项目管理模式与工程总承包详解

项目管理模式与工程总承包

12工程建设管理最新理念和发展、工程总承包现状1）国际工程项目管理和中国项目管理的比较2）国内工程总承包现状、模式及风险控制研究对比（PM、PMC、EPC、TURNKEY）3中国和国际建设工程项目管理发展的对比198419881992199419972002探索研究试点推广深化完善规范项目经理资格考核《建设工程项目管理规范》颁布监理开始招标承包制确定66个试点学习范玉恕建筑业协会CPMI成立项目管理工作会议工程建造师2003建筑学会CPM成立鲁布革工程1987ISO9000质量系统公布ISO9000：1994质量系统ISO10006项目管理质量指南ISO9000：2000质量系统196519871994199720001969PMI成立IPMA成立核电项目管理指南19884中国建设工程项目管理的发展198419881992199419972002探索研究试点推广深化完善规范项目经理资格考核《建设工程项目管理规范》颁布监理开始招标承包制确定66个试点学习范玉恕建筑业协会CPMI成立项目管理工作会议工程建造师资格2003建筑学会CPM成立鲁布革工程19875国际建设工程项目管理的发展ISO9000质量系统公布ISO9000：1994质量系统ISO10006项目管理质量指南ISO9000：2000质量系统196519871994199720001969PMI成立IPMA成立核电项目管理指南19886工程建设管理理念和发展主要特点有:体系的完备和相互支持

----IPMA、ISO、SA、OHSAS、TQM重视雇主的要求概念向深化发展注重人的管理因素7ggggThreeDisciplines8管理体系的分工工作场所内的职业健康安全GB/T28000产品社会责任国际标准SA8000质量管理ISO9000环境管理ISO14001企业标准体系绩效评价标准GB/T19580-2004质量管理顾客满意组织处理投诉指南ISO

100029讨论涉及的主要标准

10GB50319—2000

建设工程监理规范GB/T50326—2006

建设工程项目管理规范GB/T19001—2000idtISO9001:2000质量管理体系要求GB/T24001—1996idtISO14001:1996

环境管理体系规范及使用指南GB/T19016—2000idtISO10006:1997质量管理项目管理质量指南11建设工程监理规范项目管理实践ISO9000GB/T28000ISO14000建设工程项目管理规范12建设工程监理规规范实施后的情情况发展《GB50319—2000建设工程监理规规范》TheCodeofConstructionProjectManagement2001-05-01实施《GB/T19000—2000族标准》2001-06-01实施《GB/T28001—2001职业健康安全管管理体系规规范》2002-01-01实施《GB50300—2001建筑工程施工质质量验收统一标标准》2002-01-01实施《GB50325—2001民用建筑工程室室内环境污染控控制规范》2002-01-01实施《GB50204—2001混凝土结构工程程施工质量验收收规范》2002-04-01实施13建设工程监理规规范实施后的情情况发展《GB50319—2000建设工程项目管管理规范》2002-05-01实施，2006年修订《GB/T50328——2001建设工程文件归归档整理规范》Codeforconstructionprojectdocumentfilingandarrangement2002-05-01实施《GB/T50358-2005建设项目工程总总承包管理规范范》CodeforManagementofEngineeringContractingProjects2005年8月1日施行《GB/T19016—2000idtISO10006:1997质量管理项项目管理质量指南》2000-06-01实施《FIDIC1999新合同标准格式式》2002-05出版《GB50411-2007建筑节能工程施施工质量验收规规范》2007-10-1实施14一个业主问我们们的项目经理：：“你是干什么的”？项目经理说：：“我是做项目管管理的。”业主问他：“什么是项目？什么是管理？什么是项目管理？”案例153.4.3项目由由一组有起止止日期的、相互协调的受控活动所所组成的独特过程，该过程程要达到符合包包括时间、成成本和资源的约束条件在在内的规定要求的目标。（ISO9000：2000）projectuniqueprocess,consistingofasetofcoordinatedandcontrolledactivitieswithstartandfinishdates,undertakentoachieveanobjectiveconformingtospecificrequirements,includingtheconstrainsoftime,costandresources.（ISO9000：2000）16考考你：下面所列活动动是项目吗？？‖曼哈顿计划‖软件开发‖邮件投递‖举办世界杯‖小区保安‖家庭购房‖办公室保洁‖主办一次会议议‖导游讲解‖申奥‖组织一次聚会会‖小孩上学接送送但我们要小心心，即使诸如“办公室保洁”、“小孩上学接送送”等典型的、重重复性的“作业”工作，在某些些特定情况下下也可能变成成“项目”。17项目和作业的的区别风险小风险大组织稳定组织不稳定资源、环境相对稳定资源、环境有变化效率型效果型可无限延长在有限时间中运作重复的建筑施工是唯一的项目作业项目18什么是管理？？19管理3.2.6管理：指挥（指导）和控制组织的协调的活动动。（ISO9000（DIS）：2000）Managementcoordinatedactivitiestodirectandcontrolanorganization20纯指导纯指挥上层管理基层管理中层管理指导指挥组织的管理层次21施工阶段的监理工工作5.2.4工程项目开工前，，总监理工程师应应审查承包单位现现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体体系和质量保证体系，确能保证工工程项目施工质量量时予以确认。22建设项目管理2.0.2运用系统的理论和和方法，对建设工工程项目进行的计计划、组织、指挥挥、协调和控制等等专业化活动。《建设工程项目管理理规范》23WhatisProjectManagement？ProjectManagementistheapplicationofknowledge，skills，toolsandtechniquestoabroadrangeofactivitiesinordertomeettherequirementsoftheparticularproject.（PMI）249knowledgeareasProjectIntegrationManagement，项目整体管理ProjectScopeManagement， 项目范围围管理ProjectTimeManagement， 项目时间间管理ProjectCostManagement， 项目成本本管理ProjectQualityManagement， 项目质量管管理ProjectHRManagement， 项目人力力管理ProjectCommunicationManagement， 项目沟通管理理ProjectRiskManagement， 项目风险险管理ProjectProcurementManagement.项目采购管理（PMI）25《项目管理质量指南南项目管理GB/T19016—2000idtISO10006:1997》》的过程战略策划过程满满足足顾客要求、规定定项目过程、注重重过程质量和产品品质量、营造质量量环境持续改进配合管理过程制制定定项目计划、协调调管理、更改管理理、关闭与范围有关的过程程顾顾客要求的确认、、活动确定、活动动控制与时间有关的过程程活活动的相关性、周周期估算、进度确确定、进度控制与成本有关的过程程成成本估算、预算、、成本控制与资源有关的过程程资资源策划、资源控控制与人员有关的过程程组组织结构、人员分配、团队发发展与沟通有关的过程程沟通策划、信息管理、沟通控制与风险有关的过程程风险识别、风险评评估、风险响应的的确定、风险控制制与采购有关的过程程采采购策划、采购文文件、分承包方评评价、签订分包合合同、合同控制26施工为主体的项目目管理公司层次的项目管管理项目部层次的项目管理其它相关方27项目管理的四个阶阶段工作完成，产品投入，项目组解散，审计和总结，归档结束和仃止衰亡期收尾期Finish培训，详细计划和设计，工作分配，预算（±5%）过程监督，完成情况预测，控制和调整实施和控制成熟期实施阶段Execute系统设计，资源安排，估算（±10%），控制计划，批准实施计划和设计生长期开发阶段Develop项目定义，范围和经营目标，功能设计，可行性研究，初步估算（±30%）建议和可行性研究萌芽期概念阶段Conceive管理对象名称阶段注：黄色是IPMP的定义。285proceduresInitiating，Planning，Executing，ControllingandClosing。（PMI）29项目累计投资和影影响对比费用时间项目建议和可行性性研究设计和计划施工交付对项目的影响累计投资曲线30项目管理的目标31项目管理的目标质量成本工期32三角形不一定是正正三角形。三个点是相互联系系的。三个点规定定太严格了，项目目可能失败。项目经理必需在三三个目标中作出选选择。需要说明的问题33质量/绩效工期成本项目管理的目标（（IPMP/PMI）绩效是技术要求+顾客满意34质量工期成本质量、成本和工期期的关系35项目管理是什么学学科？36项目管理组织行为学管理平台，心理学行为、气质、性格格、沟通、激励科学技术技术平台管理学组织结构、冲突、、发展人类学中西文化的异同政治学宪法、法律、法规规经济学经济平台、法律平平台金融、会计管理科学公司战略、运筹学学、物业管理、物流工程技术设计、施工、数理理统计、37项目管理艺术科学管理既是一门科学学，又是一种艺术术。管理的核心是处理理好人际关系。38管理是一门艺术，，这是强调管理的的（）。。A复杂性B有效性C实践性D精确性讨论239管理是一门艺术，，这是强调管理的的（）。。A复杂性B有效性C实践性D精确性讨论240建设项目的生命周周期和项目管理的的范畴41生命周期:lifecycle产品系统中前后衔衔接的一系列阶段段，从原材料的获获取或自然资源的的生成，直至最终终处置。《GB/T24040—1999idtISO14040：1997环境管理生命命周期评价》42设想可行性研究设计施工验收投产拆除计划建设项目的全寿命命过程从不同阶段开始的的项目管理43施工为主体的项目目管理公司层次的项目管管理项目部层次的项目管理其它相关方44施工为主体的项目目管理公司层次的项目管管理项目部层次的项目管理其它相关方项目管理供应商金融保险业主的项目管理45施工为主体的项目目管理公司层次的项目管管理项目部层次的项目管理其它相关方项目管理供应商金融保险(代)业主的项目管理46施工为主体的项目目管理公司层次的项目管管理项目部层次的项目管理其它相关方供应商金融保险设计方的项目管理理47施工为主体的项目目管理公司层次的项目管管理项目部层次的项目管理其它相关方供应商金融保险施工方的项目管理理48施工为主体体的项目管管理公司层次的的项目管理理项目部层次次的项目管理其它相关方方供应商金融保险设计+施工总承包包方的承包包或项目管管理49施工为主体体的项目管管理公司层次的的项目管理理项目部层次次的项目管理其它相关方方供应商金融保险监理方的项项目管理50注意：每个组织、、个人都可可说他在对对自已所负负责的工作作进行项目目管理。但但作为一个个工程项目目的整体耒耒说，只有有业主或者其其委托人在在进行这个个项目的全全部项目管管理。在这个意意义上，其其他人都是是项目的参参与者，所所完成的工工作是项目目的整体管管理的一部部分。51ISO9001以过程为基基础的质量量管理体系系模式质量管理体体系的持续续改进管理职责测量、分析析和改进资源管理产品实现顾客（和其其他相关方方）满意顾客（和其其他相关方方）要求输出输入产品增值活动信信息流注：GB/T19000-200052价值工程(ValueEngineering)价值(Value)=---------------功能(Function)成本(Cost)53增值的五种种主要方法法价值=------------------------功能成本54增值的实践践应用成本功能现值55增值专才性性服务香港威宁谢谢工程管理理有限公司司2007年为工程管理理提供训练练有素及长长于“增值”服务方面之之员工。该服务包括括：风险及价值管理工程项目伙伴合作安安排研究及拓展展争议管理品质管理管理咨询系统周期造造价及系统统周期造价价之评估案例562006年5月16日阿尔及利利亚政府向向中信-中铁建联合合体发来中中标通知书书，中标阿阿尔及利亚亚东西高速速公路中、、西段。框框架合同总总金额约为为62.5亿美元。合合同最终可可能达到70亿美元。有关工作模模式的案例例<他们赢得了了“工程招投标标领域的世世界大战”>57中国、FIDIC、国际都有有不同的工工作模式。。58关于培育发发展工程总总承包和工工程项目目管理企业业的指导意意见建市[2003]30号中华人民共共和国建设设部二00三年二月十十三日59工程总承包包的基本概概念和主要要方式1、设计采购购施工（EPC）/交钥匙总承承包2、设计—施工总承包包（D—B）根据工程项项目的不同同规模、类类型和精度度要求，工工程总承包包还可采用用设计—采购总承包包（E—P）、采购—施工总承包包（P—C）等方式。。60工程项目管管理的基本本概念和主主要方式1、项目管理服务（PM）进行可行性性研究、项项目策划、、招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等等服务，代表业主管管理，承担管理责责任。2、项目管理承承包（PMC）除PM外，还可负负责完成工程初步设设计。承担管理理风险和经济责任。《关于培育发发展工程总总承包和工工程项目管管理企业的的指导意见见》建市[2003]30号61两本项目管管理规范建设工程项项目管理（PM）建设工程总总承包（D+B，EPC）施工总承包包（MC）分包（SC）项目管理项目管理服服务（PM）项目管理承承包（PMC）GB/T50326--2006建设工程项项目管理规规范GB/T503582005建设项目工工程总承包包管理规范范GB/T50326--2001建设工程项项目管理规规范62工程总承包包和代建制制应用于实实践对于不同的业主主

要采用用不同的模模式要协助业主选选择合理的的模式63业主的费用用分解业主总费用用总包费用人工、机械械、材料费费总包管理费费管理费管理费分包费用人工、机械械、材料费费管理费分包费用人工、机械械、材料费费管理费分包管理费费64各种承包方方式的比重重1996年美国设计和和施工协会会统计预测测65BT(Build-Transfer)建造-移交BOOST(Build-Own-Operate-Subsidy-Transfer)建造-经营-补贴-移交ROT（Rehabilitate-Operate-Transfer）修复-经营-移交BLT（Build-Lease-Transfer）建造-租赁-移交ROMT(Rehabilitate-Operate-Maintain-Transfer)修复-经营-维护-移交ROO(Rehabilitate-Own-Operate)修复-拥有-经营TOT(Transfer-Operate-Transfer)移交-经营-移交SOT(Supply-Operate––Transfer,)供应-经营-移交DBOT(Design-Build-Operate–Transfer))设计-建造-经营-移交DOT(Develop-Operate––Transfer)发展-经营-移交OT(Operate–Transfer)经营-移交OMT(Operate––Manage-Transfer)经营-管理-移交DBFO(Design-Build-Finance-Operate)设计-建造-融资-经营DCMF(Design-Construct-Manage-Finance)设计-施工-管理-融资涉及融资的的BOT的形式及其其演变能不能再想想几种？66案例67日本全药药设计+施工项目的谈谈判实例68细节决定定成败讨论设计计+施工承包包方式的的细节，，使业主主满意是是合作谈谈判能否否成功的的关键。。Devilisinthedetail.Godisinthedetail.69工程总承承包工程程项目管管理中的的部分难难点问题题：项目经理理责任制制、现场场管理、、项目进进度、成成本控制制、和合合同管理理和分包包商管理理的要点点、难点点和优化化3利益相关关方的沟沟通协调调70Howtoprepareaschedule?这是国际项目目管理协会主主席阿杰西在在2005年6月对中国国际际优秀项目经经理提出的第第一个问题。。这个问题可以以对施工单位、设计单位、监理单位提，也可以对对业主提。可以对项目经理提，也可以对对总经理提。怎么答？实例71WBS按内容分解的的编号表1000011000120001300014000111001120012100122001230013100132001410014200122101222012230122211222212221A12221B工作包2工作包3工作包11111011111实例72建设单位-华山医院基建建科施工单位管理单位-上海卫生局基基建处案例73鲁班设计--建筑事务所施施工--营造厂设计--设计院，分为为各个专业施工--分为工程队、、水电队、吊吊装队建筑业的演变变过程设计--民用设计院，，专业设计院院施工--建筑公司、构构件、机械安安装、机电公公司监理19201950197019881990总包合同、分分包合同设计+施工合同、伙伙伴合同EPC合同199974注意：选选择模式时要要考虑风险！！75业主如何根据风险选择计价方式承包商合同型式riskriskriskriskriskriskriskriskCost––plus-feeriskRiskCost––plus-percent-fee不变的总价合合同稍变的总价合合同可变的总价合合同CPF合同50/50CPF合同75/25CPFF合同CPPF合同<ConstructionContracts>byKeithCollier2001riskCost-plus-fixed-fee76业主如何根据风险选择合同条件承包商合同型式riskriskriskriskriskEPC合同D+B合同施工合同工作合同Risk77业主如何根据风险选择不同的组合承包商riskriskriskriskEPC合同D+B合同施工合同工作合同Risk业主承包商riskriskriskriskriskriskriskriskriskrisk不变的总价合同稍变的总价合同可变的总价合同CPF合同50/50CPF合同75/25CPFF合同CPPF合同合同模式计价方式risk78业主业主和承包商关系系的发展承包商合同模式劳务承包工作承包施工承包合同设计＋施工合同ＥＰＣ合同Ｄ＋Ｄ＋Ｂ合同Ｆ＋Ｄ＋Ｄ＋Ｂ+FM合同自行建造雇用合作伙伴关系合同PKVSWIN-WINMULTI-WIN79业主不同模式中业主和和承包商的关系--马海英承包商合同模式劳务承包工作承包施工承包合同设计＋施工合同ＥＰＣ合同Ｄ＋Ｄ＋Ｂ合同Ｆ＋Ｄ＋Ｄ＋Ｂ+FM合同自行建造羊爱上了狼，狼爱爱上了羊。80当劳务不如当分包包当分包不如当施工工总包当施工总包不如当当设计+施工总包当设计+施工总包不如当EPC总包当EPC总包不如当管理当管理不如当业主主当业主不如做金融融做金融不如开银行行施工企业向业主靠靠近81工程总承包和项目目管理理论

应用用于实践以设计+施工为例

讨论合同的工作实践82设计+施工合同=设计合同+施工合同83日本全药项目设计+施工的工作程序计划和和谈判实例8485签订设计＋施工协协议签订设计合同签订施工合同进入施工阶段设计＋施工的谈判判方式之一业主提出要求、双双方讨论提出方案设计稿提出施工报价86分包分包业主要买的是什么么？核心要求无形产品产品本身有形产品附加产品有形产品产品包装保修服务87分包分包建筑要解决的是什么？核心要求无形产品产品本身有形产品附加产品有形产品产品包装保修服务住88分包分包建筑要解决的是什么？核心要求无形产品产品本身有形产品附加产品有形产品产品包装保修服务豪华89分包分包建筑要解决的是什么？核心要求无形产品产品本身有形产品附加产品有形产品产品包装保修服务教育90分包分包日本全药要买的是什么？核心要求产品本身有形产品附加产品有形产品产品包装保修服务稳妥可靠91日本全药公司要买稳妥可靠，我们卖了什么了？我们卖的是管理体系，服务精神和工作态度。92业主要什么？--业主为什么选择设设计+施工方式？1）业主为提高高质量—技术要求。2）业主为控制制投资—资金要求。3）业主为减少少麻烦—风险要求。业主需要其中的一一项或多项，业主主没有放弃主动控控制权。93工作步骤和报价方方式1）业主为提高高质量—技术要求。2）业主为控制制投资—资金要求。3）业主为减少少麻烦—风险要求。业主需要其中的一一项或多项，业主主没有放弃主动控控制权。94项目总承包的工作作步骤（1）1）业主或咨询工程程师编制项目建设设纲要或设计纲要要。项目建设纲要或设设计纲要的内容：：项目定义，设计计原则和设计要求求，实施的技术大大纲和技术要求，，材料和设备的技技术要求；2）总承包方编制项项目设计建议书和和报价文件；3）设计评审；；4）合同谈判，，确定合同价价。95项目总承包的的工作步骤（（1）业主编制设计计纲要总承包方编制制项目设计建建议书和报价价文件合同谈判设计评审业主有技术控控制要求96工作步骤和报报价方式1）业主为为提高质量—技术要求。2）业主为为控制投资—资金要求。3）业主为为减少麻烦—风险要求。业主没有放弃弃主动控制权权。97业主提出改进进要求设计+施工的工作步步骤（2-1）双方签订设计计+施工总造价合合同业主提出设计计+施工总价总承包方提出出设计设想，，报价业主有资金控控制要求说服业主去消消不必要的设设计98设计+施工的工作步步骤（2-2）竣工验收总包方自行解解决设计和施施工中的问题题业主有控制资资金要求完成扩初和施施工图保修期99工作步骤和报报价方式1）业主为为提高质量—技术要求。2）业主为为控制投资—资金要求。3）业主为为减少麻烦—风险要求。业主没有放弃弃主动控制权权。100签订设计合同同设计+施工的工作步步骤（3-1）双方签订设计计+施工协议总承包方提出出设计要求问问题，业主答答复提出设计设想想，报价业主有回避风风险要求完成扩初和施施工图，报施施工造价101签订施工合同同设计+施工的工作步步骤（3-2）竣工验收总包方自行解解决设计和施施工中的问题题业主有回避风风险要求完成扩初和施施工图，报施施工造价保修期102分包分包最珍贵的东西西常常是免费费的最珍贵的名利金钱权力母爱、友情103我们研究的是是哪个范围的项目管理？？一个公司的工工作，对外是是研究合作模模式，对内是是研究公司和和项目经理部部的关系。学习PM模式，还是了了解可以干什什么？代建制104105前言：什么是是代建制？代建制是政府管理所需建造造的项目的一一种办法。政政府是一个特特别的业主。106施工政府使用单位设计前期工作采购政府部门政府项目的组组织方式（1）由使使用单位自行行组织107政府项目的组组织方式（2）由工工部局组织施工政府使用单位设计前期工作政府部门（工工部局、工务务局）采购108政府项目的组组织方式（3）代建建制施工政府使用单位设计前期工作代建单位采购政府部门109军队的做法营建处军区业主施工招标？前期工作命令交付意见命令设计110目的：进一步深化固固定资产投资资体制改革，，充分利用社会专业业组织的技术术和管理经验验，提高政府投资资项目的建设设管理水平和和投资效益，规范政府投资资建设秩序。专业化、节约约投资、规范范行为111解决专业化目的的其他他方法：提高业主的的管理水平平聘请顾问组织专门的的组织（工工务局）听取社会公公众的意见见112解决节约投资目的的其他他方法：合理的前期期工作提高业主的的管理水平平聘请顾问组织专门的的组织（工工务局）听取社会公公众的意见见113解决规范行为目的的其他他方法：提高人员的的素质严格的政府府采购制度度有力的政府府监督机构构听取社会组组织和公众众的意见合理的薪酬酬制度114范围：政府投资占占总投资60%以上的公益益性建设项项目。包括：（1）党政工团团、人大政政协、公检检法司、人人民团体机机关的办公业务用用房及培训教育中中心等。（2）科教文卫卫体、民政政及社会福福利等社会事业项项目。（3）看守所、、劳教所、、监狱、消消防设施、、审判用房房、技术侦侦察用房等等政法设施。（4）环境保护护、市政道道路、水利利设施、风风沙治理等等公用事业项项目。（5）其他公用事业项项目。（北京）市及市以下下政府投资资项目，包括运用国国家预算内内资金和市市本级级财财政资金（（不含补贴贴性资金））、国债资资金、政府府专项资金金、土地出出让收益、、国外政府府贷款、、行政性收收费等到进进行的固定定资产投资资项目，以以及多元化化主体投资资项目中政政府控股的的项目。（成都）115代建制的特特点针对政府投投资的政府行为专业化的项目管理代建制的组组织结构与与一般项目目不同多用户116为业主做的的项目管理和代建单位位的项目管理的区别。为一般业主主做的项目管理，，不能称为为代建；代建单位接接受政府的的项目管理,才能称为代代建。117关于印发《建设工程项项目管理试试行办法》的通知建市[2004]200号文2004/11/16发布建设工程项项目管理试试行办法第一条[目的和依据据]为了促进我我国建设工工程项目管管理健康发发展，规范范建设工程程项目管理理行为，不不断提高建建设工程投投资效益和和管理水平平，依据国国家有关法法律、行政政法规，制制定本办法法。第二条[适用范围]凡在中华人人民共和国国境内从事事工程项目目管理活动动，应当遵遵守本办法法。本办法所称称建设工程项项目管理，，是指从事事工程项目目管理的企企业（以下下简称项目目管理企业业），受工工程项目业业主方委托托，对工程程建设全过过程或分阶阶段进行专业化管理和服务务活动。专业化！118政府工程总承包包代建单位监理制片商导演主演午台监督使用单位副制片商分包配角观众特点是交付付！119代建制的关关系图（代建单位为为主2.1）代建单位政府（发改改委）建设单位招标项目建议书书可行性研究究报告交付政府各相关关专业部门门主要材料料设备采采购监理施工设计勘察计划、规规划、土地、施施工、环保、消消防、园林、绿绿化、市政接用用提出标准准、监督督负责办理理协助办理理参与、配配合招标标申请批复120代建制的的关系图图（建设单位位为主2.2）代建单位位政府建设单位位项目建议议书可行性研研究报告告政府各相相关专业部门门主要材料料设备采采购监理施工设计勘察计划、规规划、土地、施施工、环保、消消防、园林、绿绿化、市政接用用确定121代建制模模式上海模式式即政府指指定代建建公司模模式，上上海、广广州、海海南等地地实行由政府组组建或指指定若干干家具备备较强经经济和技技术实力力的国有有建设公公司、投投资公司司或项目目管理公公司，对对政府投投资项目目实行代代理建设设，按企企业经营营管理122优点：1．通过选选择代建建人，可可以实现现防止公公共工程程招标中中的腐败败行为和和对公共共工程建建设的专专业化管管理的政政策目的的2．政府意意愿可以以较好的的通过项项目代建建单位实实现3．因为通通过市场场化运作作，代建建单位积积极性高高4．有利于于代建方方严格控控制资金金使用123缺点：1．具有垄垄断性，，易于出出现政府府把关不不严，代代建单位位与使用用单位的的串通，，造成概概算不科科学，不不利竞争争2．合同约约束力不不强3．使用单单位不是是合同当当事人，，难以发发挥使用用单位的的积极性性，甚至至使用单单位不予予协助、、配合，，增加工工程建设设中的困困难124深圳模式式即政府专专业管理理机构模模式，深深圳、安安徽、珠珠海等地地实行由政府成成立具有有较强经经济、技技术实力力的代建建管理机机构(如工务局局等)，按事业业单位管管理，对对所有政政府投资资项目实实行代理理建设125优点：1.以政府部部门机构构的身份份出现，，方便协协调建设设中的各各种问题题2.政府的机机构政府府也方便便监督与与管理，，一些合合理的变变更易于于实现3.代建管理理费可以以相对较较低126缺点：1.没有完全全解决政政府角色色混淆问问题。工工务局集集政府投投资项目目业主和和政府管管理职能能于一体体，容易易产生““建、管管”不分分带来的的传统问问题2.政府人员员队伍随随着所管管的政府府投资工工程的逐逐渐增多多，压力大、、责任重重、人手手少、办办公经费费短缺的的状况随随之出现现3.激励约束束机制不不明。由由于工务务局是一一个事业业单位，，对职员员缺乏激激励效应应，缺少少对投资资控制的的内在约约束机制制，抗风风险能力力不足，，缺乏超超概预算算行为的的责任追追究经济济承担能能力4.项目较多多时，容容易造成成代建单单位内部部管理效效益的降降低，管理理水平降降低127北京模式式即代建公公司竞争争模式，，北京、、重庆等等地实行行由政府设设立准入入条件，，按市场场竞争原原则，批批准若干干家具有有较强经经济和技术术实力，，有良好好建设管管理业绩绩并可承承担投资资风险的的代建公公司参与与项目代代建的竞竞争，通通过公开开招标选选择代建建单位128优点：1.可以引入入竞争，，提高项项目管理理公司的的专业化化水平，，与国际际接轨2.可以降低低投资，，节约资资金3.不需要增增设新的的机构，，避免了了机构、、职能重重迭129缺点：1.政府在监监管上强强度较大大，并要要求有较较强的专专业技术术能力，，方可以以与专业业代建单单位进行行代建谈谈判，避避免代建建公司的的索赔和和追加，，政府部部门工作作量较大大2.一些使用用单位合合理的变变更通过过行政审审批手段段较难实实现3.此种模式式有赖于于成熟的的市场机机制，同同时对原原有制度度的冲击击较大，，实行起起来有较较大的难难度130谁是我们们的客户户？实现让顾顾客满意意,首先要明明确:哪些人是是我们的的客户?我们现在在的观