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第四次作业注意答案的顺序可能不一定一样,正确答案是红颜色的国开人力资源管理网上形考四【实用文档】doc文档可直接使用可编辑，欢迎下载一。判断正误(正确的在题前的括号中划√,错误的划×，每小题1分,共1０分）

题目1以人性为核心的人本管理包括企业人．环境．文化。价值观四个方面。（×)题目2现代人力资源管理是人力资源获取.整合.保持激励．控制调整及开发的过程.(∨)题目３在企业经营管理活动中,人是管理活动的主体，又是管理活动的客体。（∨）题目４工作分析的结果是职务说明书。（∨）题目5“经常敲击热水瓶”的描述句远不及“每八小时内敲击热水瓶六小时"的描述句.（∨)题目6定额与定员不相关。(×)题目7通过人才交流中心选择人员，有针对性强费用低廉等优点，但对于如计算机，通讯等热门人才或高级人才效果不太理想。（∨)题目8培训就是人们经常说的开发,二者在内涵和实质都是一致的。（×）题目9榜样的影响是社会学习理论的核心。(∨)题目１０员工薪酬就是指发给员工的工资.（×）二.单项选择题(每小题1分,共10分）

题目１1以“任务管理”为主要内容的泰勒的“科学管理原理”，是在哪种人性假设基础上提出来的？（A）A。

经济人B。

自我实现人C.

社会人Ｄ。

复杂人题目12人力资源管理与人事管理的关键区别体现在(A）。A。

观念上Ｂ。

工作方法上C.

工作程序上D．

内容上题目13“只有真正解放了被管理者,才能最终解放管理者自己”.这句话表明现代人力资源管理把人看成什么?(Ｂ)A.

工具B.

资源C。

物体D。

成本题目１4与员工同甘共苦．同舟共济，反映了人本管理哪方面的基本内容?（B）A。

以激励为主要方式B。

培育和发挥团队精神Ｃ．

人的管理第一D。

积极开发人力资源题目1５影响招聘的内部因素是(D).A。

法律的监控Ｂ。

劳动力市场条件Ｃ．

国家宏观调控D。

企事业组织形象题目16甑选程序中不包括的是（Ｃ)。A.

寻找候选人B。

填写申请表C．

职位安排Ｄ。

公文处理题目１7下列方法中不属于考评指标量化的方法是(Ａ）.A．

标度划分B.

赋分C。

加权D。

计分题目18为了使同一技能而实际劳动贡献不同的员工各得其所,可让技能工资与下列哪些类型的工资结合起来使用（Ｄ).A．

浮动工资B。

岗位工资C.

结构工资D。

奖金题目19我国的社会保险制度体系主要包括(Ｃ）.医疗保险．失业保险．工伤保险．生育保险等内容.A.

就业保险B.

生活保障Ｃ．

养老保险D.

健康保险题目20中国劳动安全卫生工作的基本原则是：(1)安全第一,预防为主;(2）保护员工在劳动过程中的安全与健康;（3)(A）.A.

管生产必须管安全Ｂ.

安全必须靠员工自己管C．

只管安全不管生产Ｄ.

只管生产不管安全三．多项选择题（每小题2分,共20分）

题目２1为人本管理理论提供理论支持的是下面哪几种理论?(BCE)Ａ。

社会人假设B。

行为科学C。

人际（群）关系学D．

经济人假设E．

以人为本理论题目22关于人力资源的解释有三种代表性观点,即:(ＡCＥ）。A．

成年人观B.

激励观C．

人员素质观Ｄ.

成本观Ｅ.

在岗人员观题目2３人力资源管理软件人性化设计的特点主要有：界面友好和（ACD）。A。

一看就懂B.

人际匹配C．

程序流畅D。

操作简便题目2４人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责由下列任务所组成（ＡDＥF）.A．

把调查结果反馈给调查对象B.

召开专家讨论鉴定会C。

请领导签署意见D。

设计调查问卷Ｅ。

把问卷发给调查对象Ｆ。

将结果表格化并加以解释题目2５问题分析中的目的分析是消除工作中不必要的环节，一般包括哪几个问题（ＡBCE).Ａ。

为什么要做?Ｂ.

该环节是否真的必要？C．

应该做什么？D．

在什么地方做这项活动？E。

实际做了什么？题目2６招聘策略包括哪些内容？（ABCDEF）A。

招聘的评价和招聘的扫尾工作安排B。

招聘地点的选择C．

招聘宣传战略D．

招聘推销战略E。

招聘渠道或者方法的选择F.

招聘时间的确定题目27人们在长期的人力资源招聘工作实践中，发展了许多种实用的甄选方法，它们是（ABCDEF）.A。

笔迹学法B．

背景检验法C。

评价中心法D。

个人信息法E.

测验法F。

面试法题目２8下面各种方法有哪些是培训能用到的？（ABCDＥF)Ａ．

远程教学法B。

游戏和模拟工具训练法Ｃ.

讲授法D。

观摩E．

实习Ｆ.

角色扮演法题目2９按考评主体划分,可把员工考评的类型划分哪些种类？(ＡBCDＥF)A．他人考评Ｂ.同级考试C。群体考评Ｄ。个人考评Ｅ。下级考评F.自我考评题目3０职业生涯的发展常常伴随着年龄的增长而变化,因此可以将一个人的职业生涯划分为以下哪几个不同的阶段？（ABCＤEF）A。

成长阶段B.

探索阶段C.

确立阶段D．

下降阶段Ｅ。

维持阶段四、案例选择题(30分）

阿莫可公司的职业管理系统阿莫可公司（Amocｏ)是设在芝加哥的一家石油公司。公司经理知道保持职业通道完全畅通的重要性,因此，他们关心才能通道就如同关心石油通道一样。当公司在战略.结构和技术上发生了变化时，阿莫可公司的员工可以迅速地调整以适应新技能的需要。为了确保成功，还需要仔细地对个人才能和企业需要之间的矛盾进行有效地平衡。H．劳伦斯主席的“Lａｒrｙ”漂洗工计划使公司获得重生，其中一部分内容是，它将一个工作小组集中在一起,共同设计职业管理系统。这个工作小组包括高层经理人员（得到了人力资源部门的大力支持）；另外,工作小组的每一个成员要对他或她将与之合作的员工进行一次人员“咨询会"。通过职业管理系统的设计，5０0多个来自阿莫可公司各个阶层的员工形成了一种合伙关系。阿莫可的职业管理系统(Aｍｏco’sＣareerManagemenｔSysｔeｍ,AＣM）化了两年半的时间才形成.它有四个关键的组成部分：（1)教育;（2)评估;(3）发展；(4）结果。教育是由每一个企业的高层管理组通过召开动员大会而发起的，并要求所有员工出席。接着,就是一个称之为“开发ACM"的半天自愿教育计划。ACM的第二个组成部分是评估，它是通过培训会议完成的。在这个会议上，要分析员工与公司目标有关的技能.员工可以在两个评估小组之间进行选择:一个主要集中在当前的技能上,另一个称为最大化职业选择，主要集中在未来的职业计划和工作丰富上。在这两个工作小组中,管理者和员工一起工作，共同识别与他们职业目标相关的优势和劣势。发展是AＣM的第三个组成部分。在员工和他们的管理者之间要进行职业讨论.员工要将完成的个人发展计划带到会议上来，同时管理者也要带来一个表述清晰的团对发展计划。用这种方法可以使员工和管理者共同为职业发展作出贡献.最后,ACM要将能够测量的企业结果有机地联系在一起。由于ACM的目标是将员工的能力和组织的目标结合在一起,所以要根据对小组和组织所作出贡献的大小对其结果进行测量。阿莫可公司不断从ＡMC系统中获得有用的知识.经理们认为，以下几点对AＭC的实施是非常关键的：（１）为了获得来自高层管理者的支持，职业发展必须依靠于企业的战略。(2)必须允许个人改造计划，而不是试图强制实行一个“适合于人人"的方法。（3）至少应该将沟通看得与设计和完善一样重要.(4)职业管理必须同其他人力资源的实际操作联系在一起，如招聘和培训，以形成强化组织和个人目标的协同作用.(5)这个系统的最终目标—-让人们思考如何使自己能够一直保持长期突出的状态，而不仅仅只是短期得到提升。围绕着职业管理的公司文化已通过ＡCM得到了增强.阿莫可公司的员工正在担负起他们的职业责任来，并且公司有了这样一个通道，使得人们可以将正确的能力在正确的时间上用在正确的岗位上.请你在认真读完该案例后，对下列问题做出选择:题目31你如何评价阿莫可公司的职业管理系统?（ABC）A.

阿莫可公司对职工生涯管理的认识非常深刻Ｂ.

该系统特别重视与员工的沟通，体现了公司的人本管理思想C。

阿莫可公司的职业管理系统是一个非常优秀的企业管理系统Ｄ.

阿莫可公司的职业管理系统浪费了大量的人力．物力．财力题目３2阿莫可的职业管理系统中的一个关键的组成部分“教育”可以理解为(A）。Ａ.

使员工理解职业管理的重要性，并积极参与B.

对员工进行基本知识的培训C.

对员工进行工作责任心的培训D．

对员工进行专业技能的培训题目33如果需要阿莫可公司的职业管理系统作进一步的改进，你可以提供什么样的建议？（AD）。A.

针对处于职业生涯不同时期的员工分别进行不同的管理B。

让员工自己进行职业生涯管理即可，公司不必参与C．

无需做任何改进Ｄ．

针对不同类型的员工制定不同的职业生涯管理方案五、案例分析与问答（30分)

题目34一名退休人员返聘后因工死亡待遇的争议案例简介：死者梁某原在深圳市某设计院任高级工程师，1９94年７月退休，同年9月由该设计院返聘继续工作，她的丈夫还是该设计院的副总工程师。当时她同设计院双方约定，梁某如因工致残.死亡，按正式员工的待遇处理.当月梁某因公到广州出差，遇车祸死亡。经该设计院．设计院主管单位某总公司以及死者的亲属与交通肇事者交涉，肇事者赔偿梁某亲属1０．6万元。该设计院及其主管单位共同对梁某的死亡待遇作出如下处理：第一,让梁某的长女曹某到市社会保险管理局按退休员工死亡的保险标准领取抚恤金４3３8元,丧葬补助费2０37元;第二，垫付治丧期间梁某亲属的机票费。治丧费10091．6元；第三，给梁某亲属补助１２００0元,并扣除已垫付的机票费。治丧费，实付其亲属补助２0００元。曹某对此处理不服，向当地劳动争议仲裁机构提出申诉请求：第一,梁某的死亡应按因工死亡处理，用人单位应补差（现待遇与因工死亡待遇之差）；第二,根据深圳市有关工伤保险的规定，梁某的直系亲属包括其父母亲（父亲住香港。母亲侨居美国）。子女(最小的次女已满18周岁）。这些人应享受抚养生活补助费.仲裁结果：1.该设计院补发申诉人的抚恤金.丧葬费差额1100０元，差额一年期利息1000元；２.该设计院主管单位—-某总公司负连带责任；3．驳回申诉人抚养梁某父亲。母亲.次女的申诉请求;４．仲裁费４9０元,申诉人承担190元,被诉人承担300元。问题:

1。案例中申诉人的申诉和仲裁机构的裁决是否合理？请用劳动保障的有关理论分析.

2．如果你是仲裁员,你认为应该如何裁决？

3．你是怎样理解保障管理的？你对中国员工的保障管理制度的改革有何建议?参考答案：问题1：答:梁某显然是在工作中因遭受意外车祸而造成的死亡是的其丧失了生命，因而可以从企业得到必要的物质补偿,这种补偿一般以现金的形式体现,这种因从伤残可以参照“比照工伤类”的因工死亡认定.本案例有两个争论的焦点,一是梁某的死亡是否应按照因工死亡的待遇处理；二是梁某的抚养生活补助费应该如何认定.显然申诉人曹某对于第一个按照因工死亡的申诉是合理的，而对于抚养生活补助费的认定却有着不合理的地方。仲裁机构的裁决是合理的。问题2：答:我的仲裁是：梁某的死亡应该按照因工死亡的待遇处理，补偿现有待遇与因工死亡待遇之间的差额给申诉人.梁某的抚养生活补助费的认定应由梁某的母亲直接参与申诉,而不能有曹某进行代理诉讼,而梁某的母亲侨居美国，根据我国法律,如果委托人代理诉讼应在所在国公证机关办理证明，并经我国驻该国领事馆认证方才有效,即须补办手续才能受理曹某的代理诉讼。其父亲由于在香港同样也必须按照其母亲的方法进行处理方可接受抚养生活补助费.梁某的次女已经年满18周岁,因而不属于抚养范围，不予补偿任何抚养生活补助费.问题3：(1）员工保障管理是人力资源管理的基础性工作。保障制度和体系的建立是市场经济条件下政府弥补市场机制缺陷、维护社会稳定、促进社会发展的需要。目前我国的员工保障管理主要包括社会保障管理、劳动安全卫生管理及作业条件管理等。（２)我国的员工保障管理制度应该进一步完善医疗保险制度、城市下岗职工的基本生活保障制度、失业保险制度以及城市居民的最低生活保障制度。在员工保障管理的制度改革上应注重:社会保障水平与我国的社会生产力水平相适应,不宜过高，也不宜过低，要综合考虑企业的承受能力；注意公平与效率的结合,坚持“效率优先、兼顾公平的原则”;在建立员工保障管理制度是注意权利与义务的对应;同时社会保险制度应该覆盖到城镇的所有从业人员,将各类人员都纳入到员工保障管理体系中来；社会保险的行政管理和基金运营应由不同的机构来负责，接受行政和社会的监督；注意员工保障管理的服务社会化，减轻用人单位的事业性负担;注重员工保障管理的法制化建设，用法律来规范员工保障管理体系。第二次作业注意答案的顺序可能不一定一样，正确答案是红颜色的，一．选择题（请在列出的备选答案中选出正确答案）（４0分)

题目1影响招聘的内部因素是（A）。Ａ．

企事业组织形象Ｂ.

劳动力市场条件C。

法律的监控题目2招聘中运用评价中心技术频率最高的是(Ｃ)。A．

案例分析B。

管理游戏C.

公文处理题目３甑选程序中不包括的是(C)。A.

寻找候选人Ｂ。

填写申请表C．

职位安排题目4企业对新录用的员工进行集中的培训,这种方式叫做（A）。A.

岗前培训B．

离岗培训C.

业余自学Ｄ。

在岗培训题目5在培训中,先由教师综合介绍一些基本概念与原理,然后围绕某一专题进行讨论的培训方式,是（D）。A．

角色扮演法B．

讲授法C．

案例分析法D。

研讨法题目6岗位培训成本应属于下列哪种成本？（Ｃ)Ａ.

保障成本Ｂ。

使用成本C.

开发成本D。

获得成本题目7让被试根据一个或一组图形或文字材料讲述一个完整故事的测评方法被称为（B)。A。

个案分析技术B．

构成技术Ｃ。

表现技术D。

联想技术题目８检验测量结果稳定性和一致性程度的指标被称为(B)。A．

常模B。

信度C.

效度D.

误差题目９让秘书起草一份文件这是一种（）。Ａ.

职位B.

任务C.

职业D。

职务题目１0为使分配公正合理，必须对每一职务在企业中的相对价值．贡献和地位，进行客观.准确．数量化的评估并加以排序。这是职务分析的哪一项主要内容?(Ａ）A．

职务评价B。

人员的选拔与使用C。

人力资源规划的制定D.

绩效评估题目11“人尽其才,才尽其用”主要表现了职务分析哪一方面的内容？（D）Ａ．

组织结构的设计B.

人力资源规划的制定Ｃ。

培训计划的制定D。

人员的选拔与使用题目１2企业在招募．选择。录用和安置员工的过程中所发生的费用称为（D）。A.

人力资源的使用成本B.

人力资源保障成本Ｃ．

人力资源的开发成本D．

人力资源的获得成本题目13通过人员分析，确定人员标准。这是招聘选拔工作的哪一阶段？（）A。

准备阶段B.

检验效度阶段C．

选择阶段D。

实施阶段题目14拟定招工简章，进行“安民告示"。这是企业每年一次招聘录用工作的哪个阶段?(A)Ａ．

宣传与报名阶段Ｂ。

岗前教育与安置阶段C.

筹划与准备阶段Ｄ.

考核与录用阶段题目15工作程序的变化性比较有限，工作性质是半重复性的,需要一些决策运作.这是一种什么样的培训策略?(Ｂ）A.

日常工作B．

按细节说明的工作C．

岗前教育与安置阶段D。

考核与录用阶段题目16按照考评范围与内容来分,可分为（）。A.

单项考评B。

自我考评C.

诊断性考评题目１７考评对象的基本单位是（)。Ａ.

考评标志B。

考评标度C.

考评要素题目18员工考评指标设计分为（A）个阶段。A．6B.5C．４D．7题目19下列方法中不属于考评指标量化的方法是（C）。Ａ.

计分Ｂ。

加权C．

标度划分Ｄ.

赋分题目20相对比较判断法包括（Ｄ)。Ａ．

加权综合考评法B．

目标等级考评法C。

回忆印象评判法Ｄ.

成对比较法二、案例分析（30分）

提示:请掌握案例分析的方法分析案例时，首先要仔细阅读案例内容，看清题后所问问题，选准分析要用的理论;其次一定要结合案例实际情况来分析，不可以理论与案例的实际情况两张皮;第三，分析一定要自圆其说，切勿前后自相矛盾,最好有自己独特的见解。具体案例可参考《人力资源管理综合学习指导》。题目２1飞龙集团在人才队伍建设上的失误1990年10月,飞龙集团只是一个注册资金雊有７5万元，员工几十人的小企业,而19９１年实现利润400万元,1992年实现利润600０万元,1993年和199４年都超过2亿元。短短几年,飞龙集团可谓飞黄腾达，“牛气"冲天。您一定还记得这样的广告语:“大风起兮龙腾飞，五洲蔽日起飞龙",“问鼎世界，再铸辉煌"。可自1995年6月飞龙集团突然在报纸上登出一则广告——飞龙集团进入休整，然后便不见踪迹,似乎在逃避所有的热点时间和热点场合，过上一种隐居生活,谁也说不清他们在干什么。１997年6月消失两年的姜伟突然从地下“钻”出来了.在记者招待会上坦言：这两年，我拒绝任何采访，完全切断与新闻界的来往，过着一种近乎与世隔绝的生活,闭门思过,修炼内功，以求脱胎换骨,改过自新。姜伟两年的反省和沉思，姜伟的复出，为中国企业提供了一笔堪称“宝贵财富”的是他自称为“总裁的二十大失误”。其中特别提到了关于“人才的四大失误”.（１）没有一个长远的人才战略市场经济的本质是人才的竞争，这是老生常谈的问题。回顾飞龙集团的发展,除1９92年向社会严格招聘营销人才外，从来没有对人才结构认真地进行过战略性设计.随机招收人员．凭人情招收人员，甚至出现亲情．家庭．联姻等不正常的招收人员的现象,而且持续3年之久.作为已经发展成为国内医药保健品前几名的公司,外人或许难以想象，公司竟没有一个完整的人才结构,竟没有一个完整地选择和培养人才的规章；一个市场经济竞争的前沿企业，竟没有实现人才管理。人才竞聘．人才使用的市场化.人员素质的偏低,造成企业处在一种低水平。低质量的运行状态。企业人才素质单一，知识互补能力很弱,不能成为一个有机的快速发展的整体。人才结构的不合理又造成企业各部门发展不均衡,出现弱企业.大市场．弱质检。大生产．弱财务.大营销等发展不均衡或无法协调发展的局面,经常出现由于人才结构的不合理，造成弱人才部门阻碍.破坏．停滞了强人才部门快速发展的局面。最后造成整个公司缓慢甚至停滞发展。由于没有长远的人才战略，也就没有人才储备构想.当企业发展到涉足新行业或跨入新阶段时,才猛然发现没有人才储备，所以在企业发展中经常处于人才短缺的状况，赶着鸭子上架，又往往付出惨重的学费。（２)人才机制没有市场化飞龙集团在人才观上有两个失误:一是人才轻易不流动,二是自己培养人才。长时间忽视了重要部门．关键部门．紧需部门对成熟人才的招聘和使用,导致了目前人员素质偏低.企业难以高质量运行的错误。（3)单一的人才结构由于专业的特性，飞龙集团从１993年开始，在无人才结构设计的前提下，盲目地大量招收中医药方向的专业人才，并且安插在企业所有部门和机构，造成企业高层.中层知识结构单一，导致企业人才结构不合理，严重地阻碍了一个大型企业的发展。（4）人才选拔不畅19９３年3月，一位高层领导的失误造成营销中心主任离开公司,营销中心一度陷入混乱。这件事反映出飞龙集团的一个普遍现象-—弱帅强将.造成这一现象的根本原因在于集团内部竞聘的机制没有解决，强将成不了强帅,弱帅占着位置不下来,强将根本不接受弱帅的管理,弱帅从根本上也管理不了强将,这样一来，实际上就造成了无法管理和不管理，出现军阀割据，占山为王。铁交椅本是国企病，却在飞龙集团这个民营企业蔓延。问题:请用人力资源规划和招聘理论加以分析。

参考答案：在市场经济条件下，人才才是企业的核心竞争力，我认为飞龙公司在人才方面的失误可归纳为两大方面:一、缺乏科学的人力资源规划体系。人力资源规划是指一个组织根据其战略目标和人力资源现状,为满足未来对人力资源的数量与质量上的需求，科学地预测环境变化中的人力资源需求和供给状况,制定相应的获取、利用、保持、开发的策略，以确保组织战略目标实现和个人价值体现的一系列活动。具体应从以下内容进行规划:总体策划、职务编制规划、人员配置规划、人员需求规划、人员招聘规划、培训开发规划以及预算规划，这七大方面入手合理配置人才储备人才。案例中的的飞龙集团在短短的三四年间,快速膨胀，但由于没有合理的人力资源规划，所以他们并不知道需要多少人才、什么样的人才，盲目地招聘,从而出现了员工素质低下,人才结构不合理，部门发展不均衡。因此,该公司应做好人力资源规划工作，要对本企业所需的人才需求做出合理的预测，并根据内部及市场情况做出合理的供应预测，合理配置人才，从而使人才的供需达到平衡。二、该公司缺少合理的人才流动机制(人才的招聘与淘汰机制)1、应有合理的人才招聘渠道。我们可以从内部选拔也可以外部招聘。两者各有优缺点，两种方式可以是外部招聘为主，内部选拔为辅,根据职位的特点与性质选取合理的渠道,这样既可以保证企业人才的合理流动,企业才能不断地补充新血液、新力量，同时又可以使内部员工看到晋升的希望，激发员工对企业的忠诚度和对工作的积极性。但飞龙集团没有合理的人才招聘渠道,人才招聘仅凭人情招收人员,用人为亲。2、应有合理科学的招聘体系。无论是外部招聘还是内部选拔，都不是随意的,而是有严格的招聘流程，这个过程通常包括确定需求、制定招聘计划、招募甄选、录用、评估等一系列环节.在确定需求的时候还要进行工作分析,明确企业发展需要什么样的人才,需要多少人才等.不仅如此,在人才招聘的时候还要严格遵循六个步骤：简历筛选、初步面试、笔试测评、复查面试、背景调查、体检，除此以外，作为招聘工作人员必须要掌握人力资源招聘的有关技术，只有这样才客观、科学、全面评价所招聘的人才,才能保证人才的质量。而飞龙集团的人才招聘确是随机招收，根本无科学而言。3、应有合理的晋升机制与淘汰机制。人才“能上能下"，要对人才进行科学合理的职业生涯规划，要提供适当的晋升机会，对于表现突出，又有管理才能的人应予以提拔，以做激励。而对于那些能力或发展目标与企业目标不一致有差距的人应给予相应的培训,或予以降职或辞退.确保员工与企业发展目标保持同一步调，进而确保企业的市场竞争力.而飞龙集团恰恰“能上不能下"导致了强将弱帅,两者相互抵触，削弱了企业的凝聚力和战斗力.总而言之，科学的人才规划及合理的人才流动机制是保证企业市场地位的力量之源。题目22波音公司的新计算机系统１９90年，西雅图波音商用航空集团公司准备在其商用零部件部门，安装公司有史以来最大的计算机系统。该部门向个商用航空公司出售零部件。这个计算机系统的目的是要使该部门的许多工作任务自动化,如更新库存报表．回答顾客询问以及定价等。波音公司的管理人员都知道，这个新计算机系统的安装要求对雇员进行广泛的再培训，这几乎会对零部件部门所有的7０0名雇员发生影响,而且这种影响不仅仅是在使用这个新计算机系统的技术方面。例如,该部门的办公室会成为无纸办公状态。而对雇员来说,更可怕的也许是他们得花更多的时间在计算机终端上工作。此外，由于每个雇员会更相信别人准确输入计算机的信息，人际关系会变得更加相互依赖。雇员们必须理解，突然间他们拥有了许多依赖他们的“顾客”，而事实上这些顾客是其他零部件部门的雇员。培训协调人在实施培训计划时体会到：“我们认识到仅提供技术培训不能保证新系统的成功运行.”这个新系统的用户需要掌握和处理当系统投入运行时他们将经历的变化的手段。这个培训小组想做到，通过培训将系统运行可能引起的压力和混乱降到最低。更准确地说,它想做到使每一个使用新系统的雇员成为“以顾客为中心”的雇员,提供本零部件部门同事或顾客所需要的信息。由于该部人员只能多种多样,波音公司知道面临一个挑战：这些人中有一半人在货栈工作，负责部件的装运．收货和仓储;另一半人则在30英里开外的一间办公室里工作。而且,这些人的受教育程度也参差不齐。在确定培训计划的性质时,波音公司面临多种选择。由于其已有一个完整的公司内部培训部,可以由内部培训部来实施培训;但另一方面,要在很短的时间内对700名雇员进行培训可能需要一个适应这个培训计划运作要求的咨询。培训．开发公司的服务.培训部还必须考虑要采用的各种培训方式,如研讨班,录象教学,讲座以及书籍等。波音公司考虑请一个总部设在旧金山的咨询公司来做，该公司在迅速设计大规模培训计划方面享有盛誉，其培训开发方式主要是利用书面资料和录象资料组织研讨．参与式练习．范例以及讲座实施研修。但是，在决定究竟是由公司内部还是让咨询公司来组织实施培训计划之前，波音公司认为必须使实际培训目标更明确。例如，除纯技术方面的培训之外，还需要使使用计算机系统的雇员更进一步以顾客为中心，也许必须开发雇员沟通和判断的技能，以便在他们需要从该计算机系统得到数据输入员目前不能提供的特殊信息时,能够让有关人员了解他们的需求。问题：请用人力资源培训理论加以分析。参考答案:我认为应该从该零部件部门雇员的培训、具体培训目标的确定、培训组织者的确定、培训计划的设计等四个方面来加以分析.培训是企业为了实现组织自身和员工的发展目标，根据实际情况,通过学习、训练等手段,改变员工工作态度、工作行为、价值观，提高员工的工作能力、知识水平、业务能力，进行有目的、有计划、有组织的培训和训练过程。而波音公司所遇到的恰恰是员工培训的问题。我认为波音公司在决定由公司内部培训还是外部培训前先明确培训目标是正确的。因为培训实施前必须先考虑以下工作:首先，培训前要进行培训需求,考虑为什么需要培训,培训的内容是什么.培训内容,员工培训的内容无非就是知识培训、业务技能培训和价值观培训,我认为波音公司的培训关于型计算机系统的操作培训属于业务技能培训，而“以顾客为中心"培训则是价值观培训。第二，制定培训计划。培训者在通过培训需求明确了谁需要培训、培训哪些内容等问题之后就要着手制定培训计划.而在这个环节中首先要确定培训目标，绕后确定培训对象及培训方式,最后才落实实施主体。1、培训目标则是制定规划和计划的第一要素。在案例中波音公司的培训目标是体现“以顾客为中心”的知识和技能（如：计算机技术和人际交往技能),作为具体的培训目标。２、波音公司本次培训对象是所有员工。3、员工培训的方式类型而言,有括岗前培训、在岗培训、离岗培训三种类型。波音公司的这个计算机系统是所有部门所有员工都需掌握,所以建议以在岗培训为主,鼓励员工业余学习,同时少量（好的或差的）人员进行离岗培训，新进员工则采取岗前培训形式。4、实施主体，根据实施主体不同可分为内部培训和外部培训。因为波音公司本身有很完整的培训部,而本次培训对象受教育程度参差不齐、岗位也不同，内部的培训部比较熟悉员工情况,也很清楚员工与企业要求间的差距，同时培训部也有能力,若不利用该部门，会浪费公司资源,增大培训成本；但新计算机系统的安装、操作,涉及需要培训的人员很多，若只依靠公司内部培训部进行培训，就保证不了培训质量和进度，聘请外部咨询公司可解决这问题；同时外部与内部培训师联手，可优势互补，确保培训目标的实现.因此建议波音公司安排公司内部培训部与外部咨询公司合作,共同对雇员进行培训比较合适。因此，我认为波音公司先确定目标再确定是外部还是内部培训的做法是对的，而至于该由内部培训还是外部培训，纵观前述我认为应由公司内部培训与外部咨询公司合作最合适。制度参考类人事作业程序人事档案管理制度人事管理制度样例人事管理的程序与规则人事考核制度休假程序会议管理规定保密制度公司工资制度方案办公室物资管理条例办公行为规范加班管理制度劳动合同管理规定医疗及人身意外伤害保险管理办法印章管理办法员工在职训练制度员工手册员工聘用制度员工辞职管理办法图书、报刊管理办法培训管理制度文书管理办法暂借款管理办法档案管理规定法律工作制度物资管理申报规定经济合同管理办法绩效考评制度考核制度考勤制度职工奖惩条例薪资制度薪酬政策规范化管理实施大纲计算机管理规定财务管理规定费用开支管理办法费用报销规定人力资源经理人协会章程餐饮业人事管理规章

员工管理类人事动态及费用资料表人事变动申请表人事变更报告单人事日报表人事流动月报表人事登记表人事资料表人事资料记录表人事部门月报表人员调职申请书公司奖励种类一览表公司纪律规定出差旅费清单出差申请单加班费申请单员工人事资料卡员工任免通知书员工处罚条件参照表员工奖惩建议申请表员工奖惩月报表员工离职单员工签到卡员工考勤记录表员工请假公出单员工请假单奖惩登记表工作内容调查日报表引荐担保书月度考勤统计表离职申请书离职通知书管理人才储备表纪律处分通知书综合工作情况表职务分配表观摩报告书试用察看通知单请购单辞职申请书辞职申请表部门工作分类表

培训发展类个人外部训练申请表个人外部训练申请表个人训练教学记录表从业人员在职训练资历表各级培训机构工作职责员工培训报告书员工培训报告表员工培训档案员工培训考核表员工培训计划表员工培训记录表员工培训需求调查表团体培训申请表在职员工培意见调查表在职员工培训测验成绩表在职技能培训计划申请表在职训练学员意见调查表在职训练实施结果表在职训练测验成绩表年度培训计划新员工培训计划表新进职员教育新进职员教育成果检测表训练成效调查表

招聘斟选类人事登记表人事部年度招聘计划报批表人事部门月报表人员增补申请表人员试用标准人才需求表员工到职单员工招聘申请书增补人员申请书履历表工作说明书应聘人员复试表录用员工报到通知书招聘人员登记表招聘申请书招聘（录用）通知单新员工甄选报告表新员工甄选比较表新员工试用考察表新员工试用表求职人员基本情况登记表求职申请书职员试用通知单聘任书聘约人员任用核定表试用保证书试用合同书试用查看通知面试表面试评价表面谈构成表

考核激励类专业人员服务成绩考核表业务人员考核表业务员工作日报业务能力规定表主管人员服务成绩考核表主管人员考核表人事考评表会计部门业务能力分析表公司部门中层领导年度工作考核表员工专项考核表员工出勤记录表员工自我鉴定表员工通用项目考核表定期考绩汇总表年度考绩表总务部门业务能力分析表技术人员能力考核表提高能力方法表提高能力的对策表新员工试用申请及核定表普通员工服务成绩考核表普通员工考核表生产部门业务能力分析表相互评价表管理人员升迁计划表管理员工考核表管理才能考核表经理人员综合素质考核表经理人员能力考核表绩效考核面谈表综合能力考核表考核表范例职员具体工作能力考核表职员品行分析表职员品行考核表职员品行评定表职员签到簿职员考核表职员阶段考绩表自我报告书自我鉴定表营销人员能力考核表试用员工考核表软件工程师考评表选拔干部候选人评分表部属行为意识分析表部门工作综合测量表重要任务考评表间接员工考绩表面谈构成表面谈记录表薪酬福利类人员出勤表件薪核定通知单件薪计算表公司劳动工资结加班申请单加班费申请单变更工资申请单变更工资申请表变更工资申请表员工奖金合计表员工工时记录簿员工工资职级核定表员工工资表员工工资调整表员工抚恤申请表员工薪金单工资分析表工资扣缴表工资标准表工资登记表工资统计表工资表工资调整表年工资基金使用计划表新员工工资核定新员工职务、工资标准普遍员工工资计算津贴申请单生产人员工资提成计算生产奖金核定表职员统一薪金等级表计件工资计算表销售人员工资提成计算间接人员奖金核定表预支工资申请书管理制度类合理化建议管理条例人力资源管理理念与规划员工加班规定公司考勤制度员工考核管理办法员工请假办法员工辞职管理办法员工职前培训办法人事档案管理办法计划生育管理办法员工奖励与惩罚条例医疗管理办法员工保险办法临时工使用管理办法职称管理规定劳动合同书员工激励机制员工招募调配与考核面试通知书录用通知书员工岗位聘用办法员工招聘与录用办法员工培训与教育管理办法人员招聘录用程序人事主管岗位职责人事部部长岗位职责劳动工资员岗位职责培训主管岗位职责公司工资制度方案薪资与福利管理公司员工考核表人事信息一览表出差申请单加班记录表工作调配单月度考勤统计表员工登记表应聘人员登记表招聘申请单新进员工职前培训表违规过失处分单合理化提案表临时工使用管理办法公司宣传册文字公司简介人力资源管理手册目录第一章手册的目的2第二章人事部的工作职责3第三章招聘工作制度5第四章新员工入职制度11第五章员工转正考核制度14第六章员工内部调动制度16第七章员工离职管理制度19第八章劳动合同管理制度23第九章薪资管理制度27第十章考勤管理制度29第十一章员工福利制度34第十二章绩效管理制度36第十三章奖励制度39第十四章违纪处分制度40第十五章培训与发展管理制度43第十六章职业生涯发展管理制度47第十七章人事档案管理制度49第十八章附则………………51手册的目的医院在人力资源管理方面致力于达成以下目标：（一）构筑先进合理的人力资源管理体系，体现“以人为本”的理念，在使用中培养和开发员工，使员工与医院共同成长。（二）保持医院内部各科室与门诊部在人事制度和程序的统一性和一致性。保持人力资源系统的专业水平和道德标准。（三）保证各项人事规章制度符合国家和地方的有关规定。为达到上述目标，医院人事部编制本手册，以此规范和指导有关人力资源方面的政策和程序。医院人事部是负责制订及实施有关人力资源政策和程序的科室。本手册将根据实践的发展不断充实和修订。人事部热忱欢迎员工和各科室提出修改意见。人事部的工作职责核心职能：作为医院人力资源的管理科室，选拔、配置、开发、考核和培养医院所需的各类人才，制订并实施各项薪酬福利政策及员工职业生涯计划，调动员工积极性，激发员工潜能，对医院持续长久发展负责。工作职责：（一）制度建设与管理1．制订医院中长期人才战略规划；2．制订医院人事管理制度，医院与门诊部人事管理权限与工作流程，组织、协调、监督制度和流程的落实。3．核定医院年度人员需求计划、确定各科室年度人员编制计划；4．定期进行市场薪酬水平调研，提供决策参考依据；5．指导、协助员工做好职业生涯规划。（二）科室管理1．配合相关科室，做好各科室选点调研、人才储备、筹备设立等方面工作；2．医院系统各级科室的设置、合并、更名、撤销等管理；3．制订医院各科室员工（含管理人员）的岗位说明书；4．医院及各科室管理人员的考察、聘任、考核、交流与解聘管理；5．监督、检查与指导各科室人事工作。（三）人事管理1．员工招聘、入职、考核、调动、离职管理。2．医院后备管理人员的选拔、考察、建档及培养；3．医院管理人员和员工的人事档案、劳动合同管理；4．协助组织各专业序列技术职务的报考与注册；5．提供各类人力资源数据的分析与统计报表；6．管理并组织实施医院员工的绩效考核工作。（四）薪酬福利管理1．制订并监控医院系统薪酬成本的预算；2．核定医院员工工资；3．制订医院员工福利政策并管理和实施。（五）培训发展管理1．医院年度培训计划的制订与实施；2．监督、指导医院各科室的教育培训工作；3．管理医院员工因公外出培训、学历教育和继续教育；4．制订医院年度教育培训经费的预算并进行管理和使用；5．开发人力资源培训课程并组织实施；6．组织岗前培训。（六）绩效考核1．制订科室与员工绩效考核办法，并牵头组织实施；2．对试用期满员工实施转正考核；3.对需要提拔使用的员工进行晋升考核；4．对新入职员工岗前培训进行考核；5．对各科室员工实施年度考核；6.对本科室员工实施月度考核。（七）其他工作1．制订医院《员工手册》、《奖惩制度》、《岗位说明书》、《劳动合同》、《进修协议》等；2．定期进行员工满意度调查，开发沟通渠道；3．协调有关政府人事科室、劳动保障机关及院内各科室间关系；4．联系高校、人力资源机构，收集汇总并提供最新人力资源管理信息；5．医院人事管理信息系统建设与维护。招聘工作制度招聘目标（一）通过系统化的招聘管理保证医院招聘工作的质量，为医院选拔出合格、优秀的人才。（二）招聘流程规定人员需求的申请、招聘渠道的评估、面试程序及录用程序，以保证招聘工作满足医院需要并有效控制成本。招聘原则（一）医院招聘录用员工按照“公开、平等、竞争、择优”的原则。对医院内符合招聘职位要求及表现卓越的合适员工，将优先给予选拔、晋升。其次再考虑面向社会公开招聘。（二）所有应聘者机会均等。不因应聘者的性别、民族、宗教信仰和推荐人不同而给予不同的考虑。招聘政策和工作流程（一）招聘政策招聘工作应根据每年人力资源管理计划进行。如属计划外招聘应提出招聘理由，经医院院长、董事长审批后方可进行。（二）招聘程序1．招聘需求申请和批准步骤（1）各科室根据年度工作发展状况，核查本科室各职位，于每年年底根据医院下一年度的整体业务计划，拟定人力资源需求计划，报医院人事部。（2）人事部根据医院年度发展计划、编制情况及各科室的人力资源需求计划，制定医院的年度招聘计划。（3）各科室根据实际业务需求，提出正式的员工需求申请。填写《人员增补申请表》(附录一)，详列拟聘职位的招聘原因、职责范围和资历要求，并报人事部审核。（4）招聘申请审批权限在人员编制预算计划内的科室主任、护士长、高级职称人员的招聘申请由医院院长、董事长批准；医院一般员工、临时用工、实习学生的招聘申请由行政副院长批准。所有计划外招聘申请均需报院长、董事长批准后方可执行。（5）人事部根据招聘计划执行情况，每月同用人科室就人员招聘进展状况进行沟通和协调。2．招聘费用招聘费用是指为达成年度招聘计划或专项招聘计划，在招聘过程中支付的直接费用。人事部应根据年度或专项招聘计划，对照以往实际费用支出情况，拟订合理的招聘费用预算，经有关科室审核，报行政副院长和财务总监批准执行。《招聘费用申请表》见附录2。3．招聘周期招聘周期指从人事部收到《人员增补申请表》起，到拟来人员确认到岗的周期。每一职位的招聘周期一般不超过8周。有特别要求的职位，将视实际情况经用人科室与人事部协商后，适当延长或缩短招聘周期。招聘步骤（1）材料收集渠道：①内部的调整、推荐；②人才中介机构、猎头公司的推荐；③参加人力资源机构举行的现场招聘会与高校校园招聘会；④报纸杂志刊登招聘广告（广告稿草拟后，应先由医院人事部审核，报医院领导批准后，再经市劳动局或卫生局批准，接着交市场部企划人员设计，然后由人事部并填写《广告内容审批表》（附录3），报行政副院长、董事长通过后，发送广告公司或报社刊登。）；⑤网络信息发布与查询；（2）人事部对应聘者资料进行收集，分类，归档，按照所需岗位的职位描述做初步筛选。（3）通知简历筛选合格者前来面试，求职者根据职称及岗位的不同分别填写《应聘人员信息登记表（一）》（附录4）、《应聘人员信息登记表（二）》（附录5）、《应聘人员信息登记表（三）》（附录6）。（4）筛选通过人员一般需经过四次面谈和二次测试。面谈层次及步骤如下：应聘职位主任、护士长或高职人员一般人员填写面试评价表第一次面试人事主任人事部主任面试评价表一（附录7）第二次面试医务部/护理部主任科室主任面试评价表一（附录8）第三次面试行政副院长医务部/护理部主任面试评价表一（附录9）第四次面试院长、董事长行政副院长面试评价表一（附录10）用人科室根据人事部的推荐意见及有关简历材料（身份证、学历证明、职称证明等有关证件的复印件），对初次面谈合格的人选进行二次面试和业务水平测试；人事部收到用人科室的考核成绩、面谈意见后，对初选合格人员进行包括心理测评、外语、计算机等基本技能测试；基本技能测试通过后，人事部与拟选人员预约进行第三次或者第四次面谈；经三至四次面谈合格后，人事部发放《录用通知单》（附录11），并通知医院预防保健科安排体检；拟来人员体检合格后，人事部组织其填写《员工档案表》（附录12），审查其证件资料，然后填报《工资、职级审批表》（附录13、附录14），转用人科室签署聘用意见。用人科室同意聘用后，不同层次、不同级别的人员按不同的审批权限进行批准。（4）对主任级及以上职位应聘人员应在面试时要求其提供工作证明人，必要时还需做应聘人员背景调查，并将《背景调查报告》（附录15）记录在应聘人员登记表上。（5）人事部负责拟制应届大学毕业生、研究生和复转军人的年度接收计划，填写《实习人员审批表》（附录16），并具体安排其工作岗位。各科室均不得自行接收安排应届大学毕业生、研究生到本科室实习或见习。（6）临时用工人员的聘用：医院原则上不同意使用临时人员，特殊情况由医院用人科室提出书面申请，填写《人员增补申请表》（附录1），报医院人事部和行政副院长审批，各科室均不得自行安排和接收临时人员。（7）非本地户口司机、财务、采购、后勤等人员的聘用：医院各科室聘用非本地户口的管人、管钱、管物的人员必须报医院分管院领导与院长同时批准，并提交《担保书》（附录17）。如有职务，按管理人员任免审批权限进行报批。5．人员录用审批权限（1）医院职能科室正式员工、门诊部人事负责人和收银员的录用由医院院长审批；（2）医院（含门诊部）临时用工、实习学生的录用由医院行政副院长审批；（3）录用后由人事部于三个工作日内上报医院财务部备案。6．聘用步骤（1）拟来人员经批准聘用后，人事部负责通知其到岗上班。试用期：所有新入院员工均有1-3个月试用期。因工作需要免除或缩短试用期，按员工录用审批权限批准。考察期：所有应聘管理岗位的员工除了试用期外，还须经历一个职务考察期，时间为具备正常工作条件后3-6个月，考察合格后，方可正式任命。在此之前以负责人称呼。（2）档案转移手续①新员工到岗一个月之内应将其个人人事档案关系或执业证书转移或变更至医院。人事部从卫生局或人才中心领取商调函或变更申请表，组织员工填写后由该员工返回原单位办理档案转移或执业证书变更手续。根据路程可给予2-4天带薪的转移或变更假期。②如员工在规定期限内不能将档案关系转移过来，应写出书面申请，报人事部批准。同时应提交由其原工作单位出具的解除/终止劳动关系证明。（3）迎接新员工新员工上班的第一天，人事部向其发出《入职会签表》（附录18），同时按医院新员工管理工作流程办理有关手续。①填写入职档案表；②发放入职会签表，领取《员工手册》、办公用品、饭卡、安排宿舍；③与试用科室负责人见面，接受工作安排，登记考勤；④拍照制作胸卡；⑤填报《工资职级审批表》，逐级审批（也可在入职报道前进行）;⑥接受岗前培训;⑦签订劳动合同。内部推荐奖励政策（一）职位空缺与内部招聘当空缺职位招聘困难或超过30个工作日没有招聘到合适的人选时，由人事部招聘负责人按标准格式制作《内部空缺职位公告》（附录19），在医院公告栏向员工发布通知。（二）推荐方法员工根据《内部空缺职位公告》所列的主要工作职责及规定的任职资格，向人事部推荐候选人，并将候选人的个人简历、身份证、学历证书及相关证件的复印件提交人事部招聘负责人，同时在简历上注明推荐人的姓名、科室和分机号码。人事部负责将结果通知推荐人。1．推荐成功和奖励办法（1）如员工推荐的候选人不符合空缺职位要求，推荐人不享受任何奖励。（2）如员工推荐的候选人符合空缺职位的要求，且已通过最终面试，但没有被医院录用，推荐人将获得通报表扬，并给予纪念品。（3）如果员工推荐的候选人被医院录用并顺利经过试用期成为正式员工，推荐人可获得通报表扬和相应的纪念品。2.除外情况本奖励政策不适用于以下情况：（1）推荐人为被推荐人的直接或间接主管；（2）人事部的工作人员。注：推荐人领取奖励时要填写《推荐奖励领取记录》（附录20）招聘流程图：绘制组织结构图，为各职位做工作说明，制定当年医院人员编制计划绘制组织结构图，为各职位做工作说明，制定当年医院人员编制计划人事部与各部门协作定期进行职位需求分析人事部与各部门协作定期进行职位需求分析用人部门填写《人员增补申请表》，申请招聘。按权限报批获准后招聘外部选聘：根据职位选择成本有效的招聘渠道获得简历，人事部对简历进行分类重要岗位人员由副院长、院长、董事长进行第三轮或第四轮面试人事部与应聘人联系，确认上班时间重要岗位人员由人事部组织进行心理、技能测评专业职位由部门筛选简历，并由主任级人员做第一轮面试人事部协调部门、个人谈定薪酬、职级，并按管理权限进行聘用审批未通过者，进入人才库，以备查询体检不合格的不用人事部通知预防保健科安排体检常规职位由人事部筛选简历，并进行第一轮面试应聘人填写《求职人员登记表》，人事部对应聘者进行背景调查通过者由主管科室领导进行第二轮面试，填写面试评估表人事部根据职位情况安排纸笔测试，填写面试评估表在医院内部登出招聘信息，在医院内部招聘，人员调动、调整用人部门填写《人员增补申请表》，申请招聘。按权限报批获准后招聘外部选聘：根据职位选择成本有效的招聘渠道获得简历，人事部对简历进行分类重要岗位人员由副院长、院长、董事长进行第三轮或第四轮面试人事部与应聘人联系，确认上班时间重要岗位人员由人事部组织进行心理、技能测评专业职位由部门筛选简历，并由主任级人员做第一轮面试人事部协调部门、个人谈定薪酬、职级，并按管理权限进行聘用审批未通过者，进入人才库，以备查询体检不合格的不用人事部通知预防保健科安排体检常规职位由人事部筛选简历，并进行第一轮面试应聘人填写《求职人员登记表》，人事部对应聘者进行背景调查通过者由主管科室领导进行第二轮面试，填写面试评估表人事部根据职位情况安排纸笔测试，填写面试评估表在医院内部登出招聘信息，在医院内部招聘，人员调动、调整第四章新员工入职制度一．目标：（一）将新员工顺利导入现有的组织结构和医院文化氛围之中。员工被录用初期通常是最重要的时期，正是在这个时期员工形成了工作态度、工作习惯，并为将来的工作效率打下基础；（二）向新员工介绍其工作内容、工作环境及相关同事，使其消除对新环境的陌生感，尽快进入工作角色；（三）在试用期内对新员工的工作进行跟进与评估，为转正提供依据。二．流程图：新员工进入前新员工进入前医院行政副院长或院长签署第三轮或第四轮面试评价表。签订《就业意向书》，发放录用通知书。确认岗位、、薪酬告知新员工报到时带照片、执业证书、职称证书、身份证与毕业证书原件确认上班时间并通知相关部门主任或护士长（二）入职手续填写《入职档案表》、出具与原单位终止劳动合同证明阅读《新员工入职须知》签订《劳动合同》确认调档或变更注册时间介绍相关人员通知公司按照《入职会签表》办理入职手续更新员工通讯录（三）部门办理部分部门负责人带领参观部门介绍部门人员指定人员介绍岗位职责，说明工作（四）入职培训：确定其培训老师，医院介绍、各项制度、业务基础知识、医院发展历程医院文化与理念（五）试用期跟进（六）转正评估（一）人事部在新员工进入前1.根据应聘人员的《第三轮面试评价表》或《第四轮面试评价表》的录用意见，由人事部负责通知员工报到，并填写《就业意向书》（附录21），发放《录用通知单》。2.通知新员工报到时应提交：1寸彩照2张；毕业证书、学位证书、职称证书、执业证书、身份证原件。3.通知生活部准备安排宿舍，统计就餐情况。（二）人事部办理入职手续发放并组织填写《入职档案表》。发放介绍医院情况及管理制度的《新员工入职须知》（附录22），使其具备基本的医院工作知识，要求其通过医院内部网络进一步了解情况。按照《入职会签表》逐项办理入职手续。与新员工签署《劳动合同》（附录23）或《聘用合同》（附录24）；（也可在入职后一个月内签订）。交待该员工调入人事档案或娈更注册的时间。向新员工介绍上级管理部门及负责人。带新员工到科室，介绍给科室负责人。将新员工的情况通过OA和医院内部刊物向全医院公告。通知办公室更新员工通讯录。（三）由科室办理部分人事部带新员工到科室后，由科室安排参观科室，并介绍科室人员及其他科室相关人员。由直接负责人向新员工介绍其岗位职责与工作说明。科室应在例会上向大家介绍新员工并表示欢迎。4.信息部在新员工入职一周内为其办好医院OA及HIS系统操作帐号。（四）入职培训由人事部定期组织新员工培训，培训内容包括：医院介绍、员工手册、医院各项制度、业务基础知识、管理理念、服务理念等。不定期举行由医院管理层进行的医院发展历程、医院文化、各科室职能与关系等方面的培训。（五）试用期或考察期跟进新员工入职满一个月左右时，由人事部对其进行跟进。形式：面谈。内容：主要了解其直接主任或护士长对其工作的评价；新员工对工作、直接主任、医院等各方面的看法。具体见：《试用期跟进记录》（附录25）具有行政职务的员工还须对其履行职务的情况进行考察，职务考察期6个月。详见转正考核章节。（六）转正评估新员工试用期满时，由人事部安排进行转正评估。员工对自己在试用期内的工作进行自评，由直接主任或护士长对其进行评估。直接主任或护士长的评估结果将对该员工的转正起到决定性的作用。详见转正考核流程。第五章员工转正考核目标：转正是对员工的一次工作评估的机会，也是医院优化人员的一个重要组成部分。转正对员工来说是一种肯定与认可，转正考核流程的良好实施，可以为员工提供一次重新认识自己及工作的机会，帮助员工自我提高。一般员工的转正由用人科室和人事部进行审批并办理有关手续。转正流程图：每月1日，人事部提供转正名单给相关科室负责人每月1日，人事部提供转正名单给相关科室负责人8日前，被考核人将《转正考核申请表》交科室负责人，由科室负责人考核并写评语。负责人在考评时要与该员工进行面谈，其考核意见应得到员工的认可，未经认可的意见由职能科室领导协调5日前，被考核人根据《转正考核申请表》自评，并写自我鉴定考核不合格，延长试用期或终止试用15日前，人事部根据职能科室负责人及行政副院长意见，给被考核人出具《转正通知单》，重要的职位变化同时在全公司范围内通告10日前，职能科室负责人根据员工及其科室负责人的意见，确定考核结果，填写《转正考核评价表》，并报人事部批准附：8日前，被考核人将《转正考核申请表》交科室负责人，由科室负责人考核并写评语。负责人在考评时要与该员工进行面谈，其考核意见应得到员工的认可，未经认可的意见由职能科室领导协调5日前，被考核人根据《转正考核申请表》自评，并写自我鉴定考核不合格，延长试用期或终止试用15日前，人事部根据职能科室负责人及行政副院长意见，给被考核人出具《转正通知单》，重要的职位变化同时在全公司范围内通告10日前，职能科室负责人根据员工及其科室负责人的意见，确定考核结果，填写《转正考核评价表》，并报人事部批准附录26：《转正考核申请表》附录27：《转正考核评价表》附录28：《转正通知单》员工内部调动制度工作目标（一）通过人事调整，合理使用组织的人力资源。（二）达到工作与人力资源的最佳匹配，使人尽其才，提高工作绩效和工作满意度。（三）调整医院内部的人际关系和工作关系。工作政策员工在聘用期内，医院可对员工的岗位作出下列变动：（一）外派根据医院有关规定和所属科室的业务需要，由医院派出人选担任门诊部各科室相关职务。（二）调岗因科室调整或业务需要，或为符合员工工作能力和发展意向，医院可安排员工调岗。（三）借调因业务上的需要，医院可把员工借调到其他单位。（四）待岗当员工被认为绩效表现及工作能力不能胜任本岗位工作需要，经过培训仍无法达到要求时，科室可向人事部提出安排其待岗。工作程序（一）外派1．人事部或派出科室根据任职要求选派适当人选，填制《岗位调动申请表》(附录29)，并附《岗位说明书》（附录31），报人事部审核。2．人事部根据《岗位说明书》的要求，进行审核并提出意见，按人员聘任权限报医院领导批准。3．人事部向派出科室、派往的科室及拟派员工发出《内部调整通知单》（附录32）及《工作交接清单表》（附录30）。4．外派人员按规定办理工作交接，按期到派往的科室报到。5．派出科室应在外派人员任期满前30天，或根据工作实际需要，可决定外派调整方案，并报人事部。6．轮换医院或派出科室提出新的任职人选，按规定程序办理审批手续。同时，由派出科室根据工作需要，为卸任人员安排工作岗位，并按"员工调整审批程序"办理职务/岗位调整手续。7．延长任期可根据实际工作需要延长外派任期。（二）调岗1．当医院内部出现岗位空缺时，除考虑内部提升及外部招聘外，亦考虑平级调岗。医院有关科室及员工本人均可提出调岗。2．医院提出调岗的，由人事部负责协调，取得调出与调入科室主任的同意后，填制《岗位调动申请表》（附录29）和《工作交接表》（附录30），按人员聘用权限报医院领导批准。3．员工提出的调岗，应由本人提出书面调岗申请，填写《岗位调动申请表》并报所在部门负责人同意后，填写《工作交接表》，由人事部参照员工聘用审批程序办理。4．人事部向员工和有关科室发出《内部调整通知单》（附录33）。（三）借调由医院或拟借调单位的负责人提出，并经人事部与有关科室协商而决定。1．用人科室向人事部提出借调申请，由人事部同用人科室、调出科室及员工本人协商取得一致。2．用人科室或人事部填制《岗位调动申请表》，相关科室会签后，报医院分管副院长批准。3．人事部发出《内部调整通知单》。待岗待岗应由用人科室以书面形式提出，填写《岗位调动申请表》，清楚说明待岗理由，交人事部，并按管理人员管理权限进行审批。同时由用人科室和人事部共同协调其工作安排，在两个星期内仍不能安排其工作的，进入离职工作流程。人员内部调整的审批权限（一）医院护士长、科室主任、职能科室主任、门诊部管理人员、门诊部收银员的内部调整由医院院长、董事长批准。（二）医院一般员工的内部调整由业务副院长和人事行政副院长批准。流程图：部门负责人不批准员工或部门向人事部提出岗位调整申请，填写《岗位调整申请表》部门负责人不批准员工或部门向人事部提出岗位调整申请，填写《岗位调整申请表》员工办理工作移交手续，人事部作医院内通告人事部发给员工内部调整通知。按医院人员调动审批权限报批得到批准面试通过，用人部门在《岗位调整申请表》上签字待岗两星期内，未能在医院内部安排该员工工作，则按离职流程办理。面试未通过，由人事部协调该员工的工作用人部门对其进行面试HR提供以往绩效考核结果（档案中）撤消申请或其他人事、员工所在部门、相关部门、员工共同协商原部门负责人根据《工作评估表》对其进行评估部门负责人批准员工办理工作移交手续，人事部作医院内通告人事部发给员工内部调整通知。按医院人员调动审批权限报批得到批准面试通过，用人部门在《岗位调整申请表》上签字待岗两星期内，未能在医院内部安排该员工工作，则按离职流程办理。面试未通过，由人事部协调该员工的工作用人部门对其进行面试HR提供以往绩效考核结果（档案中）撤消申请或其他人事、员工所在部门、相关部门、员工共同协商原部门负责人根据《工作评估表》对其进行评估部门负责人批准员工离职一．目标：（一）离职流程管理是为了规范医院与离职员工的多种结算活动，交接工作，以利于医院工作的延续性。（二）离职手续的完整可以保护医院免于陷入离职纠纷。（三）主任与离职人员的面谈提供管理方面的改进信息，可以提高医院管理水平。二．审批权限：（一）医院科室护士长、主任、高级职称人员、人事部和财务部人员离职申请由医院院长、董事长批准。（二）医院一般员工的离职申请由医院行政副院长批准。三、离职政策1、通知医院及员工双方均可书面提出解除劳动合同，除非双方有其他约定，否则需遵循以下离职通知期规定：（1）试用期内：提前三天书面通知。（2）试用期满后：提前三十天书面通知，双方协商同意的除外。（3）入职后七天内为院级培训期，此期间内离职者将扣除等同于工资额的招聘培训费。2、在本院工作期间接受过医院支付费用的培训进修的员工，如提出辞职需按《培训进修协议书》（附录39）有关规定执行；如因违反制度被院方解除合同，按劳动合同的有关规定执行。3、职工患病或非因工负伤，医疗期满后不能从事医院安排的工作，丧失劳动能力，应按规定办理退职手续，签订《解除劳动关系协议书》，终止劳动合同。4、达到法定退休年龄的员工按国家的有关规定办理退休手续，同时终止劳动合同关系。（医院同意返聘的人员除外）5、员工离职，需交还以下物品，如未能交还，则按下列标准作相应赔偿：（1）工作服：按原进货价赔偿（2）工作证：10元（3）员工手册：20元（4）书籍刊物：按原进货价的三倍赔偿（5）其他未列明的保管物品：按原进货价赔偿6、员工离职经批准后，须于批准的离职日3天内办妥离职手续。7、对不按医院规定离职的员工，医院将追究其离职造成医院经济损失的赔偿责任。8、离职员工必须于离职前交清其在职时曾经处理或未完成的工作，并确实做好工作、资料、分管内容的移交手续。五、离职程序：1、主动离职手续：（1）本人填写《离职申请表》（附录34）；（2）报部门（科室）领导和主管领导签字；（3）提交人事部；（4）由人事部上报院领导签字（护士长或主任以上人员辞职时，须报董事会领导审批）；（5）由人事部发放《离职确认表；（6）逐项完成离职确认表上的移交手续；（7）交还有关物品；（8）人事部把离职确认表审核签字后交财务部计算工资；（9）离职。2、被动离职手续：（1）部门（科室）主管填写《辞退员工申请表》（附录37），向人事部申报；（2）人事部上报行政副院长批准后，由人事部协同所在科室（部门）主任与辞退的员工谈话，并做好《离职面谈记录》（见附录35）谈话结果汇报院领导并存档；（3）人事部发出《解除劳动关系通知书》，标明解除劳动合同的时间；（4）被解除劳动关系的员工必须于《解除劳动关系通知书》（附录34）规定时间内办妥有关离职手续。3、若员工需要，可出具《离职证明》（附录40）。六、劳动争议处理1、若遇双方对解除劳动关系有争议的，可向医院劳动争议调解委员会提出申诉，双方协商解决。医院劳动争议委员会成员两级委员会组成。医院级调解委员会由行政副院长、人事部负责人及财务部负责人组成。科室级调解委员会由各科室负责人及护士长组成。若调解不成，可向地方劳动仲裁机构申请仲裁或直接向地方人民法院上诉（必须是符合人民法院受理范围的争议）。2、需要支付经济补偿金的在调解结束后，双方签署《解除劳动关系协议书》（附录38）。收到辞职申请或提前一个月发出《解除劳动合同通知书》流程图：收到辞职申请或提前一个月发出《解除劳动合同通知书》问题解决，将《离职面谈记录》存放入员工档案安排离职面谈，填写《离职面谈记录》问题解决，将《离职面谈记录》存放入员工档案安排离职面谈，填写《离职面谈记录》办公室：医院物品、文件资料、电脑及相关软、硬件本部门：资料交接，工作交接，应收款按医院员工管理权限进行审批办理离职手续由科室负责人确定最后工作日并通知该员工于该日前往人事部办理离职手续办公室：医院物品、文件资料、电脑及相关软、硬件本部门：资料交接，工作交接，应收款按医院员工管理权限进行审批办理离职手续由科室负责人确定最后工作日并通知该员工于该日前往人事部办理离职手续人事部：OA地址注销、工资结算、合同解除、党组织关系调转、档案、社保关系调出人事部：OA地址注销、工资结算、合同解除、党组织关系调转、档案、社保关系调出《离职面谈记录》《离职手续单》存档《离职面谈记录》《离职手续单》存档财务部：（暂停工资发放，直到手续办理完毕）借款支票财务部：（暂停工资发放，直到手续办理完毕）借款支票借款现金应发工资劳动合同政策（一）《中华人民共和国劳动法》、《劳动合同法》、《劳动合同法实施条例》、《劳动争议调解仲裁法》、《就业促进法》、《广东省工资支付条例》、《职工带薪休假条例》、《广东省工伤保险条例》、《关于贯彻国务院完善企业职工基本养老保险制度决定的通知》等等。（二）地方政府主管部门法规及医院现行规章制度。（三）合同期限：主任级以上人员签署3～5年期限合同；其他人员可根据情况签署1～3年期限合同，无特殊情况的合同期前1～3个月为试用期及职务考察期。程序（一）合同签订1．医院在聘用员工时，应要求被聘用者出示终止、解除劳动合同证明或与任何用人单位不存在劳动关系的其它凭证，经证实确与其他用人单位没有劳动关系后，方可订立劳动合同，或签订《聘用合同》（适用于退休返聘人员）。2．员工进入医院报到之日接受岗前培训，了解和认可医院的劳动合同条款及岗位说明书确定的职责，确定合同期限，甲乙双方可签定劳动合同。3．医院出资培训、招（接）收的人员，已经按有关规定与医院签订了《进修协议书》（附录39），在与医院订立劳动合同时，合同期不得短于服务合同或协议尚未履行的期限。4．在合同履行过程中，医院对出资培训的员工应按规定计算培训服务期；若培训服务期超过劳动合同期限，应延长劳动合同期限至培训服务期满。（二）合同变更由于签定合同时所依据的客观情况发生重大变化或科室调整等原因，致使原合同无法履行的，经双方协商同意，可以变更原合同的相关条款。合同续签合同期限届满，劳动关系即告终止。甲乙双方经协商同意可以续订合同。双方当事人在原合同期满前三十天向对方表示续订意向。（见附录41《续签劳动合同通知书》）合同解除或终止（1）有下列情形之一，医院可以即时解除合同，而无须向员工支付赔偿：①试用期内，员工被证明不符合录用条件的；②员工严重违反劳动纪律或医院规定的各项规章制度的；③员工严重失职、营私舞弊，对医院利益造成重大损失的；④员工泄露医院商业秘密，给医院造成严重损失的；⑤员工被司法机关追究刑事责任的；（2）有下列情形之一，员工可以即时解除合同，而无须向医院支付赔偿：①在试用期内；②医院以侵害员工合法人身权利手段强迫劳动的；③医院不能按照合同规定支付劳动报酬或者提供劳动条件的；（3）有下列情形之一，医院可以解除合同，但应提前三十日以书面形式通知员工并支付补偿金：①员工患病或非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事医院另行安排的工作的；②劳动合同订立时依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的；③医院频临破产进行法定整顿期间，或者生产经营发生严重困难，征求过工会和职工意见的；（4）员工提出解除劳动合同：①提出辞职的员工，应提前30天向所在科室递交《离职申请表》。科室主任签署意见后，交人事部，人事部安排与辞职员工进行面谈，并作出回复。②科室主任以下的辞职员工由人事部主任或其指定的专门人员，负责与员工进行面谈，并填写《离职面谈记录》；科室主任以上职级的辞职者，由行政副院长面谈，并填写《离职面谈记录》，报医院院长。③由辞职者持《离职交接会签表》（附录），到各有关科室办理交接手续，并经各有关科室负责人签字证明完成交接清理手续，人事部核实批准（科室主任及以上辞职者需经医院院长、董事长批准）。④辞职者持经签批的《辞职申请表》和劳动合同，到人事部办理解除合同、人事档案关系和社会保险关系转移手续。并由人事部开具《解除劳动关系通知书》，由人事部和辞职者各执一份。（5）合同终止：劳动合同到期前30天，医院与员工均需向对方发出续订或不续订的书面通知。见附录41《续签劳动合同通知书》、附录43《劳动合同到期不再续签通知书》。医院未提前通知则需额外支付1个月工资的赔偿额，员工未提前提出或不作回应，视为不再续签，医院不给予经济补偿。三.违约的经济补偿与赔偿（一）劳动合同未到期，医院提出提出前解除劳动合同的，医院应根据员工在医院工作年限，每满一年发给相当于员工解除劳动合同前十二个月平均工资一个月的经济补偿金，最多不超过十二个月；（二）劳动合同未到期，员工提出解除