某工程管理公司质量安全管理手册

**装饰有限公司XXXXXXXXXXXXXXXX&CONSSULTANNCY2009版工程管理中心质量安全文明管理手册册XXX/QEOOM00-002编号：XX年月日发布布XX年月日实施施中国广州欧派铂金装饰有有限公司工程程管理中心手册册修改控制章节号版本2009页次1/1修改页与章节号修改条数修改日期修改人审核人批准人欧派铂金装饰有有限公司工程程管理中心0目录章节号0版本2009页次1/10目录录……………………20.1工程管管理中心简介介………………30.2公司司管理方针与与目标………………50.3工程程管理中心管管理目标…………61.0手册册适用范围………………………72.0引用用标准………………83.0术语语定义………………94.0一体体化管理体系系组织架构图图……………………115.0质量量体系职责分分配表………………125.1环境境与职业健康康安全体系职职责分配表………136.0职责责权限………………147.0服务务产品实现的的控制………………167.1建设设工程施工管管理控制程序序…………………177.2工程程项目管理程程序………………………187.3施工工环境与安全全监理控制程程序…………………197.4一体体化管理运作作表…………………207.5作业业文件清单………………………237.6质量量环境与职业业健康安全记记录清单…………247.7项目目服务质量控控制运作表………………………278.0相关文文件及表式汇汇编………………309.0编写写说明………………31欧派铂金装饰有有限公司工程程管理中心0..1简介章节号0.1版本2009页次1/2欧派铂金装饰有有限公司工程程管理中心是是根据公司的的发展和市场场需求由原工工程管理所改改制的，可提提供项目管理理和建设服务务的专业化机机构。工程管理中心可可以承担国内内工程质量被被评为“市优良样板板工程”11项、“五羊杯”4项、“省优工程”2项、“鲁班奖”1项，二十多多个工程项目目被评为安全全文明施工样样板工程。我我们凭着精湛湛的技能；系系统的管理；；真诚的服务务；赢得了业业主的赞誉。工程管理中心拥拥有一套完整整的质量管理理体系架构，系系统、规范的的为顾客提供供服务。工程程管理中心将将用已积累的的经验；科学学的管理方法法；热情的服服务；合理的的措施和手段段；职业的责责任心；达到到和超越顾客客的要求和期期望。欧派铂金装饰有有限公司工程程管理中心0..2公司管理方方针与目标章节号0.2版本2009页次1/11.铂金公司管管理方针严格品质管理，严严密系统管理理，快速响应应客户，全面面实现承诺，超超越客户期望望。2.管理方针内内涵:严格品质管理一切管理活动和和工作行为都都必须符合质质量、环境、职职业健康安全全的要求，管管理制度规范范化、工作流流程合理化、信信息反馈高效效化，采取一一切必要的措措施防止人身身伤害、财产产损失和环境境污染，珍惜惜生命，爱护护财产，保护护环境。严密系统管理项目是由一系列列任务组成的的整体系统，通通过运用科学学的管理技术术，通过质量量管理体系、环环境管理体系系和职业健康康安全管理体体系的良好运运行，对可能能影响服务质质量的各种因因素（如人、机机制、流程、设设施、工作环环境等）进行行综合分析与与管理，以系系统思维的观观念协调整合合各种资源要要素，提高服服务过程的严严密性。快速响应客户客户的需求是我我们提供服务务的源泉，各各级人员必须须努力提高服服务意识，用用心聆听和领领会客户要求求，积极快速速地做出响应应，包括及时时地提出解决决方案或建议议，并把客户户意见带进公公司内部，再再根据其需要要制定策略和和改进服务内内容。全面实现承诺诚信、守诺是每每一位铂金公公司员工的信信条和行为准准则，也是公公司实现对客客户的承诺的的保证，包括括文字的、口口头的以及各各种宣传中对对客户所作的的各种承诺，并并重视与其他他同业的利益益均衡，赢取取广大客户及及合作者的信信任，严格遵遵守有关法律律法规，并改改进和提高质质量、环境、职职业健康安全全管理体系运运行的效果和和水平，力求求在社会上提提高企业的美美誉度。超越客户期望我们对质量的追追求不仅仅满满足于“符合标准”，还要让客客户感到超常常的满意，满满足客户在过过程中的不断断变化的需求求。这永远是是我们持续改改进的原动力力。注重服务务过程中的细细节，理解客客户深藏不露露的潜在需求求，把客户的的期望作为公公司提升服务务质素，改进进效率和流程程，开拓新业业务和服务项项目的最佳契契机，努力创创造出新的解解决之道，合合理引导客户户在更高层次次和更新领域域的消费。欧派铂金装饰有有限公司工程管理理中心0..2公司管理目目标章节号0.2版本2009页次1/13.铂金公司质质量目标部门目标值计算公式公司1．项目管理质质量水平达到到国际水平外资项目的服务务满意率≥85%2．服务满意率率85%各部门服务满意意率平均值3．合同履约率率100%各部门合同履约约率的平均值值4．客户投诉处处理率100%客户投诉处理数数/客户投诉数数公司环境与安全全管理目标：：序号目标指标1固体废弃物实现现分类管理，提提高回收率各办公场所建立立分类垃圾点点，有毒有害害废弃物处置置率力争达到到100%。2按规定配备劳动动防护用品现场员工劳保用用品配备率为为100%3避免因工死亡、工工伤事故，火火灾事故为零零控制重大火灾事事故的发生率率为零4控制因工死亡、重重伤事故的发发生率为零5实现全员接受环环境、安全教教育培训康率欧派铂金装饰有有限公司工程管理理中心0..3工程管理中中心管理目标标章节号0.3版本2009页次1/1通过工程管理中中心全体人员员的共同努力力，确保工程程设计施工服服务过程满足足顾客的需求求和期望及符符合有关法律律、法规的要要求。质量目标：优质质高效，科学学可靠，严格格管理，持续续改进，实现现：部门目标值计算公式工程管理中心1．项目管理质质量水平达到到国际水平外资项目的服务务满意率≥85%2．服务满意率率85%见QW/08--01-1，QW/088-01-443．合同履约率率100%按项目每季的QQW/05--01-1表统计4．客户投诉处处理率100%客户投诉处理数数/客户投诉数数环境和职业健康康安全目标指指标：部门目标指标值值计算公式式工程管理中心固体废弃物实现现分类管理，有有害固体废弃弃物处置率100%各办公场所按要要求建立分类类垃圾点，有有毒有害废弃弃物处置率力力争达到100%。有毒有害废弃物物处理数/有毒有害废废弃物数按规定配备劳动动防护用品现场员工劳保用用品配备率为为100%避免因工死亡、工工伤事故，火火灾事故为零零控制重大火灾事事故的发生率率为零控制因工死亡、重重伤事故的发发生率为零对业主单位重点点环保安全区区域进行严格格检查因我方失职造成成业主单位重重大环保安全全事故为零我方失职造成重重大环保安全全事故数/重大环保安安全事故总数数欧派铂金装饰有有限公司工程程管理中心1..0适用范围章节号1.0版本2009页次1/11.1适用范围围1本控制手册适适用于工程管管理中心内部部和外部（包包括认证机构构）评价本中中心提供的产产品满足顾客客和法律法规规要求的能力力。2本手册适用于于工业与民用用建筑、安装装工程、装饰饰工程、环保保等工程的项项目管理。广州宏达工程顾顾问有限公司司工程程管理中心2..0引用标准章节号2.0版本2000C1页次1/1引用标准1）GB/T119000--2000—ISO90000：2000《质量管理理体系—基础和术语语》；2）GB/T119001--2000—ISO90001：2000《质量管理理体系—要求》；3）GB/T224001--2004《环环境管理体系系规范及使用用指南》。4）GB/T280011-2001《职职业健康安全全管理体系规规范》。5）欧派铂金装装饰有限公司司《管理手册册》（/QEOMM00-011版本）6）《中华人民民共和国招标标投标法》（1999版本）7）《中华人民民和国建筑法法》（1997版本）8）《中华人民民共和国预算算法》（1994版本）9）《中华人民民共和国合同同法》（1999版本）10）《中华人人民共和国环环境保护法》；；11）《中华人人民共和国安安全生产法》12）JGJ1146-20004《建筑施工工现场环境与与卫生标准》13）GB166297-22004《大气污染染物综合排放放标准》14）GB89978-20004《污水综合合排放标准》15）GB122532-11990《建筑施工工场界噪声限限值》16）GB500319-22000《建设工程程施工规范》欧派铂金装饰有有限公司工程管理中心3.0术语定义章节号3.0版本2009页次1/2一、本手册除引引用GB/T119000--2001—ISO90000：2000《质量管理理体系——基础和术语语》和GC503319-20000《建设工程程施工规范》中中的术语定义义外，还补充充下列术语。3.1工程项目目管理：是指指受业主委托托，代理业主主进行工程建建设全过程（或或某一阶段）的的技术管理服服务。其内容容包括：筹建建顾问、设计计管理、施工工管理等。3.2工程建设设施工：是指指施工单位受受建设单位的的委托对工程程建设项目的的实施阶段进进行管理的活活动（引自建建设部[19999]工程建设工工程施工单位位资质管理试试行办法）。3.3实施阶段段：一般指建建设项目施工工合同签订，工工程施工义务务开始到竣工工后保修期结结束的整个过过程。3.4施工方（施施工单位）：：取得工程建建设行政主管管部门颁发的的施工单位资资质等级证书书，并向工商商行政管理机机关办理了注注册登记，取取得企业法人人营业执照，与与建设单位签签订合同，为为建设单位（业业主）提供工工程建设施工工服务的企业业。3.5.1一一般项目：28层以下；336米跨度以下下；单项工程程建筑面积30000平方米以下下的一般房屋屋建筑工程。建筑面积12万万平方米以下下的住宅小区区工程。3.5.2大大型或重点项项目：28层以上；336米跨度以上上；单项工程程建筑面积30000平方米以上上的一般房屋屋建筑工程。建筑面积12万万平方米以上上的住宅小区区工程。3.5业主：即即顾客，以协协议或合同形形式，将其拥拥有的项目建建设权交建筑筑企业承建的的人士或机构。欧派铂金装饰有有限公司工程管理中心3.0术语定义章节号3.0版本2009页次2/23.6项目部经经理：由公司司任命，负责责某一项目的的管理服务工工作的责任人人，领导项目目组的工作。3.7项目经理理：由项目经经理授权，在在授予权限范范围内对项目目经理负责的的责任人，常常驻项目现场场，负责组织织现场的项目目管理具体工工作。3.8项目总监监：由本公司司授权、全面面负责施工过过程中质量、安安全的管理工工作，主持项项目监理组工工作的总监理理工程师。3.9总监代表表：由总监授授权组织项目目的管理工作作，对项目总总监负责。欧派铂金装饰有有限公司工程程管理中心4..0质量管理架架构图章节号4.0版本2009页次1/1总经理总经理综合部综合部行政/投标/合同项目部经理室（档案室）副总/总助理项目部经理管理部管理部管理部管理部直辖项目管理组管理部管理部管理部管理部管理部直辖项目管理组管理部项目组项目组项目组项目组项目组项目组项目组项目组项目组项目组项目组项目组项目组项目组项目组项目组项目组项目组项目组项目组项目组项目组欧派铂金装饰有有限公司工程管理中中心5.0质量管理体体系职责分配配表章节号5.0版本2009页次1/1序号章节号名称总经理总助理项目部经理项目部副经理项目管理部项目组4.1总要求▲△△△△△文件控制△△△▲△△记录控制△△△▲△△5.1管理承诺▲△△△△△5.2以顾客为关注焦焦点△▲△△▲△5.3质量方针▲△△△△△5.4策划▲△△△△△5.5职责、权限与沟沟通▲△△△△△5.6管理评审▲△△△△△6.1资源提供▲△△△△△6.2人力资源▲△△△△△6.3基础设施△△△▲△△6.4工作环境△△△▲△△7.1产品实现的策划划△△▲▲△△7.2与顾客有关的过过程△△△▲▲▲7.4采购△△△△△▲7.5生产和服务的提提供△△▲△△▲7.6监视和测量装置置的控制△△△▲△△8.1总则▲△△△△△顾客满意△△△▲△△8.2.2内部审核△△△▲△△8.2.3过程与产品的监视和测量△△△△△▲8.3不合格品控制△△△▲△△8.4数据分析△△△▲△△248.5改进△△△▲△△注：▲主管职责责△相关职责欧派铂金装饰有有限公司工程管理中中心5.0环境与职业业健康安全管管理体系职责分配表表章节号5.1版本2009页次1/1序号章节号名称总经理总助理项目部经理项目部副经理项目管理部项目组14.1总要求▲△△△△△24.2环境、职业健康康安全方针▲△△△△△3环境因素、危险险源辨识、风风险评价和风风险控制计划划▲△△▲△△4法律法规与其他他要求▲△△▲△△5环境、职业健康康安全目标（指指标）环境管管理方案▲△△▲△△6职业健康安全管管理方案▲△△▲△△7机构和职责▲△△▲△△8培训、意识和能能力▲△△▲△△9协商与交流△△△▲△△10文件△△△▲△△11文件控制△△△▲△△12运行控制△△△▲▲▲13应急准备和响应应▲△△▲△△14监视和测量△△△▲△△15环境合规性评价价△△△▲△△164.5.3(44.5.2))事故、事件、不不符合、纠正正和预防措施施△△△▲△△174.5.4(44.5.3))记录和记录管理理△△△▲△△18(4.5.4))审核△▲△▲△△194.6管理评审▲△△▲△△注：▲主管职责责△相关职责欧派铂金装饰有有限公司工程程管理中心6..0职责权限章节号6.0版本2009页次1/46.总经理的职职责（1）主管质量量控制过程4.1（总要求）、5.1（管理承诺诺）、5.2（以顾客为为关注焦点）、5.3（质量方针）、5.4（策划）、5.5（职责、权限与沟通）、5.6（管理评审）、6.1（资源提供）、6.2(人力资源)、8.1（总则）、（顾客满意测量）、8.3（不合格品控制）、8.5（改进）、4.3.4(环境与安全管理方案)、4.4.7（应急准备与响应）在本部的实施。（2）领导本部部的全面管理理工作，对项项目组进行指指导、检查并并协调对外工工作；（3）负责本部部项目开发、投投标、合同签签订前期及合合同实施管理理工作的跟踪踪、协调管理理。（4）主持编制制本部各层次次岗位的质量量职责，合理理利用人力资资源调配；（5）负责编制制人力资源计计划和培训需需求计划；（6）确保过程程实施的适宜宜性，以实现现本部的质量量目标，促进进公司质量目目标实现，达达到顾客满意意；（7）主持与产产品要求的确确定及评审，识识别顾客要求求，策划服务务过程所需的的内容，识别别和确认各过过程的质量要要求，并领导导审批项目服服务计划；负责领导本部项项目回访工作作，征求和处处理顾客反馈馈意见，掌握握项目实施情情况，对项目目服务质量问问题（不合格格品或不合格格项），督促促责任项目制制订改进措施施及实施效果果，达到顾客客的理解和满满意。负责协调质量环环境职业健康康安全目标在在本部门的完完成。负责本部门出现现环境与安全全紧急情况下下的应急准备备与响应。负责参加公司的的内审和管理理评审。定期或不定期向向总经理或常常务副总经理理以及公司各各管理部门汇汇报本部工作作的运行情况况和效果，及及时反馈和研研究处理重大大问题。6.2副总/总总助理的职责责（1）主管质量量控制过程（文文件控制）、6.3（基础设施施）、6.4（工作环境境）、7.1（产品实现的的策划）、7.2（与顾客有有关的过程）、7.5（生产与服务的提供）、7.6（监视和欧派铂金装饰有有限公司工程程管理中心6..0职责权限章节号6.0版本2009页次2/4测量装置的控制制）、（内部部审核）、8.2.3、8.2.4（过程与产产品的监视和和测量）、8.4（数据分分析）、（环环境因素、危危险源辨识、风风险评价和风风险控制计划划）、4.3.2（法律法规规与其他要求求）、4.5.2（合规性评评价）在本部部的实施。（2）负责本部部内部管理及及项目的日常常领导管理工工作，负责质质量体系建立立、综合协调调工作和审核核项目施工组组织设计方案案、项目管理理计划、质量量计划。（3）负责主管管项目的技术术、质量、安安全管理和质质量、安全事事故处理工作作。（4）负责本部部协调配合经经营合同管理理中心合同评评审、交底的的相关工作。（5）负责本部部内环境因素素的识别、危危险源的辩识识、目标与管管理方案的制制定；（6）负责质量量环境职业健健康安全法律律法规的获取取与应用、评评价；（7）负责不合合格品的评审审并组织制定定纠正和预防防措施；（8）负责督促促、检查本部部合同管理质质量记录的填填写和整理组组卷归档工作作。（9）定期或不不定期向经理理汇报项目工工作情况和效效果，及时反反馈和研究处处理重大问题题。6.3项目部经经理的职责1、主管质量过过程7.1(产品实现的的策划)、8.1（总则）、(顾客满意)、8.3（不合格品品控制）、8.5（改进）在在本中心全面面实施。2、负责本中心心的日常管理理工作，对工工程管理中心心进行指导、检检查与考核，并并协助工程管管理中心对外外协调工作。3、负责配合中中心领导实施施对工程项目目管理部和项项目组管理的的技术指导与与支持工作及及对工程项目目管理部的巡巡视、考核工工作以及其它它部门需求的的技术支持。4、负责编制本本中心人力资资源计划和培培训需求计划划。5、定期或不定定期向本中心心总经理汇报报工作运行情情况，及时反反映和研究处处理重大问题题。6.4项目部副副经理职责1、主管质量控控制过程（文文件控制）、7.6（监视和测测量装置的控控制）、8.22（内部审核核）8.4(数据分析)在本中心的的实施。2、负责配合中中心领导实施施对工程管理理中心和项目目组管理的技技术指导与支支持工作，及及对工程管理理中心的巡视视、考核工作作以及其他管管理部门需求求的技术工作作。欧派铂金装饰有有限公司工程程管理中心6..0职责权限章节号6.0版本2009页次3/43、负责组织和和审定工程技技术标准、规规范、政府与与管理部门相相关文件清单单目录的增补补。4、负责公司IISO体系的管理理和指导、督督促与检查ISO体系的运行行状况。6.5综合部职职责1、协助合同管管理体系的建建立、改进和和管理工作，以以及合同范本本的草拟、更更新及修改。2、参与或承担担合同的草拟拟、洽谈、审审查及修改。3、控制《合同同评审记录表表》的签批流流程，以保证证合同经适当当的审批才得得以通过。4、负责合同档档案的管理及及组织工作，及及时收集有关关的合同资料料及信息。5、在合同管理理中，遇到重重大情况，合合同管理主任任应随时向上上级汇报。6、要求其它各各所人员定期期上报更新的的《部门合同同执行情况汇汇总表》及《部部门合同汇总总表》。7、监督、落实实项目部项目目款项的催收收工作。8、负责投标项项目投标书的的编制工作。9、按审批后的的《项目信息息选择记录表表》，根据招招标文件编制制投标书。10、编制投标标书，并填写写《投标书会会审表》，上上报评审，以以控制投标书书的出稿质量量。标书经审审核后正式印印制。11、重大项目目的投标，投投标后须填写写《投标反馈馈表》，以对对投标过程作作相关总结。6.6项目管理理部职责1、负责项目实实施前期阶段段、项目设计计阶段、项目目施工阶段、项项目收尾阶段段有关文件控控制等工作。2、负责项目导导入阶段，配配合经营合同同管理中心开开展项目信息息收集、投标标、合同实施施工作与文件件控制管理，及及项目实施前前期、项目设设计阶段、项项目施工阶段段、项目收尾尾阶段中的监监视和测量、不不合格品控制制以及改进策策划等领导实实施工作。广州宏达工程顾顾问有限公司司欧派铂金装装饰有限公司司工程管理中心7.0服务产品实实现的控制章节号7.0版本2009页次1/17.1项目管理理服务控制执执行XX/QEEOM07--03《工程项目目管理程序》。7.2建设监理理服务控制执执行XX/QEEOP07--02《建设工程程施工管理控控制程序》和和XX/EOOP446--02《施工环境境与安全监督督控制程序》。**装饰有有限公司XXXXXXXXXXXXXXXXX&CONSSULTANNCY2009版工程项目管理程程序XXXXXX//QEOP007-03目录录目的………………1适用范围…………1引用文件…………1职责分配…………1工作程序…………2相关/支持性文文件…………11质量环境与职业业健康安全记记录…………13质量环境与职业业健康安全记记录表格……13编制人：审核人人：审批人：：1．目的本程序规定了工工程项目管理理过程的要求求，确保各过过程环节处于于受控状态，以以满足顾客的的需求和期望望及有关法律律、法规的要要求。2．适用范围本程序适用于工工程管理中心心项目管理过过程控制。3．引用文件3.1GB//T190001-20000—ISO90001：2000质量量管理体系——要求。3.2GBB/T240001-20004《环境管理理体系要求及及使用指南》。3.3GBB/T280001-20001《职业健康康安全管理体体系规范》。3.4GJJWT/OEEOM00--01《质量量环境与职业业健康安全管管理手册》22000C1版。3.5GJWTT/QEOMM00-022《质量环境境与职业健康康安全控制手手册》2000CC1版；3.6相关关的政府建设设法规管理性性文件：中华人民共和国国招标投标法法---19999版本中华人民共和国国建筑法---19997版本中华人民共和国国预算法---19994版本中华人民共和国国合同法---19999版本4．职责分配4.1工程项目目管理部经理理：负责项目实施前前期阶段、项项目设计阶段段、项目施工工阶段、项目目收尾阶段有有关文件的审审批控制及全全面领导工作作。负责项目导入阶阶段的项目信信息收集、投投标、合同实实施工作与文文件控制管理理，及项目实实施前期、项项目设计阶段段、项目施工工阶段、项目目收尾阶段中中的监视和测测量、不合格格品控制以及及改进策划等等领导实施工工作。4.2工程项目目管理部副经经理：负责设计与开发发、与顾客有有关的过程，并并配合经理授授权的各过程程管理实施领领导工作。负责项目实施各各过程的策划划，以及项目目实施前期阶阶段、项目设设计阶段、项项目施工阶段段、项目收尾尾阶段有关文文件的审核和和技术、质量量、安全管理理的领导与监监督，及其应应用数据分析析提供决策改改进依据的管管理工作。负责项目实施过过程监视和测测量装置的控控制管理和过过程与产品的的监视、测量量及技术指导导、管理工作作。4.3项目经理理负责项目实实施前期报建建、报批及其其他相关工作作。4.4资料员负负责质量记录录管理、文件件收发、登记记、建档、保保存及其他相相关工作。5．工作程序5.1工程项目目管理工作流流程图（附图5-1）项目筹建（报建建）流程图（附附图5-1-1）项目管理分为五五大阶段：项项目导入、项项目实施前期期、项目勘察察设计、项目目施工、项目目收尾。5.1建设工程项目管理工作流程图5.1建设工程项目管理工作流程图顾客(业主)沟通确认项目信息顾客(业主)沟通确认项目信息项目导入项目导入项目实施前期项目实施前期收集项目资料收集项目资料项目前期工作项目前期工作勘察设计项目设计勘察设计项目设计确定勘察设计单位项目洽谈项目要求的确定及评审合同签订成立项目组/合同交底项目设计任务书勘察、设计招标确定勘察设计单位项目洽谈项目要求的确定及评审合同签订成立项目组/合同交底项目设计任务书勘察、设计招标告及审查质量勘察报告及报告初步设计初步设计报批告及审查质量勘察报告及报告初步设计初步设计报批建筑图报建建筑图报建规划报批规划报批施工图设计施工图设计施工图审查施工图审查项目项目施工施工招标施工施工施工监理单位施工承包单位设备材料供应方施工管理施工监理单位施工承包单位设备材料供应方施工管理组织竣工验收组织竣工验收工程移交工程移交项目收尾工程保修期服务项目收尾工程保修期服务项目后评估项目后评估档案管理档案管理5.1-1项目筹建（报建）流程图选址申请选址意见书和蓝线图5.1-1项目筹建（报建）流程图选址申请选址意见书和蓝线图环境影响评估设计需送各专业部门审批，包括消防处、劳动处、防疫站、市政处、供电局、自来水公司、电话公司、规划建设局。建筑图报建包括卫生防疫（食堂）报建和劳动安全报建。临时设施包括：临时水、电、工地办公室、市政临时排水排污、临时电话、临时路口等。办理施工许可证之前质监登记、申办填写安全文明施工现场情况汇总表方可拿证。投产消防验收基建验收环境影响评估设计需送各专业部门审批，包括消防处、劳动处、防疫站、市政处、供电局、自来水公司、电话公司、规划建设局。建筑图报建包括卫生防疫（食堂）报建和劳动安全报建。临时设施包括：临时水、电、工地办公室、市政临时排水排污、临时电话、临时路口等。办理施工许可证之前质监登记、申办填写安全文明施工现场情况汇总表方可拿证。投产消防验收基建验收签订土地合同签订土地合同设计要点、红线图建设用地规划许可证设计要点、红线图建设用地规划许可证地质钻探地质钻探规划局审批办理投资许可证规划方案设计及扩初设计审批①规划局审批办理投资许可证规划方案设计及扩初设计审批①建设工程规划许可证建设工程规划许可证桩基础招标申请及提前打桩申请临时设施报建③消防报建环保报建卫生报建建筑报建②安全生产报建桩基础招标申请及提前打桩申请临时设施报建③消防报建环保报建卫生报建建筑报建②安全生产报建施工图设计文件审查施工图设计文件审查土建安装工程招标申请土建安装工程招标申请投标、开标投标、开标办理中标手续办理中标手续办理施工许可证④办理施工许可证④市政永久路口、排水、排污、厂区绿化报建通信报装环保报建永久用水报装二次装修消防报建消防设计施工图报审永久用电报装市政永久路口、排水、排污、厂区绿化报建通信报装环保报建永久用水报装二次装修消防报建消防设计施工图报审永久用电报装施工管理施工管理申请验收申请验收安全生产验收资金验收市政验收卫生防疫验收劳动安全验收环保验收安全生产验收资金验收市政验收卫生防疫验收劳动安全验收环保验收5.2项目导入入阶段项目信息、项目目投标、项目目洽淡、项目目要求的确定定及评审、合合同签订，由由工程管理中中心负责管理理，经营合同同管理中心配配合相关工作作，详见《工工程管理中心心投标管理、合合同管理程序序》。工程管理中心投投标管理、合合同管理程序序1、投标管理理、合同管理理流程图合同执行与监督合同执行与监督放弃投标投标前招标文件评审业主考察和面试委托洽谈投标策划投标书编制和审定（不含服务建议书/服务计划书）递交投标书考察、面试或答辩未中标结果分析不中标中标确认合同起草、谈判、评审合同签订合同交底信息收集填报《项目信息选择及处理意见表》信息审查及处理信息跟踪客户回访2．投标信息管管理2．1信息收收集信息来源有如下下三种途径：：部门投标负责人人定期察看相相关政府招标标网站、报刊刊，及时掌握握公开招标项项目的信息；；经营合同管理中中心渠道所掌掌握的项目信信息；工程管理中心（包包含各项目部部、项目组及及个人）渠道道所掌握的项项目信息。上述信息仅限于于施工类、项项目管理类、项项目设计类，下下同。2．2填报《项项目信息选择择及处理意见见表》《项目信息选择择及处理意见见表》（GJWT//QP07--01，QR-01）由项目信信息接收人负负责填写，填填写内容应准准确详细，包包括且不限于于：项目来源源情况、项目目概况、进展展情况、投资资方的相关情情况、投资方方的要求、跟跟进把握及其其对项目的初初步设想。项目信息接收人人可为公司范范围内全体员员工。2．3信息的审审查及处理工程管理中心总总经理应负责责对项目的信信息进行审查查，提出处理理意见，转送送经营管理中中心复核，最最终由公司领领导审定。审查内容包括但但不限于：项项目价值、跟跟进成功机率率、跟进策略略、工作安排排等等。《项目信息选择择及处理意见见表》处理后后，工程管理理中心应留存存复印件，并并建立《项目目信息选择及及处理意见表表》汇总台帐帐，及时登记记保存。2．4投标前招招标文件评审审接到招标文件后后，工程管理理中心和经营营合同管理中中心应仔细阅阅读、详尽研研究招标文件件中的投标单单位资质及业业绩要求/公司现有状状况的符合性性、符合资格格及业绩要求求的可拟派人人员资源满足足程度、服务务阶段及服务务内容要求及及其确定性、服服务组织管理理（人员到位位）要求/罚款条款、履履行职责要求求/罚款条款、服服务时间及其其确定性、服服务报酬支付付条件的确定定性/可接受性等等方面的内容容，进行综合合评审，分析析风险；如需需要，工程管管理中心/经营合同管管理中心应通通知公司领导导和相关部门门，及时组织织进行投标前前招标文件评评审，决定是是否投标及相相关应对和处处理措施。2．5信息跟踪踪工程管理中心确确定项目跟进进人员、跟进进策略并立即即开展跟进工工作安排。项目的跟进人应应随时向工程程管理中心总总经理汇报项项目跟进情况况，并提出需需要支持和配配合的事宜，需需要时工程管管理中心提请请公司调配资资源全力跟进进项目。工程程管理中心应应定期或不定定期向公司主主管领导汇报报项目信息和和跟进情况。2．6委托洽谈谈对特定的业主及及其项目，在在符合相关法法规的条件下下，可由公司司经营人员/授权人员直直接与业主进进行工程监理理/管理服务的的洽谈。3投标管理3．1投标策策划（1）投标项目目按项目重要要程度分：重重要项目、较较重要项目、一一般项目和非非重要项目。（2）重要项目目的投标策划划由工程管理理中心组织经经营合同管理理中心相关人人员、公司相相关领导、相相关部门领导导以及参加投投标工作的主主要人员等进进行研究制定定，并拟出投投标计划大纲纲，经公司主主管领导同意意后实施。较重要项目的投投标策划由工工程管理中心心组织，经营营合同管理中中心根据工程程情况给予必必要的支持与与协助。一般项目和非重重要项目的投投标工作由工工程管理中心心自行组织处处理。接到招标文件后后，工程管理理中心应及时时将招标文件件复印给经营营合同管理中中心。（3）对于重要要项目及较重重要项目，工工程管理中心心投标负责人人应编写《投投标书编制过过程计划控制制表》，并监监督相关人员员执行。当出出现困难时，工工程管理中心心应及时提请请公司领导进进行协调，增增派资源，以以保证投标计计划的完成。3．3投标书书（不含服务务建议书/服务计划书书）编制和审审定（1）投标书的的系统编码管管理和规范格格式工程管理中心对对其所编制的的所有投标书书（不含服务务建议书/服务计划书书）文本进行行统一登记、编编号和归档。投标书（不含服服务建议书/服务计划书书）编号由三三部分组成，如2009年编制的投标书（不含服务建议书/服务计划书）表述如下：XX-2009T-001第一部XX分为为公司简称字字母缩写英文文字母；第二部分为编制制年和英文“TENDEER”（投标书）的的首个字母；；第三部分为编制制序号。（2）投标书的的编制投标书由工程管管理中心投标标负责人组织织编制，投标标书应按招标标文件的内容容要求和《投投标书编制过过程计划控制制表》的时间间要求完成投投标书初稿的的编制；重要要项目由总工工室负责组织织提供技术支支持。在投标书编制过过程中，为了了使投标书的的内容更具有有针对性，各各项目跟进人人员应尽可能能寻求并提供供更多的项目目信息和资料料（如：图纸纸资料、地质质资料等）。（3）投标书的的审核和审定定投标书的审核程程序为：投标人员编制投投标文件→项目部经理/项目部副经经理（对技术术方案进行审审核和校对）→投标负责人人（对标书全全部内容进行行初步审核）→部门项目经经理（对标书书全部内容进进行审核）→经营管理中中心经理（对对商务部分进进行会审并提提出书面意见见）→公司领导最最后审定（适适用于重要项项目）。投标书审核过程程应填写和签签署《投标书书终稿会审记记录表》（GJWT//QP07--01，QR-02）。废标审查由封标标人完成。废废标审查是格格式审查，审审查过程不对对文件内容进进行审查，而而只针对招标标文件要求的的废标条件进进行审查，防防止出现废标标情况。递交投标书及开开标工程管理中心投投标负责人负负责按招标文文件的要求准准备开标所需需的资料，并并派人员按招招标文件的要要求送达投标标书和参加开开标会议。参参与开标会议议的人员必须须进行开标会会议的记录，开开标情况记录录应保存。业主考察、面试试或参与答辩辩针对客户提出的的考察公司或或面谈的需求求，工程管理理中心应根据据客户的要求求做好相应的的策划和组织织工作，包括括：确定和通通知参与人员员、确定和安安排需要其他他部门配合的的事宜、项目目情况交底、准准备资料、会会务安排等等等。对客户考察公司司工地现场，工工程管理中心心应预先通知知相关项目部部，工程管理理中心或项目目部在时间允允许的情况下下应提前对拟拟考察工地进进行检查，并并督促项目组组做好接待准准备工作。必要时，工程管管理中心应事事先召集相关关人员召开项项目信息交底底会，使相关关人员充分了了解项目情况况和客户的需需求。若非工工程管理中心心跟进的项目目，跟进部门门应向工程管管理中心做好好交底。若招标文件要求求项目总监进进行答辩的，工工程管理中心心应做好相应应的安排。3．4投标书的的保密管理（1）投标书是是公司资源和和商业机密，各各参与人员有有义务对文件件内容进行保保密。投标书书的电子文档档应设置权限限，除投标人人员外其余人人员不得修改改和察看。（2）对文件体体系进行权限限和密级管理理。文件密级级分三级，一一级为普通文文件，以“A”标识，二级级为保密文件件，以“B”标识；三级级为机密文件件，以“C”标识。（3）“A”类类密级文件是是指下列投标标书：文件商务报价不不做评分标准准按招标人指定报报价商务报价不对评评标产生重要要影响技术标是通用类类型（4）“B”类类密级文件是是指商务报价价会对评标结结果产生重要要影响或其它它因素应对文文件的内容进进行阶段性保保密的文件。（5）“C”类类密级文件是是指商务报价价会对中标与与否产生决定定性影响或其其它因素应对对文件内容进进行重要机密密管理的文件件。（6）“A”类类密级文件不不限文件编写写、封标、开开标等参与人人员；“B”类密级文件件应由工程管管理中心负责责做好保密工工作；“C”类密级文件件的商务部分分应由工程管管理中心总经经理指定专人人编制，且不不需经过总工工程师及投标标负责人审核核。商务部分分编写人即为为封标人，封封标要进行记记录，写明交交接时间、封封标时间及封封标人等情况况。3.5投标反馈馈对于重要项目及及较重要项目目，在投标结结束后，工程程管理中心投投标负责人负负责填写《投投标反馈记录录表》，分析析中标及未能能中标的原因因，总结经验验及吸取教训训。对于一般般项目，可不不需填写。重要项目的投标标评估由工程程管理中心根根据投标项目目的实际需要要，组织召开开投标总结会会，并提交投投标结果总结结报告。3．6中标确认认投标书经业主方方或评标委员员会评审确认认为中标后，投投标负责人协协助业主办理理中标手续确确认。3.7投标过程程档案管理投标结束后，由由标书编制人人员负责按《投投标过程资料料归档目录》将将投标过程资资料进行整理理和归档。4合同管理工程管理中心负负责监理类、代代建类、项目目管理类项目目服务合同的的谈判、起草草、签订、合合同执行过程程的管理等。4．1合同起草草、谈判、评评审由工程管理中心心合同负责人人组织草拟合合同。合同的拟定实行行合同示范文文本制度。在在合同文本的的使用方面，凡凡有关部门已已有统一示范范文本（或标标准合同）的的，按示范文文本并补充有有关专用条款款后执行。合同负责人负责责组织完成合合同的评审程程序，一般项项目或简单项项目的合同初初稿原则上可可由工程管理理中心内部评评审；重要项项目较复杂项项目的合同初初稿及所有合合同的终稿都都必须执行《合合同评审记录录表》（GJXX//QP07--01，QR-03）的审核程程序。合同审核程序为为：合同草拟拟人起草合同同初稿→合同负责人人审核→工程管理中中心总经理审审核→经营合同管管理中心总经经理审核→法律顾问审审查（需要时时）→主管副总经经理→总经理签批批。业主提出的修改改意见、往来来函件，工程程管理中心应应及时跟进谈谈判及处理，若若修改内容没没有涉及合同同的实质，可可由工程管理理中心内部处处理；若修改改内容涉及合合同实质，如如工期、费用用、延期条款款、违约条款款等，工程管管理中心应及及时告知经营营合同管理中中心及公司相相关领导，共共同提出处理理意见。《合同评审记录录表》的原件件由工程管理理中心存档，同同时复印一份份抄报经营合合同管理中心心备存。为避免合同订立立、审查、会会签过程中的的拖沓，各部部门应通力合合作，按合同同签订的时间间要求进行会会审，提高工工作效率，不不得延误。4．2合同签签订合同文本审查会会签完成后，办办理合同签订订手续。合同原则上由公公司法定代表表人签署，法法定代表人因因事不能亲自自签署的，须须书面委托代代理人签署。对外签订合同统统一使用公司司的合同专用用章（业主或或建设行政主主管部门有另另外要求的除除外），往来来函件或文件件统一使用公公司公章，部部门印章或专专项业务章一一律不得对外外签订合同。凡与项目合同有有关的文件或或资料需使用用公章或合同同专用章的，相相关文件或资资料须由项目目所属部门报报工程管理中中心审查批准准。工程管理中心负负责跟进和督督促业主及时时签订合同。4．3合同交交底合同签订后，工工程管理中心心负责对合同同进行交底，并并填写《工程程项目合同交交底表》，《工工程项目合同同交底表》原原件由工程管管理中心存档档，并复印一一份抄报经营营合同管理中中心。重要项项目应召开合合同交底会议议，工程管理理中心应及时时通知经营合合同管理中心心及相关人员员参加。4．4合同执行行与监督各项目部为各自自业务范围合合同的执行部部门，应建立立项目部合同同管理台帐。各项目部应严格格执行合同，充充分了解本部部门各服务合合同的执行情情况，项目部部为合同执行行的主责部门门，合同执行行过程中出现现的变更、合合同索赔、服服务费用的收收取、服务费费用结算等异异常情况，及及时与业主进进行沟通，项项目部认真处处理合同异常常情况，草拟拟补充协议文文本，并及时时报告工程管管理中心。工工程管理中心心根据合同约约定和项目部部的处理情况况提出指导意意见，给予支支持和配合，并并督促合同执执行。重要项项目协助项目目部签订补充充协议。工程管理中心对对各项目部合合同的执行情情况进行统一一的动态管理理，将合同履履行过程中的的有关信息及及资料及时进进行汇总登记记，填写和更更新《合同执执行情况报表表》，报送经经营合同管理理中心及公司司相关领导，并并反馈各项目目部，以便备备查和监督合合同执行。4.7合同存存档和文本管管理合同编号、合同同文本管理执执行《经营合合同管理程序序》的相关规规定。合同签签订后，工程程管理中心应应复印存档并并及时向项目目部提供合同同复印件，合合同原件交经经营管理中心心保管。5．客户回访访制度合同执行过程中中，各项目部部应执行《顾顾客满意测量量程序》（GJXX//QP08--01）的相关规规定，定期向向业主发放顾顾客满意度调调查表，公正正客观地收集集和处理业主主提出的各类类意见。各项目部应按季季度整理所收收集到的“顾客满意度度调查表”，并将原件件交回工程管管理中心存档档。各项目部应将所所收集的业主主负面的评价价及时转达工工程管理中心心及公司领导导，工程管理理中心应指导导和配合各项项目部做出相相应的处理措措施。6管理表单（附附表）项目信息选择及及处理意见表表（GJXX//QP07--01，QR-01）投标书会审表（GJXX//QP07--01，QR-02）合同评审记录表表（GJXX//QP07--01，QR-03）工程项目合同交交底表（GJXX//QP07--01，QR-04）投标反馈记录表表（GJXX//QP07--01，QR-05）项目信息汇总月月报表投标书编制过程程计划控制表表工作联系单5.3项目实施施前期阶段成立项目组：依依据已签订的的合同内容和和项目情况，对对其项目实施施进行分析研研究，由工程程管理中心与与总办组建项项目组和确定定项目部经理理与项目经理理，报总经理理审批，并报报业主认可。合同交底：工程程管理中心和和经营合同管管理中心同时时对项目管理理部相关领导导人员和项目目部经理及项项目经理进行行合同交底，并并填写“合同交底记记录”一式叁份，各各部门分别保保存一份，同同时由经营合合同管理中心心向工程项目目管理中心和和项目组转发发合同文本各各一份。工程程项目管理部部的合同文本本由资料员登登记、建档、保保留，另一份份由项目组资资料员（专或或兼）登记、建建档、保存。具具体执行《文文件资料管理理规定》QXX/004-01。收集项目资料料：项目组成成立后，首先先熟悉掌握合合同内容及项项目情况，进进行项目前期期工作策划准准备，收集项项目有关前期期决策资料，主主要包括：选选址意见书和和蓝线图，环环境影响评估估报告，签订订的土地合同同，用地规划划许可证，红红线图，设计计要点，可行行性研究报告告，项目建议议书等，（根根据委托服务务内容不同，收收集资料内容容不同）。并并作登记、编编目、建档。项目前期工作：：项目前期属属于项目实施施的初始阶段段工作，应针针对项目的实实际情况，根根据合同要求求，明确项目目目标、范围围，分析项目目的风险以及及采取的应对对措施，确定定项目管理的的各项工作原原则要求、措措施和进程，编编写《项目管管理计划》。由由项目部经理理组编，具体体执行《工程程项目管理计计划编制规定定》QXX/007-03002，《项目管管理规定》QXX/007-03001。编写完成成的《项目管管理计划》由由工程项目部部经理审核，公公司总经理审审批，项目业业主确认后开开展各项工作作。项目设计任务书书：项目设计计任务书（项项目概念设计计说明书），应应按收集的项项目资料和签签订的委托管管理合同内容容及《项目管管理计划》综综合考虑技术术、质量、安安全、费用、进进度、职业健健康、环境保保护等方面要要求，由项目目经理领导组组编项目设计计任务书。具具体执行《项项目管理规定定》QXX/007-03001，《工程咨咨询/设计管理服服务质量通则则》QXX/007-04001，《工程咨咨询/设计管理外外聘专家管理理办法》QXX/007-04002。编写完成成的《项目设设计任务书》由由工程项目部部经理审核，公公司总经理审审批，项目业业主确认。5.4项目勘察察设计阶段勘察、设计招标标：根据合同同内容和项目目情况，选择择确定勘察设设计单位，详详见《招标代代理控制程序序》XX/QEEOP07--05执行。根据合同要求，协协调勘察单位位，按规范和和业主要求进进行地质勘察，提交经审查查合格的地质质勘察报告。初步设计报批：：由项目部经理与与项目经理对对设计单位的的设计组织与与项目设计工工作计划进行行审查及设计计过程中的沟沟通协调。对对初步设计输输出文件是否否符合规定，由由项目经理组组织，按《初初步设计核查查规定》进行行审查，并由由项目经理编编写《设计文文件核查意见见表》，工程程管理中心经经理审核，公公司总经理审审批，报送项项目业主确认认，并按公司司《记录管理理规定》QXX/004-03管理；审查修定的初步步设计再确认认后由项目部部经理委派项项目相关人员员报送政府管管理部门（消消防、供水、供供电、劳保、市市政、环保、卫卫生防疫、交交通、人防、防防雷、安监、规规划等相关部部门）审批确确认，报批确确认资料按公公司《记录管管理规定》QXX/004-03管理；审批意见转交设设计单位进行行建筑报建图图设计。建筑图报批：设设计单位提交交建筑报建图图后，由项目目部经理选派派项目组的相相关人员办理理建筑规划设设计报建、报报批。文件管管理按公司《记记录管理规定定》QXX/004-03执行。规划报批：在已已经取得建筑筑图报建的批批文后，按报报建程序进行行规划报批，由由项目经理派派项目报建人人员办理建设设工程规划许许可相关批文文，见5.1-1项目筹建（报报建）流程图图，文件管理理按公司《记记录管理规定定》QXX/004-03执行。施工图审查：在在获规划报建建批文后，由由项目组签发发给设计单位位进行施工图图设计，正式式施工图设计计完成后按国国家规定报政政府相关部门门对施工图进进行审核。由由项目经理派派项目组报建建人员办理审审核批复文件件，文件管理理按公司《记记录管理规定定》QXX/004-03执行。5.5项目施工工阶段主要包括：施工工、设计、设设备供应商、设设备安装承包包商、材料供供应商、采购购管理等招标标代理；施工工过程管理；；组织项目竣竣工验收等过过程。招标代理：项目目实施代理招招标由项目经经理组成招标标小组或委托托本公司招标标采购部按《招招标代理控制制程序》XX/QPP07-055执行操作，文文件管理按公公司《记录管管理规定》QXX/004-03执行。5.5.2对对项目施工过过程的全面管管理：组织相关的工程程会议，协调调项目参建各各方的关系。会会议纪要由项项目部经理（或或项目经理）编编写，项目部部经理审批签签发项目管理理过程的有关关文件。项目经理组编《项项目进度控制制计划》和审审核承包商的的进度计划。《项项目进度控制制计划》编制制完成后报工工程管理中心心经理审核，并并报业主认可可。施工过程中一般般技术、质量量、环境、安安全问题由各各相关专业工工程师协调处处理，重大的的技术、质量量、环境、安安全问题由项目经理报请请工程管理中中心经理处理理，必要时通通过工程管理理中心项目部部经理报请公公司总经理协协调处理。5.5.3组织织项目竣工验验收：工程项项目按设计图图纸和各承包包合同要求完完成后，项目目经理应组织织工程项目竣竣工验收。对对项目竣工验验收存在的问问题，需要整整改的内容，由由项目经理填填写《管理工工程师通知单单》，发至相相关承包单位位，按验收计计划限时整改改及复验，达达到竣工验收收要求。5.6项目收尾尾阶段：包括管理项目的的评价报告；；协助业主编编制工程项目目的质量保修修文件及相关关文件（使用用说明书等）；；工程项目移移交的内容清清单及移交通通知；组织施施工、监理等等各方参加办办理移交手续续，编写工程程项目移交记记录文件；协协助业主签订订项目质量保保修责任书；；办理项目组组退场手续，结结束项目管理理工作。收尾阶段相关文文件由项目经经理组编由项目经理组编编项目管理评评价报告，报报工程管理中中心经理审核核。项目工程质量保保修文件及相相关的使用说说明书（提供供用户的使用用要求说明及及保修规定）。项目移交的内容容清单、移交交通知及组织织施工、监理理等各方参加加办理移交手手续，编写项项目移交记录录文件。也可可先移交验收收合格的工程程实体，后移移交验收备案案的总体管理理资料。工程项目竣工验验收备案移交交后，进入保保修状态，在在这期间产生生不合格（缺缺陷的暴露及及使用功能影影响）情况，工工程管理中心心应安排专人人进行适时调调查回访，了了解使用情况况，协调处理理不合格情况况，跟踪复验验。并填写《项项目回访记录录表》。项目管理文件件记录资料的的管理：工程项目管理全全过程的文件件记录资料应应按各阶段产产生的文件记记录资料以GB/T550328--2001《建设工程程文件归档整整理规范》为为指南，结合合参照我公司司编制的QXX/004-02《建设工程程档案资料管管理办法》规规定以及我公公司质量管理理体系文件中中的有关QXX/004-03《记录管理理规定》执行行。各阶段产生的记记录资料应按按监视、测量量过程控制的的程序建立，记记录资料应有有审核、验证证和确认及标标识；各阶段段产生的综合合性文件资料料应填写（文文件编制审核核表）签发审审核与审定标标识。各阶段在工程管管理中心产生生的文件记录录资料应由工工程管理中心心相关人员控控制分类登记记，整理保存存。各阶段在在项目组产生生的文件记录录资料，应由由项目组相关关岗位人员收收集，整理，编编目保存。项目服务全部结结束由项目经经理全面审核核签发总体的的文件记录意意见并按归档档要求整理后后移交档案室室存档。具体体执行《建设设工程档案资资料管理办法法》、《项目目管理总结与与后评价编制制规定》。5.7不合格格品控制项目管理服务的的不合格品包包括：项目管理文件内内容组成和深深度达不到国国家和行业有有关规定。项目管理依据严严重失真和不不足。项目管理服务未未能满足合同同和顾客的合合理要求。对项目管理重要要环节、关键键部位未进行行有效控制。严重违反公司和和ISO管理控制程程序。由于违章失职和和过失，造成成顾客损失或或投诉。违反国家法律、法法规。超越业主委托权权限对项目管管理造成负面面影响。违反职业道德，谋谋取个人或小小团体利益。其他不符合规定定行为。由项目部经理或或工程管理中中心对项目组组工作进行检检查，并与顾顾客（业主）承承包商等单位位进行沟通，填填写《项目巡巡视报告》。对不合格品整改改后，并由项项目经理或工工程管理中心心领导组织复复查。项目经理以下成成员在地盘内内发生的不合合格品，由项项目经理查证证并督促其纠纠正。对不合格品的评评审处置和防防止非预期使使用，按XX/QEEOP09--03《不合格控控制程序》执执行。5.8改进工程管理中心要要达到持续改改进的目的，必必须不断提高高服务管理的的质量。在实现质量方针针和目标的活活动过程中，持持续追求对质质量管理体系系各过程的改改进。对于存在的不合合格应采取纠纠正措施，以以消除不合格格原因，防止止不合格再发发生。工程管理中心应应识别潜在的的不合格，并并采取预防措措施，以消除除潜在不合格格原因，防止止不合格发生生。具体按公司XXX/QEOPP08-055《改进控制制程序》执行行。6．相关/支持持性文件6.1XX/QQEOP044-01《文件控制制程序》6.2XXX/QEOPP04-022《记录控制制程序》6.3XX/QQEOP055-01《公司各部部门、事务所所及各岗位职职责》6.4XX/QQEOP055-02《管理评审审控制程序》6.5XX//QEOP006-01《人力资源源教育、培训训程序》6.6XX/QQEOP066-02《基础设施施管理程序》6.7XX/QQEOP077-01《经营合同同管理程序》6.8XX//QEOP007-02《建设工程程施工控制程程序》6.9XXX/QEOPP07-044《工程咨询/设计管理程程序》6.10XX//QEOP007-05《招标代理理与采购控制制程序》6.11XX//QP07--07《顾客财产产管理程序》6.12XX//QP08--01《顾客满意意测量程序》6.13XX//QEOP008-02《内部审核核程序》6.14XX//QEOP008-03《不合格控控制程序》6.15XX//QEOP008-04《数据分析析程序》6.16XX//QEOP008-05《改进控制制程序》6.17QQW/07--0209《工程项目目管理规定》6.18QQW/07--0210《工程项目目管理计划编编制规定》6.19QWW/07-00211《工程项目目管理工作检检查规定》6.20QQW/07--0212《项目初步步设计审查规规定》6.21QWW/07-00213《工程项目目管理总结与与后评价编制制规定》6.22QQW/07--0214《施工（管管理）项目工工程技术资料料管理规定》注：工程项目管理实实施施工时，过过程按―XX/QPP07-022《建设工程程施工控制程程序》规定操操作执行；工程项目管理在在代理招标阶阶段按―XX/QPP07-055《招标代理理控制程序》规规定操作执行行；在项目导入详见见XX/QEEOP07--01《经营合同同管理程序》，设设计阶段参照照―XX/QEEOP07--04《工程咨询/设计管理程程序》的相应应阶段规定操操作执行。7.质量记记录7.1XXX/QEOPP07-033QR-066文件编制审审核表7.2XX//QEOP007-03QQR-07项目移交记记录表7.3XXX/QEOPP07-033QR-133项目回访记记录表7.4《项项目服务质量量控制运作表表》，另见项项目施工、设设计(管理)资料目录与与表式一套，单单列7.5上上述相关程序序中的相应质质量记录已在在本工程管理理中心的质量量控制手册77.3质量记录清清单中列出，本本节不再叙述述，可参见公公司质量记录录汇总表执行行。8．质量记录表表格（另放）**装饰有限公司XXXXXXXXXX&&CONNSULTAANCY2009版建设工程施工监监理控制程序序XX/QEOPP07-02目录目的---------------------------------------------------------------------------(1))适用范围--------------------------------------------------------------------((1)引用文件--------------------------------------------------------------------((1)职责分配--------------------------------------------------------------------((1)工作程序--------------------------------------------------------------------((1)相关/支持性文文件-------------------------------------------------------(13))质量环境与职业业健康安全记记录---------------------------------(114)质量环境与职业业健康安全记记录表格--------------------------(155)编制人：审核人人：审批人：：1目的保证建设施工、设设计服务工作作按规定的程程序进行，在在受控状态下下规范管理，使使建设施工、设设计服务满足足顾客和有关关法律、法规规的要求。力力求建设施工工、设计过程程中的质量环环境与职业健健康安全、造造价、进度三三大目标的全全面实现。适用范围适用于建设施、设设计服务实施施过程的控制制。引用文件GB/T190001-20000—ISO90001：2000质量量管理体系——要求。GB/T240001-20004《环境管理理体系要求及及使用指南》。GB/T280001-20001《职业健康康安全管理体体系规范》。公司XX/OEEOM00--01《质量量环境与职业业健康安全管管理手册》22009版工程管理中心XXX/OEQQM00-002《质量环境境与职业健康康安全控制手手册》2000CC1版3.6与与建设监理服服务有关的法法律、法规、标标准等文件职责分配4.1工程部经经理负责全面面领导工作，主主责项目施工工各过程有关关文件的审批批和决策工作作。负责实施管理领领导工作和各各过程有关文文件控制的管管理，项目信信息、投标与与合同管理领领导及过程和和产品监视测测量的组织领领导，不合格格产品控制、改改进策划领导导实施工作。与顾客有关的过过程的管理。4.2工程部部总监负责项项目实施过程程的策划和技技术、质量环环境与职业健健康安全管理理的领导组织织与监督实施施，以及应用用数据分析提提供决策改进进依据的管理理工作，负责责各过程技术术管理相关的的各项工作。负责项目实施过过程监视和测测量装置的控控制管理，过过程与产品的的监视测量及及技术、质量量环境与职业业健康安全管管理工作。负负责各过程技技术、质量环环境与职业健健康安全管理理改进实施的的指导、督促促工作。4.3秘书负责责质量环境与与职业健康安安全记录管理理与负责文件件收发、登记记、保存和项项目监理控制制过程资料建建档的检查指指导与归档管管理等其他相相关工作。工作程序5.1建设工程程施工管理服服务过程流程程：见附图1《建设工程程施工、设计计管理服务过过程流程图》建设工程施工、设设计管理服务务过程流程图图附图1顾客(业主)沟通确认顾客(业主)附图1顾客(业主)沟通确认顾客(业主)项目信息各专业提出图纸会审意见，审批施工组织设计，审查分包单位资格、审批开工报告，签发开工令。合同签订工程施工、设计管理服务要求的确定、评审合同交底工程施工管理服务策划熟悉资料，编制《施工方案》、《专项施工方案》实施施工及管理审查竣工资料、组织竣工预验收协助业主组织竣工验收、备案工程保修服务确定项目组建项目施工组质量环境与职业健康安全控制质量环境与职业健康安全控制造价控制造价控制进度控制进度控制环境安全管理环境安全管理合同管理合同管理信息管理信息管理组织协调组织协调项目信息工程施工、设计计服务要求的的确定、评审审合同签定以上三项工作内内容由工程管管理中心负责责，经营合同同管理中心配配合相关工作作，详见《工工程管理中心心投标管理、合合同管理程序序》。工程管理中心投投标管理、合合同管理程序序1、投标管理理、合同管理理流程图合同执行与监督合同执行与监督放弃投标投标前招标文件评审业主考察和面试委托洽谈投标策划投标书编制和审定（不含服务建议书/服务计划书）递交投标书考察、面试或答辩未中标结果分析不中标中标确认合同起草、谈判、评审合同签订合同交底信息收集填报《项目信息选择及处理意见表》信息审查及处理信息跟踪客户回访2．投标信息管管理2．1信息收收集信息来源有如下下三种途径：：部门投标负责人人定期察看相相关政府招标标网站、报刊刊，及时掌握握公开招标项项目的信息；；经营合同管理中中心渠道所掌掌握的项目信信息；工程管理中心（包包含各项目部部、项目组及及个人）渠道道所掌握的项项目信息。上述信息仅限于于施工类、项项目设计类，下下同。2．2填报《项项目信息选择择及处理意见见表》《项目信息选择择及处理意见见表》（GJXX//QP07--01，QR-01）由项目信息息接收人负责责填写，填写写内容应准确确详细，包括括且不限于：：项目来源情情况、项目概概况、进展情情况、投资方方的相关情况况、投资方的的要求、跟进进把握及其对对项目的初步步设想。项目信息接收人人可为公司范范围内全体员员工。2．3信息的审审查及处理工程管理中心总总监应负责对对项目的信息息进行审查，提提出处理意见见，转送经营营管理中心复复核，最终由由公司领导审审定。审查内容包括但但不限于：项项目价值、跟跟进成功机率率、跟进策略略、工作安排排等等。《项目信息选择择及处理意见见表》处理后后，工程管理理中心应留存存复印件，并并建立《项目目信息选择及及处理意见表表》汇总台帐帐，及时登记记保存。2．4投标前招招标文件评审审接到招标文件后后，工程管理理中心和经营营合同管理中中心应仔细阅阅读、详尽研研究招标文件件中的投标单单位资质及业业绩要求/公司现有状状况的符合性性、符合资格格及业绩要求求的可拟派人人员资源满足足程度、服务务阶段及服务务内容要求及及其确定性、服服务组织管理理（人员到位位）要求/罚款条款、履履行职责要求求/罚款条款、服服务时间及其其确定性、服服务报酬支付付条件的确定定性/可接受性等等方面的内容容，进行综合合评审，分析析风险；如需需要，工程管管理中心/经营合同管管理中心应通通知公司领导导和相关部门门，及时组织织进行投标前前招标文件评评审，决定是是否投标及相相关应对和处处理措施。2．5信息跟踪踪工程管理中心确确定项目跟进进人员、跟进进策略并立即即开展跟进工工作安排。项目的跟进人应应随时向工程程管理中心总总监汇报项目目跟进情况，并并提出需要支支持和配合的的事宜，需要要时工程管理理中心提请公公司调配资源源全力跟进项项目。工程管管理中心应定定期或不定期期向公司主管管领导汇报项项目信息和跟跟进情况。2．6委托洽谈谈对特定的业主及及其项目，在在符合相关法法规的条件下下，可由公司司经营人员/授权人员直直接与业主进进行工程监理理/管理服务的的洽谈。3投标管理3．1投标策策划（1）投标项目目按项目重要要程度分：重重要项目、较较重要项目、一一般项目和非非重要项目。（2）重要项目目的投标策划划由工程管理理中心组织经经营合同管理理中心相关人人员、公司相相关领导、相相关部门领导导以及参加投投标工作的主主要人员等进进行研究制定定，并拟出投投标计划大纲纲，经公司主主管领导同意意后实施。较重要项目的投投标策划由工工程管理中心心组织，经营营合同管理中中心根据工程程情况给予必必要的支持与与协助。一般项目和非重重要项目的投投标工作由工工程管理中心心自行组织处处理。接到招标文件后后，工程管理理中心应及时时将招标文件件复印给经营营合同管理中中心。（3）对于重要要项目及较重重要项目，工工程管理中心心投标负责人人应编写《投投标书编制过过程计划控制制表》，并监监督相关人员员执行。当出出现困难时，工工程管理中心心应及时提请请公司领导进进行协调，增增派资源，以以保证投标计计划的完成。3．3投标书书（不含服务务建议书/服务计划书书）编制和审审定（1）投标书的的系统编码管管理和规范格格式工程管理中心对对其所编制的的所有投标书书（不含服务务建议书/服务计划书书）文本进行行统一登记、编编号和归档。投标书（不含服服务建议书/服务计划书书）编号由三三部分组成，如2009年编制的投标书（不含服务建议书/服务计划书）表述如下：XX-2009T-001第一部分XX为为公司简称字字母缩写英文文字母；第二部分为编制制年和英文“TENDEER”（投标书）的的首个字母；；第三部分为编制制序号。（2）投标书的的编制投标书由工程管管理中心投标标负责人组织织编制，投标标书应按招标标文件的内容容要求和《投投标书编制过过程计划控制制表》的时间间要求完成投投标书初稿的的编制；重要要项目由总工工室负责组织织提供技术支支持。在投标书编制过过程中，为了了使投标书的的内容更具有有针对性，各各项目跟进人人员应尽可能能寻求并提供供更多的项目目信息和资料料（如：图纸纸资料、地质质资料等）。（3）投标书的的审核和审定定投标