娃哈哈多元化扩张方向迷失品牌影响力日渐空虚

本文格式为Word版，下载可任意编辑——娃哈哈多元化扩张方向迷失品牌影响力日渐空虚企业间竞争的结果，是群体思维的对抗与角逐。娃哈哈应当依靠强大的品牌以及对行业的熟悉程度，发挥优势，驾驭市场。

自2023年与这能的商标权之争以来，娃哈哈这家素来低调的公司以正式进军奶粉行业的“噱头〞再次进入了人们的视野。此前在2023年。娃哈哈就突破性实现了436亿元的营业收入，并因此成为了饮料行业最赚钱的公司。继此之后，娃哈哈频频爆出要实行多元化发展的声音。娃哈哈掌门人宗庆后更是在诸多媒体前提出要在适当的时候进入调味品、奶粉、零售业务等不同的行业。

多元化扩张

23年的时间。娃哈哈仅靠18万贷款，就从一家校办工厂发展成为了中国饮料行业的巨无霸，并在一定程度上奠定了一种不可撼动的地位。自从这家企业进军饮料以来。就已经开始不断将“触角〞伸向备种饮料之外的领域。这家企业似乎想做一个全能选手，在所有的行业中都能大展拳脚：从瓶盖、瓶坯以及设备的加丁制造，到果冻、瓜子、童装、矿业等产品的批量入市，娃哈哈的产品无处不在；由此可见，娃哈哈的多元化扩张“历史〞已经好多年了，但惋惜的是，无论前几年的推出瓜子、果冻、便利面，还是后来的日化产品在市场上都逐渐销声匿迹，甚至还没来得及与消费者“亲近接触〞，就匆促离去：而如今，这家企业又高调推出了奶粉，娃哈哈这种又一多元化的举措会继续重演其他产品的历史，还是会将企业带到一个全新的高度?这些目前都是未知数。但可以确定的是，在品尝了百亿成果之后的娃哈哈，想要快速实现自己千亿梦想的企图昭然若揭。

速度的背后

所谓有因必有果，娃哈哈如此速度的发展与其恰当的市场策略密不可分。企业通过向饮料设备制造业延伸来降低成本，也俭约了原材料、水。电等资源。在销售上，娃哈哈采用了销售额定岗定编，考核销售额人均贡献率，有效降低了销售过程中的人员成本。同时，娃哈哈采用区域营销的模式降低运输半径降低了成本。并以此打造了一些区域性强势产品。在管理模式上，娃哈哈得益于高度的中央集权制，这使得企业形成了独特的渠道管理模式并拥有资金链优势。

但是，这些成绩远远不能遮挡所面临的困惑。近些年来娃哈哈所涉及的产品，败多成少。这并不是企业品类延伸的宿命，而是其策略上的问题。娃哈哈太多采取跟进超越的方式。对市场上畅销的一线产品，模仿跟进，而后降低成本鼓舞渠道辅以广告支持，这也让产品确实取得迅速超越同类产品的效果，但所反映出的弊端也同样明显。

当处于品牌竞争初期时，单一的模仿品牌比较简单，消费者的认知度相对较高，企业赚钱速度快，“催生〞出的新品牌也打理简单。但是随着时间的推移和市场上品牌竞争的加剧，只是一味的模仿，会使自己本身的品牌被“稀释〞，管理起来更加混乱，也不能给消费者一个固定的膨象，最终导致品牌的分裂。

如今的娃哈哈，业绩的高速增长，整体销售额已经十分巨大，即使对市场上的一线产品模仿跟进很成功，也难以支持其高速增长的要求。娃哈哈需要为其充裕的资金正找新的用途，需要为集团拓展新的营业收入与利润增长点似乎才是王道。

品牌硬伤

品牌，是消费者的一种需求，当市场上同类产品品牌少、影响力小时，消费者就会倾向于品牌知名度，谁的知名度高就偏爱谁，不需要什么品牌核心价值，娃哈哈、康师傅、统一等品辟就是在这个黄金期崛起壮大的，这是抓住了中国市场被激活放大的机遇，

但是，当一个品类中的品牌多了，竞争就会升级，竞争也会向着更加深刻的品牌内涵层面发展。譬如可口可乐公司以“美汁源〞健康清爽传递品牌形象，而养生堂又以“农夫山泉〞“农夫果园〞“清嘴〞“水溶CIOO〞颇具创意的形象贴近消费者。相比之下、娃哈哈似乎没有一款产品能够传神的诉诸品牌形象与这些竞争对手抗衡。

概括来讲。娃哈哈真正的硬伤在于品牌系统管理，这也是国内好多快消品企业较为普遍的通病与硬伤。娃哈哈在品牌建设的过程中，大多是采取自上而下的思路，即以生产思维为导向建设品牌，靠着“上级〞的感觉去界定产品的方向。然而就饮料行业而言，最终为产品买账的是普通消费者，只有将消费者的需求与产品的品牌、定位恰当结合，才会得到消费者的认可。

这也给娃哈哈指出了一个方向：应当更多的重视研究目标消费者的心智以知。研究消费者的偏好。

不仅是娃哈哈，好多企业都将注意力过多的放在品牌知名度的打造，而忽视了品牌认知度与品牌联想的提升以及对消费者品牌忠诚度的培养。高频次广覆盖的广告只能渲染品牌知名度