【公司绩效管理优化案例分析6100字（论文）】

公司绩效管理优化案例分析报告目录TOC\o"1-3"\h\u10677引言 引言绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，这对于中国企业的长远发展非常重要。不合理、不公正的评估结果，将直接影响企业管理者的基本信誉，从而损害企业员工的工作热情。因此，如何提高企业员工的素质，合理的绩效管理，将是解决这个问题的关键。企业人才素质的开发与管理中各个环节的运作，与绩效管理息息相关。随着企业人力资源开发和管理状况的不断改善，如何做好企业绩效管理，已成为理论界的热点和重点。在开发人力资源时，是否可以适应企业工作的要求，以绩效考核的方式来衡量员工。企业轮岗的实施，应与员工的能力和自己的岗位有关。对于那些将要晋升的人，需要检查对工作和绩效的能力和态度。工资水平应根据雇员的绩效，及其对公司的贡献来确定，应基于员工的基本能力、素养和潜力。上述实现需要详细而有效的数据和信息，以进行可靠的管理。当今的企业在管理上仍然存在很多缺陷，其中人力资源管理更为突出。表现如下：第一，对员工的奖惩机制不够合理，难以激励员工做事。其次，企业更难以管理人才，一些企业是以家族形式管理的，这种管理方式对提高家庭成员的积极性有一定的作用，但容易引起管理混乱，企业的一些规章制度难以实施。再次，很难吸引到高级人才。今天，技术是第一生产力，技术的进步需要人才。当前，全球经济发展也更加全球化。在全球化的背景下，企业之间的市场竞争将更加激烈。随着现代科学技术的飞速发展，某些地区的情况已经发生一些动荡，各种环境变化将比过去快得多，复杂而不可预测的环境将使企业的生存更加困难。但是，企业生存困难的原因有很多，绩效管理系统的问题是这些问题中的关键问题。由于企业考核制度存在诸多缺陷，形成了不合理的奖惩制度。因此，本文将对企业绩效管理中存在的问题，进行深入的分析研究，发现相应的解决方案，为企业的快速发展提供了建设性的参考。一、绩效管理相关概念（一）绩效管理的内涵绩效是公司核心价值与愿景、战略与使命的关键表现，是决定公司竞争成功与可持续发展的关键因素。绩效这个词语来自英语performance，通常指的是工作效率与效果，对于绩效含义的探究，学者们提出了三个比较有代表性的观点：绩效结果论、绩效行为论、绩效是行为与结果的统一。前面两个在某些方面都有不足之处，不能够完整与准确的表达绩效的意思，在管理方面，绩效突出了工作活动的过程与结果。管理人员对绩效实行评估的时候，不单单只是思考投入过程中的行为表现，还要思考产出的结果所带来的作用。因此更多的学者提出，应该采取更广泛的概念来限制个人绩效，将个人绩效定义为“行为与结果的统一”更为适当。不同的人对绩效的认识有不同的理解。研究人员认为，绩效是实施过程本身，而不是实施的最终结果。从这个定义，我们可以发现，性能不是一个特定的单一概念。绩效应仅包括与组织目标相关的活动，并根据个人能力进行评估。另一个是性能是结果。这种理解是从客户的角度出发，认为绩效管理可以使组织的目标和个人的努力联系到一起。结合以上两个角度，从绩效管理的角度，既要关注员工是否完成了工作目标，又要注意如何实现目标。一般来说，绩效是工作过程与工作成果的结合。绩效是指个人或团队在投入资源后的产出，而产出的绩效应以工作的质量和数量等为目标。绩效管理是用于管理组织与员工绩效的综合系统。绩效管理的中心目标，是通过将员工的个人目标，与公司战略相结合，来释放员工的潜力，提高他们的绩效，并提高公司绩效。绩效管理是所有管理人员，应具备的一项重要管理技能，管理者用来确定公司人员工作活动和工作成果，是否与组织目标一致。绩效管理是一种逐步的方法，用于识别、衡量、传达有关公司工作绩效水平的信息，从而可以实现组织目标。因为组织和员工是在实现既定目标的前提下，不可分割的组织，所以绩效管理系统只能在对组织进行定位的前提下，对组织成员的个人行为进行定位。为了更好地实施绩效管理，公司的高级管理层必须能够准确、清晰地表达公司的目标和策略，然后在绩效管理系统中准确地将信息传达给员工，以确保绩效管理目标。（二）绩效管理的必要性绩效管理具有三个目标：一是战略目标。绩效管理系统将员工的工作活动，与组织的战略目标联系起来。在绩效管理系统的影响下，为了实现组织的战略目标，组织将通过提高员工的个人绩效，来提高组织的整体绩效。第二是管理目的。组织在各种管理决策中，使用绩效管理信息。绩效管理的目的，是评估员工的绩效，并给予相应的奖惩以激励员工。第三是发展的目的。绩效管理过程使组织能够确定员工的缺陷，以便针对他们的工作实行培训，从而可以更有效地完成工作。1.绩效管理能够开发潜能绩效管理是发展、利用和管理人才资源的一个过程。注重发展人的潜能，激发人的活力，使员工积极、创造性地工作。对于公司管理者来说，要充分发挥凝聚力的作用，帮助公司处理和协调各种关系，使员工变得主动，维护和改进公司的产品和服务，从而提高公司的整体绩效。2.绩效管理是公司发展需要绩效管理可以建立一个灵活的组织体系，为员工提供必要的支持，充分发挥员工的潜能，让员工尽最大努力为公司服务，以确保公司反应的敏感性和适应性，帮助公司在竞争中实现特定的目标。3.绩效管理是公司核心竞争力重要要素人是公司拥有的重要资源，是公司的核心竞争力。随着公司对人力资源的使用开发，公司决策越来越受到绩效管理的限制。目前，绩效管理已逐渐纳入公司的发展战略计划，已成为公司发展壮大的核心因素，也是公司在市场竞争中，立于不败之地的关键因素。二、上海X纸业有限公司绩效管理现状（一）绩效管理的机构公司的绩效考核委员会，负责绩效评估。由公司总经理、运营管理部门、人力资源部门、财务管理部门、办公室、生产管理中心生产经理与负责绩效考核工作的有关人员组成公司评审委员会，评估框架如下。图2-1考核框架（二）绩效管理的制度公司当前绩效考核部门设在运营管理部门之下。考核计划的制定与实行，由公司运营管理部门开展。评估步骤如下：（1）制定考核计划：在年初的时候，公司运营管理部门参照评估目标，与公司财务预算，确定公司的组织绩效考核计划。（2）确认绩效考核目标：确认各部门与个人的绩效目标、指标。（3）签署与实行绩效考核责任书：完成公司年度考核指标分解与评估计划之后。根据层级负责的原则，在每个级别签署目标责任书。也就是说，总经理作为各个业务的领导，签署目标责任书，各个业务负责人以主管部门，签署目标责任书。签署目标责任书后，在实行的时候，开展绩效数据收集，绩效评估监督，与绩效实行培训等工作。（4）确定并兑现绩效结果：计算并确定绩效结果，并通知绩效结果。（三）绩效考核的指标公司人力资源部门在明确公司的整体战略目标和公司的绩效计划后，针对公司人员所在具体岗位的工作内容进行充分了解，通过工作分析，将公司人员的工作内容进行划分，用鱼骨的形式将其表示出来，结合公司整体的战略目标，确定员工岗位的重要工作内容，确认公司人员的关键绩效指标，并以此为基础建立绩效考核的指标体系。人力资源部门将公司人员的绩效考核指标确认后，将指标进行分类，不同的指标由不同的人员负责考核。上海X纸业公司的绩效考核主要采用了由上而下的考核机制，绩效考核的各类指标均由上级进行考评，与其他众多公司不同的是，公司在对公司人员的绩效指标进行考评时，并不都是由员工的直接上级进行考评，而是针对不同的绩效指标由不同部门的领导来进行考评，如涉及财务指标则由财务部进行考评，而涉及到客户指标，则由市场部来进行考评。绩效考核的内容分为两个部分，由项目考核和日常工作组成，其中项目考核占70%，日常工作占30%，其具体内容见下表2-1：表2-1绩效考核内容构成表项目考核产品开发和改进、重要的生产问题和客户投诉等日常工作工作规范的遵守、工艺文件编制、发样品等（四）绩效管理的成效自公司成立起，考核分配从最开始的参照岗位系数给工资，到经济责任制度，再到如今的绩效考核。当前，公司的绩效考核体系，建立了基于营业利润与产出的评估体系。在每年年初，确定公司的总体业务目标，总体目标被细分，每个部门都有其考核指标。评估周期每月与每年评估一次。每个月，评估部门根据细分计划的完成状况，实行检查与评估，绩效管理制度基本满足评估公司绩效的要求。三、上海X纸业有限公司绩效管理存在的问题（一）绩效管理体系目标定位不清晰对公司内部的绩效管理模式展开研究后可知，公司绩效管理工作中存在的最大问题就是没有指定明确的绩效管理目标，企业整体发展战略和绩效管理目标没有保持一致，说明在体制设立的过程中存在疏忽。就企业当前确立的绩效考核指标而言，很多指标并不能表现企业的战略目标以及发展规划，也无法满足企业内部整改工作的需要。造成部门以及员工绩效考核指标和企业战略目标不一致的根本原因在于，设立指标时，缺乏对企业战略目标的有效分析，也可以说企业设立绩效管理体制时缺乏明确的定位。此外，企业的高层管理者以及相关部门的负责人对绩效管理体制的认识存有缺陷，也是导致这一问题的主要原因。（二）绩效考核过程沟通反馈不够绩效管理强调双向沟通的关键作用，但是就公司的管理实践而言，这些方面并未得到认真对待。首先，员工很少参与绩效指标和标准的制定。一些评估指标由经理直接分配，而一些指标则由经理和综合管理部门沟通。绩效目标缺乏激励和实施价值。其次，评估过程中的监控和纠正不及时，导致许多问题无法及时发现和解决，从而无法集中在年度评估中，难以实现公司的战略目标和业务计划。最后，员工无法及时获得绩效反馈。员工并不参与绩效管理计划和执行。因此，很难充分调动员工的主动性，也不可能指导员工形成正确的思维方式和绩效行为。（三）绩效管理责任完全在人力资源部门在公司管理人员眼中，绩效工作仅由人力资源部门管理，管理人员仅处于被评估地位。在这种氛围下，每当人力资源部门制定绩效管理计划时，公司的其他部门就不在考虑范围之内，也不在乎。但是，公司的绩效管理，实际上是一项巨大而繁琐的工作。人力资源部只有一个部门，不能做好。一个好的绩效管理，需要整合公司所有部门力量，并且需要各级的参与。（四）绩效激励受到局限公司的绩考核结果应用受局限较大，像员工培训、调整职务、员工生涯规划等方面，至今还没有与绩效考核结果实现直接挂钩。绩效考核结果最直接应用应该是绩效薪酬，公司在这方面依然存在不足。一是绩效考核结果与薪酬是如何实现挂钩的没有向员工进行说明。二是计算和下发绩效薪酬都由人力资源部门全权负责，缺乏其他部门的参与与监督。这造成了部分职工的疑虑，造成对绩效管理工作的负面影响。所以，必须加快此方面的探索，让绩效考核发挥实效，不能只停留在绩效考核报告中。四、上海X纸业有限公司绩效管理对策（一）建立明确的绩效考核制度不同的目的将导致不同的管理方向和效果。经理根据公司的战略总体目标，为员工制定工作目标，并将总体目标的要求，分散到每个部门，使每个部门的每个职位，都为公司的核心目标而努力，所有员工团结一致，为实现目标而奋斗。然后，当公司设定绩效目标时，总体目标是源自国家战略。根据战略目标来确定业务优先级、战略目标和关键绩效指标，部门业务优先级和关键绩效指标，最后仔细分配给特定职位，通过这种分类方法，可以确定公司的每个职位，以及公司的总体目标一样，共同朝着公司的战略方向前进。因此，实现战略目标的最重要步骤是实施，在实施过程中，需要进行监控，以改进和完善所发生问题的步骤。（二）积极做好绩效沟通工作绩效沟通是指绩效管理实际中，经理与员工之间的访谈。沟通的问题可能是绩效管理系统的矛盾，也可能是管理过程中的缺陷。这种沟通的目的是解决问题。提高性能的问题。在沟通中，管理人员需要：（1）始终与员工沟通，并不断协调工作计划。当实际情况不符合绩效计划，或两者不兼容时，需要对其进行调整，以使其更加实用。（2）向员工提供与绩效实施有关的信息。随着工作环境的不断调整，员工的实际工作情况多变而烦琐。因此，先前的计划不再可行，无法实现和预测实际情况中的问题，绩效实施阶段的困难和障碍无法解决，大多数员工都希望获得上级的帮助。所有经理都不能忽略其下属的工作，他们应密切注意员工的工作。（3）管理人员需要不断了解员工的实时绩效，并获取有关员工绩效执行情况的信息，以便对绩效进行真实评估，并针对缺陷进行指导。如果管理层不与员工沟通，以了解员工的实际绩效，就不可能根据实际情况，对员工进行绩效评估，从而避免发生事故并措手不及。（三）合理安排绩效考核周期工作绩效考核适用于短期考核，采用季度考核，指标在统计期的中后期完成。季度评估方法，有助于提高工作绩效。季度周期可以帮助员工，时认识工作的进度和缺点。通过沟通和反馈，可以防止问题累积。从评估者的角度来看，每季度了解一次员工的工作情况，可以及时纠正员工工作中出现的问题，有效地记录工作绩效，充分调动员工的积极性。由于能力和态度是相对稳定，且难以在短时间内改变的因素，因此与工作绩效相比，能力和态度的评估需要更长的评估和观察时间。（四）合理应用绩效考核结果绩效评估的结果与员工的个人利益密切相关。评估结果规定绩效良好的员工,可以获得什么样的奖励和发展，绩效低下且缺乏成长的员工,将受到什么样的惩罚。绩效结果的实际应用,可确保企业绩效制度的实行。当绩效评估结果与原始工作单的自我效能相结合时，可以明确企业的价值取向，并形成强大的驱动力。结论绩效是公司核心价值与愿景、战略与使命的关键表现，是决定公司竞争成功与可持续发展的关键因素。从绩效管理的角度，既要关注员工是否完成了工作目标，又要注意如何实现目标。一般来说，绩效是工作过程与工作成果的结合。绩效是指个人或团队在投入资源后的产出，而产出的绩效应以工作的质量和数量等为目标。另外随着市场环境变化，公司面临着更多的竞争