管理工作作做到责权利利无空白，无无重叠，事事事有人管，责责任有人担，杜杜绝了推倭扯扯皮，一切有有章可循，有有据可查，使使项目的成本本管理工作形形成一个完整整的成本管理理体系，便于于形成责权利利相结合的成成本管理体制制，便于调动动职工的积极极性和主动性性，便于大家家共同为项目目的成本管理理献计献策。从质量成本本管理上要效效益。对施工企业业而言，产品品质量并非越越高越好，超超过合理水平平时，属于质质量过剩。无无论是质量不不足或过剩，都都会造成质量量成本的增加加，都要通过过质量成本管管理加以调整整。质量成本本管理的目标标是使4类质量成本本的综合达到到最低值。一一般来说，质质量预防费用用起初较低，随随着质量要求求的提高逐渐渐会增加，当当质量达到一一定水平再要要求提高时，该该项费用就会会急剧上升。质质量检验费用用较为稳定，不不过随着质量量的提高也会会有一定程度度的增长。而而质量损失则则不然，开始始时因质量较较差，损失很很大，随着产产品质量不断断改进，该项项损失逐步减减少。三者交交叉的作用，必必须能找到一一个质量成本本最低的理想想点。正确处理质质量成本中几几个方面的相相互关系即质质量损失(内、外部故故障损失)、预防费用用和检验费用用间的相互关关系，采用科科学合理、先先进实用的技技术措施，在在确保施工质质量达到设计计要求水平的的前提下，尽尽可能降低工工程成本。项项目经理部也也不能为了提提高企业信誉誉和市场竞争争力而使工程程全面出现质质量过剩现象象，导致完成成工程量不少少，经济效益益低下的被动动局面。从工工期成本控制制上要效益，如何处理工工期与成本的的关系，是施施工项目成本本管理工作中中的一个重要要课题，即工工期成本的管管理与控制对对施工企业和和施工项目经经理部来说，并并不是越短越越好，而是需需要通过对工工期的合理调调整来寻求最最佳工期点成成本，把工期期成本控制在在最低点。工工期成本管理理的目标是正正确处理工期期与成本的关关系，使工期期成本的总和和达到最低值值。工期成本本表现在两个个方面，一方方面是项目经经理部为了保保证工期而采采取的措施费费用；一方面面是因为工期期拖延而导致致的业主索赔赔成本，这种种情况可能是是由于施工环环境及自然条条件引起的，也也可能是内部部因素所造成成，如停工、窝窝工、返工等等，因此所引引起的工期费费用，可称其其为工期损失失。一般来说说，工期越短短，工期措施施成本越小；；但当工期短短至一定限度度时，工期措措施成本则会会急剧上升。而而工期损失则则不然，因自自然条件引起起的工期损失失，其损失额额度相应较小小，通常情况况下不予赔偿偿或赔偿额度度较小，该部部分工期损失失可不予考虑虑。因施工项项目内部因素素造成的工期期损失，随着着时间的推移移，经验的积积累会逐渐减减少。综合工工期成本的各各种因素，就就会找到一个个工期成本为为最低的理想想点。这一点点也就是工期期最短并且成成本最低的最最优点。由于于内外部环境境条件及合同同条件的制约约，保证合同同工期和降低低工程成本是是一个十分艰艰巨的任务，因因此，必须正正确处理工期期成本的两个个方面的相互互关系，即工工期措施成本本和工期损失失之间的相互互关系。在确确保工期达到到合同条件的的前提下，尽尽可能降低工工期成本，切切不可为了提提高企业信誉誉和市场竞争争力，盲目抢抢工期赶进度度，造成增大大项目成本，导导致项目亏损损。强化经济观观念，树立全全员经济意识识。施工企业必必须加大宣传传力度，树立立全员经济意意识。首先要要统一思想认认识，从项目目管理人员到到普通施工人人员要进行经经济教育，灌灌输经济意识识，把一切为为了效益的意意识深深地刻刻在每个职工工的脑海，对于施工工作业队除组组织大规模的的教育外，还还要通过大幅幅标语、宣传传栏进行宣传传。诸如“节约光荣，浪浪费可耻”，“建名牌工程程，创最佳效效益”等等，使每每一位元职工工都能把工程程成本管理工工作放在主要要位置。其次次是组织培训训，提高专业业人员的素质质，这是实现现成本目标的的保证。完善善成本管理办办法。通过调研发发现，大约有有60％的项目经经理部成本管管理办法不完完善，只是简简单的规章制制度，至于由由谁做，何时时做，做到什什么程度都没没有提及，只只是一些空洞洞的理论性东东西，实际运作起起来要么难度度很大，要么么无法执行，对对实际的成本本管理与控制制起不到多大大作用。每一一个工程项目目都有其自身身的特点，要要根据工程项项目本身的特特点，制定有有针对性的项项目成本管理理办法，如项项目质量成本本管理办法、工工期成本管理理办法、项目目招投标管理理办法、合同同评审管理办办法、材料使使用控制办法法等管理办法法。这些管理理办法应是责责任到人、切切实可行的具具有较强操作作性的办法，使使项目的成本本控制有法可可依，有章可可循，有据可可查。完善合合同文本，避避免法律损失失。施工项目的的各种经济活活动，都是以以合同或协定定的形式出现现，如果合同同条款不严谨谨，容易让对对方钻空子，造造成自己蒙受受损失时应有有的索赔条款款不能成立，产产生不必要的的损失。所以以必须细致周周密的订立严严谨的合同条条款。首先，要要有相对固定定的经济合同同管理人员，并并且精通经济济合同法规有有关知识，必必要时应持证证上岗；其次次是要加强经经济合同管理理人员的工作作责任心；三三是要制定相相应固定的合合同标准格式式。施工项目目合同基本上上有以下几类类：委托加工工合同、购货货合同、分包包合同、劳务务合同、技术术服务合同、租租赁合同、其其他协定等。各各种合同条款款在形成之前前应由工程、技技术、合同、财财务、成本等等业务部门参参与定稿，使使各项条款的的内涵清楚，严严谨不漏。3.水电工程施施工项目成本本管理3.1水电工工程施工项目目成本管理的的意义和特点点“企业为了实现现利润的最大大化，必须使使产品成本合合理化、最小小化、最佳化化。”因此，加强强成本管理和和成本控制是是企业提高盈盈利水平的重重要途径，也也是企业管理理的永恒主题题之一。加强强水利水电施施工企业管理理也就必须在在成本管理、资资金管理、质质量管理等薄薄弱环节上狠狠下功夫，加加大整改力度度，加快改革革的步伐，促促进改革成功功，从而提高高企业的管理理水平和经济济效益。水电电工程施工项项目作为水利利水电施工企企业管理的基基点、效益的的主体、信誉誉的窗口，只只有加强对其其的管理，加加强企业管理理的各项基础础工作，才能能加快水利水水电施工企业业由生产经营营型管理向技技术密集型管管理、国际化化管理转变的的进程。而强强化项目管理理，形成以成成本管理为中中心的运营机机制，提高企企业的经济效效益和社会效效益，加强成成本管理是关关键。因此，进进行这方面的的探索和尝试试就显得重要要而迫切。水利水电施工企企业由于进入入市场比较晚晚，指令性、计计划性运作时时间长，在市市场经济环境境下，同国内内外其他行业业相比，项目目管理的发展展比较缓慢，甚甚至在有些方方面比较滞后后。随着社会会主义市场经经济体制的不不断完善，以以及招投标法法、项目法施施工等一系列列政策、规范范的出台并实实施，水电工工程施工项目目管理已开始始由单一、无无序化管理向向多元、规范范化管理迈进进。随着实践践经验的丰富富，项目管理理的内涵进一一步得到完善善和充实，逐逐渐形成了以以“成本管理为为中心”的运营机制制。其中项目目法施工倡导导生产要素的的整体优化组组合，强调成成本管理，强强调建立一套套适应市场经经济的经营机机制和管理模模式。随着新新经济时代的的到来，项目目成本控制的的方式亦将随随着市场经济济的进一步发发展而有所改改变。因此，应应转变观念，尽尽快适应，积积极创新，采采取切合实际际的、新的管管理方式，加加强成本管理理，促进企业业经济效益和和社会效益的的提高。3.2水电工工程施工项目目成本管理方方法成本控制的即即时化成本控制的即时时化，就是通通过现场施工工管理人员每每天下班前记记录当天发生生的人工、材材料、机械使使用数量与工工程完成数量量，经过项目目经理或者交交接班人员的的抽检合格，经经过计算机软软件的比较分分析得出成本本指标是否实实现及其原因因的成本管理理方法，即时时化成本控制制如图3-1所示。计划计划成本计算工期实际成本线计划成本线图3-1即时化化成本控制图图成本控制的即时时化，从一定定意义上来说说，就是提高高成本信息反反馈的频率，降降低盲目性，提提高工程成本本目标实现的的可能性。成本控制即时化化的特点：对数据采集集的方法和手手段提出了很很大的挑战。根根据本人经验验，要想快速速准确地获取取工地上的成成本数据，并并非易事。加加重了施工管管理人员的工工作负担，要要求他们不但但要考虑工程程的质量、安安全、进度等等问题，还要要考虑如何节节约成本，降降低消耗的问问题，同时，要要求他们要花花费一定的时时间去采集与与记录成本数数据。通过制制定相应的制制度明确成本本的责、权、利利，提高现场场成本发生最最直接的主体体——现场施工管管理人员的工工作积极性，一一方面，可以以降低工程项项目的成本，这这部分成本将将对那些辛勤勤劳动的管理理人员给予奖奖励，提高他他们的收入，也也将增加工程程项目的利润润。另一方面面，可以降低低工程项目的的风险，如果果出现成本超超额现象，相相关责任人员员将会受到惩惩罚。由于每每天都要对数数据进行采集集，并进行分分析比较。由由此产生的数数据量与过去去相比将更加加巨大，数据据复杂度与处处理能力与过过去相比也将将要作相应的的提高，譬如如根据工程图图纸对所有构构件进行编号号，并计算其其工序工程量量；要求建立立每项工序的的计划成本、进进度与责任的的相互关系表表等。成本控制即时化化的实现主要要通过现场施施工管理人员员的手工操作作来获得原始始统计数据；；通过现场施施工管理人员员与项目经理理的计算机操操作，来获得得工程项目的的初始成本数数据、分析处处理手工数据据。为了比较较容易地获得得施工现场的的原始数据（不不是硬性的指指标，而只是是反映成本数数据采集的效效率要求,具体时间应应根据各项目目的具体实际际确定），必必须对当前的的工程项目管管理习惯进行行变革，建立立起实现成本本控制即时化化的必要条件件：1）用于统计的的工序按照其其操作流程可可以分为3种情况：一一是直接浇注注、砌筑或铺铺贴成形的材材料，如沥青青、油毡、水水泥、砂石、砖砖、涂料、地地砖、大理石石、瓷砖等。二二是需经过原原材料→预加工→最终构件元元素的流程材材料，如钢筋筋、铝合金、玻玻璃等。三是是需经过原材材料→预加工→最终构件元元素→回收摊销的的流程材料，如如支模用木材材、钢管、钢钢模板等。还还可以在上述述的操作流程程的基础上再再把工序细分分为子程序，也也就是说对于于人工、材料料、机械的记记载是以子程程序为对象的的。最终构件件元素消耗量量，比如在已已浇筑混凝土中的的水泥、砂石石、外加剂和和钢筋等，可可以采用按公公式计算：最终构件元素数数量＝该种材材料进入工地地总数量－未未加工数量－－预加工数量量－回收摊销销数量（3-1）2）配备用于统统计所需的工工具和设备。为为了快速准确确地获取成本本数据，从而而降低工程成成本，提高工工程收入，必必须投入资金金购置各类必必要的工具和和设备，譬如如称量钢筋、沥沥青、砂石等等的地磅。3）改变当前操操作习惯，譬譬如材料的乱乱丢乱放、无无序的劳动组组织、材料不不归类堆放，材材料码放数量量随意等，必必须建立并形形成车间意义义上的文明施施工现场。可可以说，文明明施工的程度度直接影响到到成本数据的的准确度、可可用性与采集集速度,也可以说，文文明施工与成成本数据统计计能够相互促促进。4）对管理人员员进行相应的的培训。使其其掌握一定的的电脑知识与与软件操作技技术，使其了了解成本节约约的原理与方方法。同时，要要求管理人员员具有团队合合作的精神，要要求对零星散散落材料进行行估数时要保保持公平合理理、相互礼让让的心态。5）制定相应的的成本责任体体系与考核奖奖惩制度。可可以根据经验验设定一个比比较合理的先先进的指标，随随着实际的情情况不断调整整，合理确定定成本节约金金额中项目部部与责任人员员受奖的比例例分成，合理理确定在成本本浪费金额中中项目部与责责任人员应承承担的风险。建建立相应的统统计与复核制制度。采取抽抽查方法，如如果在允许误误差之内，则则接受原有数数据，否则进进行修改，并并对相关责任任人员进行处处罚。另外，采采用总量控制制、流量均衡衡的方法，保保证计量数据据的正确性。获得上述数据之之前，必需对对其进行统计计分析。如果果这项计算工工作让工地上上的核算员或或者会计去做做，那么工作作量将会是巨巨大的。因此此，有必要利利用电脑建立立模拟人工操操作的流程，在在输入数据后后，自动获得得期望的输出出结果，并且且可以采用图图形与表格等等形式显示出出来，其设计计流程如图33-2。工程量清单、变更工程量清单、变更利用企业定额进行资源分解利用工程图纸对构件进行编号，并计算其工序工作量根据工序操作流程划分子工序根据管理制度分配资源，——责、权、利成本数据采集、输入每日、每月成本走势：完成的工作量（企业定额单位耗用—实际资源单位耗用）进行成本核算、分析，根据成本管理理论，绘出成本超额或节约原因工程完工否工程竣工汇总，生成项目工料分析，成本奖罚兑现是否图3-2成本控控制即时化流流程图从图3-2可可以看出，如如果采用上述述的记录方法法，工程项目目成本每天都都可以非常清清楚地表示出出来，而不是是像原来那样样的一笔糊涂涂账；相对于于原来以月为为基础获得的的成本数据而而言，对于企企业制定的内内部定额、人人员的绩效考考核体系等，都都将获得更真真实、更科学学的结果。对对于成本即时时化管理及其其流程，还需需要补充以下下几点：由于于没有考虑项项目的采购成成本与存储模模型的建立，所所以，如果要要想达到材料料的收发存合合理，降低材材料的原始成成本，必须建建立一套完善善的材料管理理信息系统。对对于上述的数数据，均要求求提供手工输输入与计算机机自动生成的的两种方式来来支持。对于于手工输入尽尽量提供选项项而不是文本本框，以便保保证数据的完完整性与有效效性。暂时没没有考虑利用用网络进度软软件对每日工工程计划的指指导作用，但但是每天统计计出来的完成成工程量可以以反过来应用用于进度控制制。对于临时设设施、材料检检验、工程检检验等其他费费用，均转化化成一定的工工序，计算其工程量量与资源耗用用数量。对于于质量、安全全事故出现造造成的费用支支出，对于采采纳新技术、新新材料、新工工艺等形成的的费用变异，可可以归纳其为为内部变更，同同样经过上述述流程，而开开支与收益根根据制度确定定。工程项目责任成成本管理责任成本管理的的概念从总体体上讲，工程程项目的责任任成本也就是是项目的目标标成本，即项项目部对企业业签订的经济承承包合同规定定的成本，再再减去税金和和项目的盈利利指标：项目目标成本==合同价-企业上交经经济指标-税金-项目盈利指指标（3-2）工程项目责任成成本管理是按按照项目的经经济责任制要要求，在项目目组织系统内内部的各个责责任层次，分分解项目的全全面目标成本本，形成各个个项目组织各各个责任层次次的目标成本本，在项目实实施全过程管管理由各个责责任层次及时时主动检查实实际成本与目目标成本的偏偏差，及时采采取措施减小小偏差，从而而对整个工程程项目进行动动态的成本管管理和控制。确定合理的责任任成本并准确确的划分落实实是责任成本本管理的基础础。责任成本本过高，容易易造成浪费，减减小收益；责责任成本过低低，在具体施施工过程中将将无法保证工工程项目的进进度、质量等等，或导致工工程项目无法法正常实施。可比工程项目是是与以前做过过的工程项目目类似的工程程项目，此时时，可以根据据以往的实际际成本，结合合生产能力和和实际情况的的变化加以确确定。对于企企业从未生产产过的新结构构、新工艺，可可以通过历史史成本分析确确定责任成本本。首先根据据历史成本报报表资料中各各组产品总成成本ｙ和相应应的产量ｘ，利利用直线回归归法计算出固固定成本总额额ａ和单位变变动成本ｂ；；其次，根据据本次计划产产量Ｘ按直线线求得总成本本Ｙ的发展趋趋势。责任成本的划分分通常按照项项目的组织系系统进行的，一一般的项目组组织系统按照照分级和活动动范围的不同同包括项目经经理、职能部部门、施工队队和施工班组组。各级组织织的责任成本本划分如下：：1）施工技术部部门：制定的的项目施工方方案必须是技技术上先进、操操作上切实可可行，按其方方案编制的施施工预算不大大于项目的责责任成本。2）材料部门：：对项目所采采用材料的采采购价格不超超过项目责任任成本中的材材料单价；材材料的供应数数量不超过责责任成本中所所列的数量；；材料必须满满足工程质量量的要求。3）机械设备部部门：供应满满足施工方案案要求的机械械设备，机械械的组织要充充分发挥机械械的效率，保保证机械设备备的出勤率、完完好率和利用用率“三率”指标，保证证机械设备的的使用费用不不超过责任成成本的规定。4）质量安全部部门：保证工工程质量一次次达到交工验验收标准，没没有返工现象象；不出现列列入成本的安安全事故。5）财务部门：：负责控制项项目责任成本本中的间接费费用，负责制制定项目分年年、季度、月月间接费开支支计划，不得得超过规定的的标准。施工队是责任成成本管理的基基本主体，承承担所负责工工程的材料成成本、工费成成本和划拨到到施工队的间间接费。施工工班组直接控控制分项工程程的人工费和和材料费，要要保证不窝工工、不费料，合合理利用工、料料、机。责任成本管理的的动态控制包包括责任成本本的确定和落落实、成本计计划执行情况况的检查与协协调、项目的的成本核算。责责任成本确定定以后，要按按成本计划和和责任成本划划分在项目经经理部内部层层层分解落实实到各职能人人员、施工队队和施工班组组，签订成本本承包责任状状，并由承包包者提出保证证责任成本计计划完成的具具体措施。为保证责任成本本计划的实现现，一般应做做好以下几点点：1）项目管理班班子职能人员员责任明确，实实行归口控制制。由技术人人员抓技术措措施落实，以以节约工料，减减少机械停置置时间；由计计划人员抓组组织措施落实实，控制工期期，增加产值值，以降低间间接成本；由由定额员或劳劳资员签发并并管理承包任任务书，减少少非生产用工工和无产值用用工；由机械械管理人员控控制机械的利利用率、完好好率和机械效效率；由材料料人员抓好材材料的节约，做做好定购、采采买、验收、保保管、领退料料、修旧利废废、节约代用用等工作；由由质量管理人人员控制工程程质量，保证证一次达到交交工验收标准准，降低质量量成本；由核核算人员抓建建立成本台帐帐，搞好成本本核算和成本本分析，防止止开支差错，超超付欠收；由由财务人员把把好收支关，进进行债权债务务处理，综合合工程成本；；由预算人员员抓概预算工工作、设计变变更、工程索索赔，及时办办理增减帐手手续。2）项目经理部部与承包班子子签订承包合合同，实行“四保、四包”。“四保”是项目经理理部对承包班班子保证任务务安排的连续续性，料具按按时供应，技技术指导及时时，合同兑现现：“四包”是承包班子子对项目经理理部包质量，包包安全，包工工期，包成本本；工资总额额与“四包”指标挂钩，利利润超额完成成部分由承包包班子按规定定比例提成。3）承包班子对对施工班组应应按分项工程程签发任务书书，抓好任务务书的签发、执执行、验收、结结算，作好技技术、安全、质质量、操作交交底。由施工工班组向承包包班子包工、包包料、包小型型工具。班组组工资、奖金金与质量、安安全、进度、场场容和效率挂挂钩。4）班组应本着着干什么、算算什么的原则则，包定额用用工，包材料料使用，包质质量达标率，包包工完料清场场地净，按考考核得分计酬酬。项目经理部应定定期检查责任任成本计划的的执行情况，并并在检查后及及时分析，采采取措施，控控制成本支出出，保证责任任成本计划的的实现。项目目经理部应根根据项目责任任成本和承包包责任成本，绘绘制月度成本本折线图，在在责任成本计计划实施过程程中，按月在在同一图上打打点，形成实实际成本折线线。通过观测测成本发展动动态，分析成成本偏差，总总的说来，承承包责任成本本均略低于项项目责任成本本，要控制实实际成本与承承包成本的偏偏差，控制实实际成本与项项目责任成本本的偏差。根根据成本偏差差分析产生不不正常偏差的的原因，设计计纠偏措施，制制定对策，协协调成本计划划。原因分析析要准确，责责任明确，并并应有记录；；对策要列成成对策表，落落实执行责任任，执行过程程中要有检查查，考核。用用制度规定成成本核算的内内容并按规定定程序进行核核算，是责任任成本管理取取得良好效果果的重要手段段，要搞好成成本核算一般般应做好以下下几点：1）建立严密的的成本核算组组织体系，各各业务人员均均应承担成本本核算责任，并并应处理好项项目的成本核核算与承包班班子的成本核核算、施工班班组的核算的的关系，实行行分级核算和和分口核算；；2）要把项目的的成本核算基基础扎在业务务核算上，首首先做好实物物核算，做好好原始记录，保保证成本核算算的准确性和和可靠性；3）分期搞好施施工“三算”，开工前搞搞好预算，以以便预测盈亏亏，确定项目目的责任成本本；施工中搞搞好会计核算算、工程价款款结算和内部部承包结算，确确保收入兑现现；竣工后搞搞好项目的成成本竣工结算算；4）要为成本核核算创造良好好的外部和内内部条件，良良好的外部条条件包括明确确定价方式、承承包方式、价价格状况及经经济法规等；；良好的内部部条件包括完完善成本核算算制度、定额额、计量、信信息流通体系系等基础工作作，健全的指指标体系，严严明的考核方方法，建立完完整的成本台台帐等。与传统成本管理理模式相比，责责任成本管理理的特点主要要表现为：1）传统的成本本管理是静态态的管理，工工程完成后算算账，即使亏亏损也无法弥弥补；责任成成本管理是市市场经济下的的，贯串施工工全过程的动动态的成本管管理，可及时时协调成本计计划，保证项项目责任成本本目标的实现现；2）传统的成本本管理是单一一的算账，具有单单一性；责任任成本管理是是包括工、料料、机、质量量、安全、进进度等在内的的全面管理，具具有综合性；；3）传统的成本本管理是业务务部门算账，算、干干分离，职责责不清；责任任成本管理是是责任层层分分解落实，参参加工程项目目的全体人员员参加算账，参加管管理，真正的的生产第一线线的管理和控控制。由上述责任成本本管理的模式式及特点可以以看出，责任任成本管理具具有如下的优优点：可以促促进全体职工工和基层领导导转变思想观观念，克服那那种只管干不不管算，重完完成产量不重重视资源投入入，重产值不不重视效益的的现象，扭转转要我算变成成我要算，增增产节约，不不断提高经济济效益；可以以提高全体职职工的全面管管理意识，从从而达到提高高工程质量，加加快工程进度度确保安全生生产队目的的的正确出来成成本与质量、进进度、安全等等的关系；可可以调动全体体职工的积极极性，提高工工作效率，降降低施工成本本中的工费成成本。4.成本控制制理论的实际际应用4.1结合巴巴基斯坦巴罗罗塔水电站成成本控制实例例进行分析预算成本与实际际成本预算成本是成本本控制的基础础。预算成本本的计算是根根据标书、施施工组织设计计、施工计划划、工程定额额和历史施工工经验来进行行的。实例：：混凝土拌和和厂出厂混凝凝土的单价预预算计算过程程。根据标书及设计计，工程混凝凝土总量为84万m3，施工计划划高峰月浇筑筑量3．5万m3；同时根据据标书混凝土土温度控制及及骨料级配等等要求，选定定混凝土拌和和楼、制冰厂厂、骨料厂的的生产能力。每立方米混凝土土的单价组成成如下：水泥泥用量×单价、粉煤煤灰用量×单价、添加加剂用量×单价、拌和和楼的运行单单价、制冰厂厂提供所消耗耗冰的金额、骨骨料厂提供的的所消耗骨料料的金额。最初的预算是结结合投标报价价计算及企业业内部定额编编制，在实际际生产过程中中的调整可以以由具体负责责部门提供详详实的资料。如如水泥、粉煤煤灰、添加剂剂的数量由拌拌和厂提供，单单价由仓库提提供（见表44-1）。表4-1伴和楼楼运行单价组组成美元序号组成数量金额1电力供应1．550k··h/m30.152工业水运行0.080k··h/m30.0143非熟练工0,025hh/m30.0064半熟练工0.012hh/m30.0045熟练工0.007hh/m30.0036工长0.005hh/m30.0037配件0.079美元元/m30.0798附属企业折旧1.588美元元/m31.588拌和楼运行单价价小计1.8447制冰厂、骨料厂厂等的运行单单价均可由此此法预算出。这这样可以算出出每立方米混混凝土拌和楼楼的单价为33.6美元。结合合标书的具体体分项，完成成整个工程的的成本预算。为准确计算工程程执行中的各各项费用，成成本分析是必必须的。成本本分析的数据据是由成本控控制系统提供供的。成本分分析是目前工工作与预算的的比较，同时时与合同结算算的收入比较较。在成本的的分析过程中中，与成本预预算的比较比比与现期结算算收入比较更更具意义。成本预算是对整整个工程的平平衡分析结果果，而合同结结算收入中有有不平衡报价价的标书收入入，并不能反反映工程进展展过程中实际际完成工作量量的成本与收收入。厂房开开挖成本的分分析结果见图图4-1。图4-1给出了预算算单价为1.3美元／m3时不同月份份的开挖单价价、累计预算算开挖成本、累累计实际开挖挖成本，以及及开挖的总平平均成本为1．4美元/m3图4-1厂房开开挖的实际成成本和预算成成本比较从图4-1可以以看出，实际际成本逐渐比比预计成本高高。比较预算算和实际的人人工、设备等等的费用后可可以得出成本本升高的原因因。从厂房的开挖开开始到现在厂厂房的费用构构成同样是原原因分析的重重点。开挖总总量为29026693m3，预算和实实际费用见表表4-2。表4-2厂房房开挖费用比比较美元项目预算数量预算金额实际数量实际金额材料及配件575706..7320724.118当地人员491465..41212403..04142482..0043815.775设备86525.66037490233.23129051..9447514388.00中介工序0.000.00226272..00318.22办公室文具0.000.008.368.36总计45371333.0148163044.52表4-2中预算算和实际的费费用构成并不不完全相同，但但不影响分析析比较。人工工费用、材料料费用、设备备费用的比较较，中介工序序费用以及其其它费用比较较给出了在开开挖过程中的的各项费用和和设备的配置置情况。在投投标预算阶段段，厂房开挖挖中考虑了20％的石方爆爆破，但在实实际开挖中没没有岩石爆破破，材料费用用因此比预算算少，这对工工程有利。人人工费用比预预算高，说明明了管理的低低效，这是施施工部门需要要减员的充分分的理由。设设备费用也有有少量的提高高，在预算中中没有考虑中中介工序的费费用，这是设设备费用相对对较高的原因因。分析设备备的配置及运运行情况可得得出成本升高高的原因。同样，也可以很很详细地分析析出各设备、中中介工序等的的成本。成本本分析为决策策者的决策提提供了精确、实实际的数据，是是一切决策的的依据。效率分析成本控制在日常常的工作中同同样具有不可可取代的作用用。土方日产产量报告、混混凝土日产量量报告、设备备日效率报告告、各土方设设备的生产率率报告等均是是对生产过程程宏观控制的的决策依据。图4-2开挖土土方实际产量量和预算产量量由图4-2可以以看出，在很很多的时候开开挖的实际产产量都比预算算产量多，说说明开挖设备备配置的能力力是足够的，有有提前完工的的可能。图44-3反映了了主要土方开开挖设备的效效率。每辆自卸车的生生产率以及司司机的工作时时间和设备的的利用率，都都可以从记录录的实际数据据来分析。自自卸车的每小小时总趟数统统计结果见图图4-4。由图4-4可以以分析每班自自卸车的运行行情况，以及及自卸车司机机的工作情况况。在早上开开工时的7∶00～8∶00及下午开工工时的2∶00～3∶00工作效率低低，原因是工工人不能按时时上班。图4-3挖掘机机EX11000生产量图4-4开挖每每小时自卸车车的趟数工程的资金流具具有指导工程程资金运作的的作用。图44-5为根据1997年6月预算做出出的实际工作作进行过程中中的资金需求求情况（不包包括设备的采采购费用、设设备的折旧、融融资费用），它它仅反映工程程的设备到工工地后的实际际资金流。收收入代表在按按计划进行工工程时可向业业主结算的金金额，成本为为实际成本，包包括材料、人人工费、备件件等。图4-5资金流流程图4-5可以反反映生产的资资金情况，加加上融资、设设备费用、利利息等可以得得到工程的整整个资金流程程图。成本控制的其它它辅助作用1）生产物资的的反馈。在仓仓库发料过程程中记录的详详细发料情况况是反映物资资利用的基础础。在每月的的中旬都将上上月每人所领领材料的清单单发给本人进进行核对，保保证材料的正正确发放。2）对索赔工作作的数据支持持。索赔工作作中最困难的的是生产效率率降低的索赔赔。成控办的的详细记录即即可以帮助索索赔办进行这这样的索赔。如如春季某月遇遇到万年一遇遇的大雨天，造造成生产效率率降低，成控控办提供了详详细的开挖记记录资料，工工程师在记录录确实的情况况下同意接受受索赔。3）工地辅助作作用。提供了了设备进退场场的计划、人人员控制、设设备的固定资资产折旧等。5.关于成本本管理创新的的思考从强化思想认识识入手，深化化成本管理。由于目前有有不少的企业业领导和工程程技术人员不不懂成本，因因而对设计拟拟定的工艺，制制定的计划，采采取的措施，将将对产品成本本起什么作用用，有多大的的影响，一般般心中无数。因因此，加强成成本管理，首首要的工作在在于提高广大大职工对成本本管理的认识识，增强成本本观念，贯彻彻技术与经济济结合、生产产与管理并重重的原则，向向全体职工进进行成本意识识的宣传教育育，培养全员员成本意识，变变少数人的成成本管理为全全员的参与管管理。企业应应该高度关切切成本专业人人才的培养和和使用，采取取措施，积极极举办各种类类型的成本培培训班，借以以提高成本方方面的专业知知识，从技术术经济领域开开辟降低成本本的广阔途径径。在企业内内部形成职工工的民主和自自主管理意识识。在日常成成本管理中，积积极运用心理理学、社会学学、社会心理理学、组织行行为学的研究究成果，努力力在职工行为为规范中引入入一种内在约约束与激励机机制。按照西西方心理学家家斯洛提出的的人类基本需需求层次理论论，人类的需需要由低级到到高级可分为为五个层次：：生理需要、安安全需要、社社交需要、尊尊重需要、自自我实现需要要。引入内在在约束与激励励机制就是要要注重人的最最高层次需求求，即自我发发展、自我实实现的需求。这这种机制强调调的是人性的的自我激励，不不需要任何外外在因素的约约束。改变企企业常用的靠靠惩罚、奖励励实施外在约约束与激励的的机制，实现现自主管理，既既是一种代价价最低的成本本管理方式，也也是降低成本本最有效的管管理方式。从强化项目班子子建设入手，深深化成本管理理。工程项目部部是成本管理理的直接操作作者。成本管管理抓得好不不好，关键在在项目部。因因此，搞好项项目班子建设设至关重要。有有一个好的项项目长，有一一个好的项目目班子，搞好好成本管理及及其他各项工工作就有了可可靠的保证。各各级组织要重重视选好项目目长，配好项项目班子和工工作人员，要要重视对项目目班子成员的的考核、教育育、培养和使使用，要把成成本管理的好好坏作为对项项目班子考核核评价的重要要标准，因管管理不善而亏亏损的项目经经理和项目班班子不能评为为先进和提拔拔任用。选配配项目长和项项目班子成员员，要经集体体研究决定；；不提倡由项项目长个人挑挑选班子成员员和工作人员员，要关注项项目长和项目目班子的稳定定，但对不称称职的项目长长和工作不得得力的项目班班子也要坚决决调整。各项项目班子要搞搞好自身建设设，健全各项项规章制度，提提高决策水平平，提高管理理素质，反对对各自为政，反反对铺张浪费费，要服从宏宏观调控，保保证上下政令令通畅。要把把讲大局、保保上交、顾职职工、保发展展，作为项目目部工作的目目标。从强化约束激励励机制入手，深深化成本管理理。搞好成本管管理要有一个个好的机制。深深化成本管理理，必须在完完善机制上下下功夫。我们们要以责任成成本为重要内内容，建立健健全完善的行行动机制，使使成本管理真真正落实到项项目部，落实实到每个职工工的头上。项项目责任成本本，实际上是是项目利润为为零时的成本本。如项目责责任成本执行行情况越高，则则利润越多，说说明项目管理理水平越高；；反之，亏损损越大，说明明项目管理水水平就低。各各工程项目经经理部人员应应自觉认真学学习和严格贯贯彻执行企业业制定的施工工成本控制与与核算管理制制度，并保持持自律，不利利用职权或工工作之便干扰扰成本核算管管理工作，使使施工成本管管理真正落到到实处。成本本核算员要对对施工生产中中发生与施工工成本相关的的工程变更项项及时收集整整理并办理签签证手续，定定期向公司经经济管理部门门上报审核，以以便及时准确确地控制施工工成本并掌握握工程施工情情况，防止给给工程竣工结结算造成不必必要的损失。公公司应制定相相应约束机制制和激励机制制对成本核算算员行使职权权提供必要的的保障。作为为职能部门应应加强监督力力度，培养他他们的责任感感，充分发挥挥他们工作能能力。同时，要要全面提高核核算员的技术术业务素质，对对哪些无经过过专业学习和和培训，未按按规定持证上上岗，业务不不熟悉，核算算能力有限，无无法保证成本本核算的质量量和工作的人人员，要迅速速组织培训学学习，尽快提提高他们的素素质。对在业业务上敷衍了了事，弄虚作作假，欺上瞒瞒下，得过且且过的人员，要要注意提高他他们的业务素素质和道德素素质的水平，提提高他们的工工作责任感。从强化过程控制制入手，深化化成本管理。中标后的责责任成本分解解，只是明确确了成本管理理的目标和标标准，执行得得好坏，不能能等到完工后后算总账，在在施工过程中中必须加强监监督、检查和和分析，及时时与目标成本本比较差异，采采取措施，保保证责任成本本目标的实现现。具体要从从两方面做好好工作：一是是要求项目部部每月定期报报送财务报表表，除按正常常的会计报表表格式报送有有关报表外，还还要按照责任任成本分解要要求，报送预预算执行情况况分析报表，重重点对发生差差异做出原因因分析和说明明；二是上级级财务部门要要定期（至少少每季度一次次）对项目部部责任成本执执行情况进行行检查。检查查内容应当为为：项目部本本级管理费开开支情况。按按费用项目与与预算计划比比较差异，分分析节超原因因。材料管理理情况。采购购是否按计划划，防止领导导和业务人员员盲目采购，造造成材料积压压；出入库手手续是否健全全、库存与实实物是否一致致，防止领用用手续不严，造造成库存材料料账面数虚假假；赊欠材料料是否及时入入账，防止因因资金紧张，大大量赊欠材料料，不办理入入库手续而直直接送工地使使用，致使财财务部门不能能掌握材料实实际消耗，造造成成本不实实情况的发生生。分包工程程清算情况。项项目部对分包包工程的结算算价格，就是是分包工程的的实际成本，因因此，要检查查分包工程结结算手续是否否齐全，有无无多付、超付付情况发生，对对多付、超付付情况要查明明原因。实际际工作中，经经常出现这种种情况，因资资金紧张，不不给分包单位位及时办理结结算，对已完完的分包工程程，因未办理理分包结算，财财务也就不作作账务处理。而而另一方面，在在向甲方办理理工程价款结结算时，已经经把分包队伍伍完成的工作作量都办理了了结算，因而而出现收入与与成本不一致致的问题。因因此，检查时时要认真核对对有无此种情情况发生。从强化项目完工工责任成本考考核入手，深深化成本管理理项目完工后后，应对项目目责任成本执执行情况进行行考核。实际际工作中往往往有这种情况况发生，前一一个项目尚未未彻底完工，一一部分人员、机机构就转入到到另一个项目目。或完工后后，在账目不不清、遗留问问题不清、责责任不清的情情况下，人员员机械转入新新项目，财务务账目也转入入新项目，几几个项目下来来，遗留问题题一大堆，甚甚至发生大数数额亏损。因因此，