工业工程导论 3工作地管理

工作地（WorkPlace）管理也经常被称为现场管理，特别是在制造型企业，主要指生产车间、作业场所的管理。随着工业工程应用领域的扩展，WorkPlace不仅仅指生产作业场所，还包括办公、商贸、医疗等场所，其管理从更宽泛的角度讲，可称为工作地管理。工作地管理

迪斯尼的现场管理在迪斯尼乐园里，现场改善的风气一向很活跃，而且做得很好。在迪斯尼乐园的现场员工是位于组织的上层。沃特·迪斯尼曾说过：“你可以梦想、创造、设计和建造世界上最美妙的地方，但它需要有人去使这个梦想实现。”迪斯尼乐园，从1955年在加州成立至今已42年，她从1971年佛罗里达州开业至今26年以来，第一线“卡司”成员，在公司里仍扮演着最重要的角色。在迪斯尼乐园中，员工被称为“卡司”成员，而顾客则被称之为宾客。宾客的满意，乃是迪斯尼的首要目标，而环境维持与标准化，则是达到此目标的不二法门。许多游客总会为迪斯尼的洁净与安全的环境，而印象深刻、难以忘怀，终致再三到访。仔细的观察，宾客会发现在园里，到处设置了垃圾桶。沃特·迪斯尼相信，没有一位宾客会走上超出25步去丢弃他的垃圾。而这些垃圾桶也被设计成能巧妙地融入在宾客的周遭环境里。在下午，当米老鼠与她的伙伴们，在主题大街游行时，你发现有许多宾客，斜靠着垃圾桶，或傍依而坐，有些甚至坐在上面，咀嚼着美味零食。在正常的时段里，垃圾桶内的箱子，常被快速而有效的方法更换掉。另有一部载运空箱的车子，即时到达现场，并将空箱放入桶内。一组卡司成员，每10或15分钟，带着加长型的扫把及畚斗，巡回在街上，从板凳下以及灌木丛里捡垃圾。任何一位沃特·迪斯尼乐园的卡司成员，当他走过园里随时发现有垃圾时，则会立即去捡拾。另一个宾客执着再访迪斯尼的理由，是卡司成员的友善态度和良好的教养。沃特·迪斯尼的梦想，乃在于提供但是合乎宾客满意，而且更要持续不断地超乎宾客满意的服务。卡司们必须注意到安全与清洁，且随时穿着合适的装束。任何一位新进的卡司，包括兼职的卡司，必须经过两天期的新环境的认识课程，教导他

们迪斯尼的理念、公司的历史和工作的细节等。卡司成员包含全职人员、兼职工和季节工，他们工作的种类，约有1500种不同的类别，每一种工作，都有它的工作说明和标准作业程序(StandardOperatingProcedure,SOP)。而园内的37000名工作员工，都被期望能完全依此标准行事。在大门进口处的售票卡司，也被告知他们的工作不但只是售票，还要与宾客沟通。在迪斯尼，当卡司成员见宾客时，这些售票员即被教导须用眼光接触、微笑，和欢迎宾客。一位贩卖汽球的卡司也被要求能跪下来，以期使她(或他)的眼睛能与小朋友的眼睛在同一高度。肢体语言则能展示出友善与亲近。当一位卡司发现有宾客正在为其他的宾客朋友拍照时，卡司即应立即自愿代为这群宾客做拍照服务。从事环境维持的男、女服务员，也有他们的工作说明及SOP。他们经常被提醒：他们是在舞台上让宾客愉快的主要角色；清扫工作反是次要的责任。为免除不优雅的弯腰动作去捡垃圾，卡司们使用长手柄的畚斗和扫帚，或顶端附有勺子的棒子，以能优雅地将碎屑扫入畚斗。管理阶层也会时常提供此类的训练。通常环境维持的卡司成员，会很自然混入在群众中，因此，宾客们大抵不会特别注意到他们的存在。

工作地管理的目标可以用Q（Quality）、D（Delivery）、C（Cost）来表示，因此有时也称为QDC管理。Q是产品或服务的质量，优秀的工作地管理是好的品质的基石和保障。D是交货期，市场竞争的加剧促使企业采取弹性、快捷的生产和服务以满足客户的多样化需求，工作地管理可通过预防措施，及时发现异常，减少问题的发生。C是成本，工作地管理能减少浪费，提高效率，可有效降低成本。

工作地管理中主要考虑的管理要素是人（Man）、物（Material）、设备（Machine）、方法（Method）四项。人员要贯彻彻底的标准作业，促进技能提高及措施的落实，防止工作无计划、操作无标准，职责不清，人浮于事。物是人员操作或服务的对象，重点是保证质量，减少浪费。浪费有很多种，精益生产就归纳了“八大浪费（Muda）”，比如库存积压，不良品率高，物料供应不及时等。设备应全面维护，减少故障，提高使用率，通过增加预警措施，防止出错，保证质量。方法可通过方法研究来改善，形成标准作业。

工作地管理人员要坚持“三现”原则，即现时、现场、现物。当问题（异常情况）发生时，要立即去现场，观察现象，检查现场有关物件，及时处理。现场问题的处理不能满足于暂时的解决，应追究其本源，消除引发问题的原因，或者通过标准作业、预警措施防止问题的再次发生。

定置管理、目视管理等都属于这种事前管理的方法。平面布置是指在工厂建设或改造中，生产系统（或物流系统）全部设施静态布局的设计，包括车间、厂房、办公室等建筑物的布局，各种生产技术设备的布置，各种作业工位的布置等。平面布置的理论和方法不仅可以应用到工厂的各种设施安排，也可以应用于办公室、医院、商业中心、机场及其他各种设施。工作地的大小取决于系统的规模。对一城市输送来说，工作地是整个城市，包括各仓库位置，各发送地点及码头布置等。对一办公室或服务台来说，它包括各种案卷、设备、电话、抽屉的位置。

一、工作地平面布置与定置管理

工作地平面布置的总体目标是力争将人员、设备和物料所需要的空间做最适当的分配和最有效的组合，以获得最大经济效益。具体有：（1）符合工作规程要求。保证产品和服务的质量及交货期是第一位的，布置的结果应是在此前提下的优化。（2）有效地利用人力和空间。应使建筑物内部设备的占有空间和单位制品的占有空间较小，提高空间利用率。（3）减少搬运。物料的运输路线应尽量短捷，减少迂回、停顿，尽量避免运输的往返和交叉。（4）保持灵活性。工作地的布置应可随着工作的变化而改变，应尽量适应多种工作或产品，以满足市场需求多样化的要求。（5）为员工提供方便、安全、舒适的作业环境。

平面布置目标

（1）统一原则。应将“人”“物”“机”“法”四项管理要素有机统一起来，在充分考虑四要素平衡的基础上进行布置。（2）最短距离原则。布置时应尽量缩短移动距离，使物料搬运费用和时间最少。这里的移动距离包括人员移动、物料移动和设备移动，应将三者结合起来考虑。进料铣床冲压装配电镀发货车床

（3）流动原则。物料和人员的顺畅流动可以使工作高效、平稳，应尽量避免逆向、交叉、停顿等现象。流动，特别是物料的流动，并不一定要排列成直线或单向移动，可以根据工作环境状况和工作流程采用“S”形、“U”形、“L”形等布置。（4）立体空间原则。对于仓库、货架等物料集中的地方，应尽量利用空间，但也要注意安全和取用方便等。下图的生产设施安排值得学习，操作工具挂在空中，工位间不加隔板，视野开阔，空间的利用很充分。

平面布置原则（5）安全满意原则。确保作业人员和减轻疲劳是非常重要的。良好的布置、舒适的环境将使作业人员轻松，有安全感，从而提高生产率。（6）灵活机动原则。工作地的布置应考虑到变更的可能，以便于未来的扩展和调整，比如产量增加、产品大型化、产品样式变化等。 工作地布置的形式有以产品为中心的固定式布置、以物流为中心的流程式布置和以设备为中心的功能式布置等。其具体形式与布置方法，详见本丛书《设施规划与物流》一书。平面布置与定置管理相比较，平面布置更理论化一些，侧重设施内在功能的联系和整体效果优化，对布置的细节考虑较少；定置管理则实践性更强，其方法、手段具有很强的操作性，但整体布局缺乏优化手段。起源与发展定置管理也称定置工程学，起源于日本的“整理整顿活动”，由日本青木能率（工业工程）研究所艾明生产创导者青木龟男先生始创。他从50年代开始，根据日本企业生产现场管理实践，经过潜心钻研，提出了定置管理这一新概念，后来又由日本企业管理专家清水千里先生在应用的基础上，发展了定置管理，把定置管理总结和提炼成为一种科学的管理方法，并于1982年出版了《定置管理入门》一书。以后，这一科学方法在日本许多公司得到推广应用，都取得了明显的效果。二、定置管理定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，它以物在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对工作场所的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质生产、安全生产。以下论述中，主要以生产现场的情况为主，其他工作环境下的定置管理的推广，可用类比的方法实践。定置管理是工作地管理的重要组成部分，是各项专业管理在现场得到有效落实的保证，其作用主要表现在：（1）提高工作效率。通过物品的固定存放，减少了寻找时间；合理的人、物关系的考虑，消除了不合理的动作，提高了作业效率。科学的定置还能促使工作过程中物流的合理化，缩短搬运时间。（2）提高产品质量，降低成本。定置管理有助于防止混料、碰伤、锈蚀等现象的发生，保证产品质量；有助于减少企业管理费用，避免物品的丢失和长期积压，减少浪费，降低生产成本。（3）有利于安全作业，为员工创造良好的工作环境。整洁、舒适的工作环境，会使员工心情舒畅，工作效率提高，并促使员工养成良好的文明生产习惯。（4）有助于树立企业的美好形象。企业的生产现场是一个有力的宣传橱窗，同时也是企业管理的综合标志，它全面地反映出企业的素质、产品质量水平和员工的精神面貌。（1）定置管理的作用

定置管理以现场各类物品的科学合理放置为重点，主要包括划分定置区域、作业场地定置管理、生产要素定置管理和管理部门定置管理。（1）划分定置区域。按照不同的作业对象和作业内容划分区域，使各生产要素的定置做到集中、统一、协调。区域划分应尽量做到每个区域都有比较完整的作业内容，具有相对独立的作业场地，有比较明显的地域界限，以防止因区域划分不明确带来责任不清的后果。（2）作业场地定置管理。指在定置区域内，对各个作业场地及各种设施的定置管理要求。如：生产场地和车间、工段卫生责任区的划分，通道的安全设置，工具箱定置摆放，废品、垃圾的回收及存放位置的确定。（3）生产要素的定置管理。主要包括：设备定置管理，工具、器具、仪表定置管理，原材料、在制品、成品定置管理，库房定置管理，人员定置管理，信息定置管理等。（4）管理部门定置管理。主要指办公室、办公桌、文件柜等的定置管理，还包括设计各类文件资料流程，卫生及生活用品摆放，急办文件、信息特殊定置，座椅定置表示主人去向等。（2）定置管理的内容

定置管理的推行涉及面比较广，具有全员性，实践性，因此首先要帮助管理人员和全体员工掌握定置管理的基本思想和方法。企业可以通过编印学习材料、举办讲座、对员工培训，使他们掌握知识、提高认识。特别是要培养一批骨干，为定置管理的实施奠定思想基础和组织基础。为加强对推行定置管理的领导，企业应该成立领导小组，可以由负责生产的领导担任组长，企业管理、生产技术部门的负责人担任副组长。各车间、行政科室也相应成立领导小组，具体组织定置管理的实施工作。之后，可以按照以下六个步骤进行：

（3）定置管理的推行、实施

工艺研究是定置管理开展程序的起点，它是对生产现场现有的加工方法、机器设备、工艺流程进行详细研究，确定工艺在技术水平上的先进性和经济上的合理性，分析是否需要和可能用更先进的工艺手段及加工方法，从而确定生产现场产品制造的工艺路线和搬运路线。工艺研究是一个提出问题、分析问题和解决问题的过程，包括以下三个步骤：（1）对现场进行调查，详细记录现行方法（2）分析记录的事实，寻找存在的问题（3）拟订改进方案1）进行工艺研究

（1）人、物结合状态分析在生产现场，人与物的结合有两种形式，即直接结合和间接结合。直接结合是指需要的东西能立即拿到手，不存在由于寻找物品而发生时间的耗费。如加工的原材料、半成品就在自己岗位周围，工、检、量具，贮存容器就在自己的工作台上或工作地周围，随手可得。间接结合是指人与物呈分离状态，为使其结合则需要标识的指引。标识的全面性和准确可靠程度影响着人和物结合的效果。例如，通过档案索引，文员可以找到以前存档的文件。很明显，对于经常使用的物品，应使其处于直接结合状态，不常使用的物品，应有明确的标示和索引。2）

对人、物、场所结合的状态分析按照人与物有效结合的程度，可将人与物的结合归纳为ABC三种基本状态：A状态，表现为人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。例如，操作者使用的各种工具，由于摆放地点合理、固定并且处于完好状态，当操作者需要时能立即拿到或做到得心应手。B状态，表现为人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。例如，一个操作者想加工一个零件，需要使用某种工具，但由于现场杂乱或忘记了这一工具放在何处，结果因寻找而浪费了时间；又如，由于半成品堆放不合理，散放在地上，加工时每次都需弯腰，一个个地拣起来，既影响了工时，又提高了劳动强度。C状态，是指人与物没有联系的状态。这种物品与生产无关，不需要人去同该物结合。例如，生产现场中存在的已报废的设备、工具、模具，生产中产生的垃圾、废品、切屑等。这些物品放在现场，必将占用作业面积，而且影响操作者的工作效率和安全。因此，定置管理就是要通过相应的设计、改进和控制，消除C状态，改进B状态，使之接近A状态，并长期保持下去。（2）物与场所的结合物与场所的结合是根据场所的状态，以及生产工艺的要求，把物品按其具有的特性科学地固定在场所的特定位置上，促进人与物的最佳结合。场所的状态指场所的基本职业卫生和安全条件及其具备的基本生产功能，它有良好、一般、较差三种状态。良好状态指场所的作业面积、工艺布局、通风设施、光照、噪音、温湿度、粉尘等都能够满足物品存放与流动要求，符合人的生理及作业安全要求。一般状态只能满足某个方面的要求。较差状态既不能满足生产要求，也不符合卫生和安全要求，需要彻底改造。场所还可以划分为永久性场所、半永久性场所、流动性场所和临时性场所。永久性场所如生产车间、库房、原材料堆放场等，常用坐标表示；半永久性场所指不经常移动的场所，如货架、工具箱等，常用编号表示；流动性场所如移动性工位器具、运货小车等，一般按顺序编号；临时性场所如临时货场等要用围栏、绳索围起来，必须有明确标示。实现物与场所的结合，要根据物流的运动规律，科学地确定物品位置，基本定置方法有三种基本形式：固定位置、自由位置、半自由位置。固定位置指物品的场所固定、存放位置固定、标识固定。这种定置形式适用于周期性巡回流动和重复使用的物品，如操作工具、容器、运输器械、图纸等。采用固定位置便于场地合理布局，取放便利，但场地利用率低。自由位置一般是在几个场所内有多种物品存放，每一种物品的存放场所和位置要根据生产情况和一定规则确定，适用于不回归、不重复使用的物品。如原材料、零部件、产成品等。这些物品的特点就是按工艺流程的顺序规定，不停地从上一道工序供需到与它相连的下一道工序这样一种供需的流动，一直到最后生产出成品出厂。这些物品的定制标识可以采用可移动的牌价，可更换的插牌标识。半自由位置指物品存放区域固定，具体的存放位置不固定，适用于品种较多的物品定置。物品在存放时要重点考虑安全、质量保证、空间利用率、方便取出、搬运等因素。标识就是人与物、物与场所合理结合过程中起指导、控制和确认等作用的信息载体。由于生产中使用的物品品种多、规格杂，它们不可能都放置在操作者的手边，如何找到各种物品，需要有一定的信息来指引；许多物品在流动中是不回归的，它们的流向和数量也要有信息来指导和控制；为了便于寻找和避免混放物品，也需要有信息来确认，因此，在定置管理中，完善而准确的标识是很重要的，它影响到人、物、场所的有效结合程度。3）开展对信息流的分析人与物的结合，需要有四种标识：第一种标识是位置台帐，它表明“该物在何处”，通过查看位置台帐，可以了解所需物品的存放场所。第二种标识是平面布置图，它表明“该处在哪里”。在平面布置图上可以看到物品存放场所的具体位置。第三种标识是场所标志，它表明“这儿就是该处”。它是指物品存放场所的标志，通常用名称、图示、编号等表示。第四种标识是物品标示，它表明“此物即该物”。它是物品的自我标示，一般用各种标牌表示，标牌上有货物本身的名称及有关事项。在寻找物品的过程中，人们通过第一种、第二种标识，被引导到目的场所。因此，也称第一种、第二种标识为引导标识。再通过第三种、第四种标识来确认需要结合的物品。因此，也称第三种、第四种标识为确认标识。人与物结合的这四种标识缺一不可。建立人与物之间的连接信息，是定置管理这一管理技术的特色。是否能按照定置管理的要求，认真地建立、健全连接信息系统，并形成通畅的信息流，有效地引导和控制物流，是推行定置管理成败的关键。

定置管理设计，就是对各种场地（厂区、车间、仓库）及物品（机器、货架、箱柜、工位器具等）如何科学、合理定置的统筹安排。定置管理设计可以分为物品定置设计、区域定置设计、人员定置设计。物品定置设计可按物品状态分为ABC三类进行设计，也可按存放状态，考虑物品形状、重量、安全要求、质量要求，确定物品摆放状态及是否需要容器、支架、垫板等。区域定置设计可分为厂区、车间、工段、班组、库房等定置设计，划分责任区，绘制定置图，明确标示。人员定置主要是要求作业人员现场位置相对稳定，按规定时间工作，按规定道路通行。4）定置管理设计定置管理设计时应遵循的基本准则有：（1）整体性与相关性要按照工艺要求的内在规律，从整体和全局观念来协调各定置内容之间的关系，使定置功能达到最优化程度。（2）适应性和灵活性环境是变化的，要研究定置的适应环境变化能力。（3）最大的操作方便和最小的不愉快。以减轻操作者的疲劳程序、保证其旺盛的精力愉快的工作情绪，大大提高生产效率。定置管理设计工作主要包括定置图设计和标识设计。（1）定置图设计定置图是对生产现场所在物进行标示，并通过调整物品来改善场所中人与物、人与场所、物与场所相互关系的综合反映图。其种类有室外区域定置图，车间定置图，各作业区定置图，仓库、资料室、工具室、计量室、办公室等定置图和特殊要求定置图（如工作台面及对安全、质量有特殊要求的物品定置图）。

定置图绘制的原则有：现场中的所有物均应绘制在图上。定置图绘制以简明、扼要、完整为原则，物形为大概轮廓、尺寸按比例，相对位置要准确，区域划分清晰鲜明。生产现场暂时没有，但已定置并决定制作的物品，也应在图上表示出来，准备清理的无用之物不得在图上出现。定置物可用标准信息符号或自定信息符号进行标注，并均在图上加以说明。定置图应按定置管理标准的要求绘制，但应随着定置关系的变化而进行修改。

定置图的具体要求有：①各生产车间的定置图应放置在车间入口处，在定置图中应标明生产车间的状态、机床的位置、通道和已定置物品的区域。②定置图内的区域划分要有明确的标志，对于不适合用定置图标明的，可规定若干位置，在定置图中标明，不应该出现死角。③定置图绘制的机器设备一律用虚线，应定置的物品如料架、柜子、工具箱，以及流动物品如电焊机、运输车辆等一律用实线，定置区域用双点线。④定置图应在说明栏中注明图例的含义，以及工作区、机床、仓库或料架、柜子、工具箱等各类区域的数量。⑤定置图中应标明设计人、审核人、日期以及批准人的签章。

（2）标识设计标识设计，包括信息符号设计和看板图、标牌设计。在推行定置管理中，进行工艺研究、各类物品停放布置、场所区域划分等都需要运用各种信息符号表示，以便人们形象地、直观地分析问题和实现目视管理，各个企业应根据实际情况设计和应用有关信息符号，并纳入定置管理标准。在信息符号设计时，如有国家规定的（如安全、环保、搬运、消防、交通等）应直接采用国家标准。其他符号，企业应根据行业特点、产品特点、生产特点进行设计。设计符号应简明、形象、美观。

定置看板图是现场定置情况的综合信息标志，它是定置图的艺术表现和反映。标牌是指示定置物所处状态、标志区域、指示定置类型的标志，包括建筑物标牌，货架、货柜标牌，原材料、在制品、成品标牌等。它们都是实现目视管理的手段。各生产现场、库房、办公室及其他场所都应悬挂看板图和标牌，看板图中内容应与蓝图一致。看板图和标牌的底色宜选用淡色调，图面应清洁、醒目且不易脱落。各类定置物、区（点）应分类规定颜色标准。

定置实施是理论付诸实践的阶段，也是定置管理工作的重点。其包括以下三个步骤：（1）清除与生产无关之物生产现场中凡与生产无关的物，都要清除干净。清除与生产无关的物品应本着“双增双节”精神，能转变利用便转变利用，不能转变利用时，可以变卖，化为资金。（2）按定置图实施定置各车间、部门都应按照定置图的要求，将生产现场、器具等物品进行分类、搬、转、调整并予以定位。定置的物要与图相符，位置要正确，摆放要整齐，贮存要有器具。可移动物，如推车、电动车等也要定置到适当位置。（3）放置标准信息名牌放置标准信息名牌要做到牌、物、图相符，设专人管理，不得随意挪动。要以醒目和不妨碍生产操作为原则。总之，定置实施必须做到：有图必有物，有物必有区，有区必挂牌，有牌必分类；按图定置，按类存放，帐（图）物一致。5）定置实施定置管理的一条重要原则就是持之以恒。只有这样，才能巩固定置成果，并使之不断发展。因此，必须建立定置管理的检查、考核制度、制订检查与考核办法，并按标准进行奖罚，以实现定置管理的长期化、制度化和标准化。定置管理的检查与考核一般分为两种情况：一是定置后的验收检查，检查不合格的不予通过，必须重新定置，直到合格为止。二是定期对定置管理进行检查与考核。这是要长期进行的工作，它比定置后的验收检查工作更为复杂，更为重要。定置考核的基本指标是定置率，它表明生产现场中必须定置的物品已经实现定置的程度。其计算公式是：定置率＝实际定置的物品个数（种数）/定置图规定的定置物品个数（种数）×100％例如：检查车间的三个定置区域，其中合格品摆放15种零件，有1种没有定置；待检区摆放20种零件，其中有2种没有定置；返修区摆放3种零件，其中有1种没有定置。则该场所的定置率为定置率=（15+20+3-1-2-1）/（15+20+3）*100%=89%6）定置检查与考核

“6S”是指整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)、安全（Safety），最早起源于日本，在20世纪70、80年代逐步完善，形成现在的现场管理体系。6S活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。二、工作地6S管理6S含义表中文日文英文典型例子整理SEIRIOrganization倒掉垃圾、长期不用的东西放仓库整顿SEITONNeatness30秒内就可找到要找的东西清扫SEISOCleaning谁使用谁负责清洁（管理）清洁SEIKETSUStandardization管理的公开化、透明化修养SHITSUKEDisciplineandtraining严守标准、团队精神安全Safety劳动卫生，事故预防

6s活动不仅仅是文明生产或清洁环境，它还可以改善企业品质、降低成本、提高组织活力，具体而言，推行6s活动可以最终达到以下目的：（1）改善和提高企业形象整齐、清洁的工作环境，容易吸引客户，使顾客有信心，从而提高企业的威望。（2）改善员工的精神面貌，增强组织活力推行6s可以明显改善员工的精神面貌，增强员工的归宿感和成就感，容易带动员工改善的意愿，使之对工作更尽心、更耐心。（3）安全有保障工作场所宽敞、明亮，通道畅通，地上不随意摆放不该放置的物品，工作有条不紊，意外事件的发生几率就会大大降低，安全也就有了保障。

6s活动不仅仅是文明生产或清洁环境，它还可以改善企业品质、降低成本、提高组织活力，具体而言，推行6s活动可以最终达到以下目的：

（1）改善和提高企业形象 整齐、清洁的工作环境，容易吸引客户，使顾客有信心，从而提高企业的威望。 （2）改善员工的精神面貌，增强组织活力 推行6s可以明显改善员工的精神面貌，增强员工的归宿感和成就感，容易带动员工改善的意愿，使之对工作更尽心、更耐心。 （3）安全有保障 工作场所宽敞、明亮，通道畅通，地上不随意摆放不该放置的物品，工作有条不紊，意外事件的发生几率就会大大降低，安全也就有了保障。

三、工作地6S管理

（4）提高效率良好的工作环境和氛围，摆放有序的物品，高素养的工作伙伴都会促进工作效率的提高。（5）减少浪费，降低成本通过推行6s活动，可以减少人员、设备、场所、时间的浪费，从而降低成本。（6）保障品质对于生产企业来说，优良的品质来自优良的工作环境。不断地净化环境，才能有效地避免污损产品或损坏机器，维持设备的高效率，提高生产品质。

6s活动与一般企业的环境改善工作不同，它不热衷于口号、标语、文件宣传以及短暂的运动，而是与日常工作相结合，各项活动环环相扣、层层推进，具有很好的操作性，对工作、生产管理具有明显的促进作用。整理、整顿、清扫、清洁、修养、安全，这六个S并不是各自独立，互不相关的。它们之间是一种相辅相成，缺一不可的关系。整理是整顿的基础，整顿又是整理的巩固，清扫是显现整理、整顿的效果，通过清洁和修养，则使企业形成一个所谓整体的改善气氛，而安全是以上5S的基本前提和保障。整理（SEIRI）定义：将工作场所的任何物品区分为有必要与没有必要的，除了有必要的留下来，其它的都清除掉。目的：腾出空间，活用空间，防止误用、误送，塑造清爽的工作场所。推行要点：（1）指定必要品和非必要品的判别标准指定必要品和非必要品的标准表，经开会决议实行。判断非必要品时必须把握好的是看物品现在有没有使用价值，而不是原来的购买价值，也就是使用价值大于购买价值。6s的定义和推行要点（2）全面检查根据标准表，对工作场所全面检查，所有物品逐一判别。（3）决定处理方式调查物品的使用频率，决定其处理方式。（4）制定废弃物的处理方法（5）每日自我检查整顿定义：把不用的清理掉，留下的有限物品再加以定点定位放置，明确数量，明确标示。目的：不浪费时间找东西，工作场所一目了然，创造整齐的环境。推行要点：（1）定位：规划放置场所及位置部门或员工首先应对自已的责任范围作一整体规划，一般区域划分为：作业区、通道区、存放区。物品放置位置可考虑最短距离原则、流程化原则、立体原则等，并进行电脑模拟或沙盘推演。经常使用的东西由个人保管或直接挂于机器设备的旁边，高度则应在肩膀与手肘之间，以利拿取及归位之方便。私人的物品应设计柜子或架子统一集中存放，避免置放于椅背或地上。物品放置要特别注意安全。堆高一般为120cm，高度超过120cm的物料，应置于易取放的墙边。危险品应在特定的场所保管。不良容器应及时清除，纸类物品不可放在潮湿的场所。（2）规定放置方法根据物品的类别和形态来决定物品的放置方法，原则为平行、直角。尽量立体放置，提高收容率。尽可能按先进先出的方法放置。（3）标识标识是为了快速找到物品，因此放置场所和物品原则上要一对一标识。标识要活用颜色和容易变更。区域也要以不同颜色进行区分，一般黄线表示通道或区域线，代表着警示作用，不要在通道区工作或置放物品；白色表示工作区域；绿色表示料区、成品区；红色表示不良品区警告、安全管制。清扫定义：将工作场所彻底打扫干净，并杜绝污染源目的：消除脏污，保持工作场所干净、明亮，保护品质推行要点：（1）清扫准备工作 主要是进行安全教育和机器设备基本常识教育，对可能发生的事故，包括触电、剐伤、捅伤，油漆的腐蚀，尘埃附落的扎伤、灼伤等不安全因素，进行警示。另外，对于设备的耐用教育，比如用什么方法可以减少人为的裂化，从而避免过早地因老化而出现故障，如何减少损失、提高效率等等。（2）划分责任区域，明白标示，每日清扫。 作业人员要自己动手清扫而非用清洁工来代替，清除常年堆积的灰尘污垢，不留死角，将地板、墙壁、天花板、甚至灯罩的里边都要打扫得干干净净。机器设备要有专人保管，建立责任保养制度，要定期检查润滑系统、油压系统、空压系统、电气系统等。（3）调查污染源，予以杜绝。一般而言，造成工作环境的污染物有灰尘、油、碎屑、切削液、纸屑、残余物等，对之能杜绝要杜绝，不能杜绝的要有效收集。对清扫中发现的问题，要及时进行整修。如地板的凹凸不平，搬运的车辆走在上面会让产品摇晃甚至碰撞，导致发生问题，这样的地板就要及时地整修。（4）建立清扫标准、作业规范。清洁定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果。目的：通过制度化来维持成果推行要点：（1）进一步落实前3S工作：整理、整顿、清扫（2）标准化的制订，特别是目视管理（3）制订稽核方法（4）制订奖惩制度，加强执行（6）高阶主管经常带头巡查，带动全员重视5S活动。素养定义：通过整理、整顿、清扫、清洁等合理化的改善活动，培养上下一体的共同管理语言，使全体员工养成守标准、守规定的习惯，进而促成全面管理水平的提升，形成良好的企业文化。所谓思想改变行动，行动改变习惯。目的：提升员工的品质，使之成为对任何工作都讲究认真的人。推行要点：（1）持续推行前4s至习惯化。（2）制订公司有关规则、规定，制订礼仪守则。每一个员工，衣着要得体。正确的佩戴厂牌或工作证，待人接物诚恳、礼貌。（3）教育训练，特别是新进人员要加强（4）推动各种激励活动曾经到一家公司去给他们做辅导，为了告诉这家公司制度规范的重要性，笔者每天早上７点半就到那家企业。这样做的目的就是告诉他，要养成一种习惯，否则有一天还会退回到原来的状况。每天早上７点半不到，笔者就站在门口，当时也要求所有的领导干部全部站在门口。８点钟上班。７点50，所有的领导干部都到齐，员工一进来，第一句话就是，“早上好”，当时每一个员工的心里非常的高兴，甚至在很多场合都讲，他们都像自觉的，每天早上进厂子时，干部都穿戴整齐，面带微笑。可是一段时间以后，我发现，那些领导干部是为做早课而做早课。离开那家公司不久以后，那些领导居然跟总经理要求马上把早课取消。

目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则，尽可能地将管理者的要求和意图让大家都看得见，借以推动自主管理、自我控制。所以目视管理是一种以公开化和视觉显示为特征的管理方式，也可称之为“看得见的管理”。在日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是视觉。据统计，人的行动的60%是从视觉的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到“一目了然”，从而容易明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。四、目视管理（1）目视管理形象直观，有利于提高工作效率现场管理人员组织指挥生产，实质是在发布各种信息。操作工人有秩序地进行生产作业，就是接收信息后采取行动的过程。在机器生产条件下，生产系统高速运转，要求信息传递和处理既快又准。如果与每个操作工人有关的信息都要由管理人员直接传达，那么不难想象，拥有成百上千工人的生产现场，将要配备多少管理人员。目视管理为解决这个问题找到了简捷之路。它告诉我们，迄今为止，操作工人接受信息最常用的感觉器官是眼、耳和神经末梢，其中又以视觉最为普遍。可以发出视觉信号的手段有仪器、电视、信号灯、标识牌、图表等。其特点是形象直观，容易认读和识别，简单方便。在有条件的岗位，充分利用视觉信号显示手段，可以迅速而准确地传递信息，无需管理人员现场指挥即可有效地组织生产。（一）目视管理的优点（2）目视管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用实行目视管理，对生产作业的各种要求可以做到公开化。干什么、怎样干、干多少、什么时间干、在何处干等问题一目了然，这就有利于人们默契配合、互相监督，使违反劳动纪律的现象不容易隐藏。例如，根据不同车间和工种的特点，规定穿戴不同的工作服和工作帽，很容易使那些擅离职守、串岗聊天的人处于众目睽睽之下，督促其自我约束，逐渐养成良好习惯。又如，有些地方对企业实行了挂牌制度，单位经过考核，按优秀、良好、较差、劣等四个等级挂上不同颜色的标志牌；个人经过考核，有序与合格者佩戴不同颜色的臂章，不合格者无标志。这样，目视管理就能起到鼓励先进，鞭策后进的激励作用。总之，大机器生产既要求有严格的管理，又需要培养人们自主管理、自我控制的习惯与能力。目视管理为此提供了有效的具体方式。（3）目视管理有利于产生良好的生理和心理效应对于改善生产条件和环境，人们往往比较注意从物质技术方面着手，而忽视现场人员生理、心理和社会特点。例如，控制机器设备和生产流程的仪器、仪表必须配齐，这是加强现场管理不可缺少的物质条件。然而对于象哪种形状的刻度表容易认读，数字和字母的线条粗细的比例多少才最好，白底黑字是否优于黑底白字等问题，人们一般考虑不多。而这些却是降低误读率、减少事故所必须认真考虑的生理和心理需要。又如，谁都承认车间环境必须干净整洁。但是，不同车间（如机加工车间和热处理车间），其墙壁是否应“四白落地”，还是采用不同的颜色？什么颜色最适宜？诸如此类的色彩问题也同人们的生理、心理和社会特征有关。目视管理的长处就在于，它十分重视综合运用管理学、生理学、心理学和社会学等多学科的研究成果，能够比较科学地改善同现场人员视觉感知有关的各种环境因素，使之既符合现代技术要求，又适应人们的生理和心理特点，这样，就会产生良好的生理和心理效应，调动并保护工人的生产积极性。（4）形象直观地将潜在的问题和浪费现象都显现出来（5）促进企业文化的建立和形成目视管理，通过对员工的合理化建议的展示，优秀事迹和对先进的表彰，公开讨论栏，关怀温情专栏，企业宗旨方向，远景规划等各种健康向上的内容，能使所有员工形成一种非常强烈的凝聚力和向心力，这些都是建立优秀企业文化的一种良好开端。（1）规章制度与工作标准的公开化为了维护统一的组织和严格的纪律，保持工业生产所要求的连续性、比例性和节奏性，提高劳动生产率，实现安全生产和文明生产，凡是与现场工人密切相关的规章制度、标准、定额等，都需要公布于众；与岗位工人直接有关的，应分别展示在岗位上，如岗位责任制、操作程序图、工艺卡片等，并要始终保持完整、正确和洁净。对于现场作业的工人，应编写较为详尽的作业指导书。作业指导书应包括：（1）该作业工程配置图，标示该作业的基本配置及部件、设备、器具的摆放位置。（2）作业顺序及每一项的作业方法、作业内容。（3）管理重点。按作业顺序逐项指出作业要领和注意事项。（二）目视管理的内容（2）生产作业流程的图表化现场是协作劳动的场所，因此，凡是需要大家共同完成的任务都应公布于众。生产计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上。生产实际完成情况也要相应地按期公布，并用作图法，是大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。具体的有生产工艺流程图、标准作业指示图、生产管理板、物流图等。生产管理板包括生产计划情况、完成情况、未完成原因、是否加班等。物流图是指在一块板上形象地画出各种零件取送的数量、时间间隔、路线、目的地、工具种类及其存放地点和数量，以及运送车辆类别等。物流图可以用来表示生产现场与有关取、送零件单位之间的整个物流平衡状况，在毛坯、半成品、协作件库房管理中比较常见。还应逐步建立生产现场指挥的目视管理系统，包括在生产线上设置自动指示信号灯和在生产调度室设置电控数字和信号指示屏，以显示生产线的工作运转情况。（二）目视管理的内容（续）（2）生产作业流程的图表化现场是协作劳动的场所，因此，凡是需要大家共同完成的任务都应公布于众。生产计划指标要定期层层分解，落实到车间、班组和个人，并列表张贴在墙上。生产实际完成情况也要相应地按期公布，并用作图法，是大家看出各项计划指标完成中出现的问题和发展的趋势，以促使集体和个人都能按质、按量、按期地完成各自的任务。具体的有生产工艺流程图、标准作业指示图、生产管理板、物流图等。生产管理板包括生产计划情况、完成情况、未完成原因、是否加班等。物流图是指在一块板上形象地画出各种零件取送的数量、时间间隔、路线、目的地、工具种类及其存放地