房地产项目计划管理探讨

房地产项目计划管理探讨1.计划管理体体系是房地产产项目管理最最重要的内容容1.1管理的四四个基本职能能计划职能：是指指事先确定目目标和确定实实现这些目标标的手段的管管理活动。所谓计划，就是是要预见未来来，要预见未未来所要实现现的目标和实实现这一目标标的具体行动动方案。计划也是预测和和决策。1.1管理的四四个基本职能能组织职能：是为为组织目标的的实现设计一一个有效的组组织结构框架架。组织职能的目的的是通过组织织结构的设计计和组织中各各种关系的处处理，使人们们能在组织中中既分工又合合作地社实现现计划目标而而共同努力。计划所确定的目目标，是开展展组织工作的的基础。而组组织职能是为为了计划目标标的实现。1.1管理的四四个基本职能能领导职能：通过过领导者的领领导行为和领领导方式来影影响组织成员员的行为，从从而调动组织织成员的工作作积极性，为为实现组织的的目标而共同同努力。最好的计划和完完美无缺的组组织结构，如如果没有有效效的领导去统统一该组织成成员的行动，很很有可能产生生混乱，从而而影响组织成成效。1.1管理的四四个基本职能能控制职能：对计计划本身的修修正和对计划划执行结果的的偏差的调整整。人的认识能力有有限，不能定定出完全符合合客观实际的的计划。由于未来环境的的变化使原来来的计划不能能有效地指导导实际的工作作。在计划的贯彻执执行过程中，也也可能产生计计划的执行结结果与原来的的计划要求发发生偏差。这就要求组织采采取一定的措措施来纠正偏偏差。1.2计划是实实现主动控制制的前提，是是考核的依据据。所谓控制，是对对组织中的所所有活动进行行衡量和纠正正，以确保组组织的目标和和为此而制定定的计划得以以实现。换名句话说，控控制就是要消消除计划与实实践的正负偏偏差，使组织织的一切活动动都能按有利利于实现组织织目标的方向向进行，使组组织运行方式式更加可靠，更更加便利和更更加经济。主动控制是在偏偏差尚未发生生前，采取的的一系列预防防偏差的措施施。1.1.计划是是实现主动控控制的前提，是是考核的依据据。现在社会会竞争是越来来越激烈，其其控制也从过过去的被动控控制转变为主主动控制。由于上述提到的的原因，计划划执行过程中中将会产生偏偏差，我们的的组织就要发发挥管理的控控制职能来消消除这种偏差差。要进行控制或考考核就要有个个标准。而这这个标准就是是计划工作所所确定的计划划目标。没有计划目标，就就无所谓控制制也无法进行行考核，所以以说计划为组组织的控制提提供了根据。计划是实现主动动控制的前提提，也是考核核的依据。1.3计划是组组织职能、领领导职能开展展各项工作的的基础没有计划确定的的目标，就没没有必要实现现设计一个有有效的组织结结构框架，即即使设计了一一个组织结构构框架将在具具体的工作中中无所事事。同同样，没有计计划确定的目目标，没有组组织结构，没没有组织结构构中的人员，就就不需要有领领导，更不需需要通过领导导者的领导行行为和领导方方式来影响组组织成员的行行为，因为组组织成员没有有计划，没有有目标需要共共同努力来工工作。从上述四项管理理职能来看，除除计划职能外外，其余三项项管理职能都都是以计划、目目标为前题条条件的，即没没有计划、没没有目标，组组织就没有存存在的必要，领领导也无从领领导，控制更更谈不上。所以讲，计划是是管理职能中中最基本的一一个职能，是是管理的首要要职能。组织职能、领导导职能和控制制职能是围绕绕着计划职能能而展开的，以以保证达到计计划规定的目目标。计划的类型从不不同的角度出出发，有不同同的表现形式式。目标、策略、政政策和程序、规规划、规则、以以及预算都是是计划的表现现形式。2、房地产项目目计划管理的的任务是什么么？房地产计划管理理的任务就是是：使参与项项目管理的所所有人员（团团队）能够按按照事先确定定的统一目标标，在房地产产项目的生命命周期的各个个阶段有组织织地开展工作作。最终来实实现事先确定定的目标。房地产项目的生生命周期分五五个阶段：决决策阶段，设设计阶段，招招投标阶段，施施工阶段，保保修阶段（运运营阶段）。每每个阶段都涉涉及了参与市市场竞争的基基本要素：质质量、进度、成成本。然而参与房地产产项目开发的的相关单位又又有：业主，设设计，承包商商，供货商，物物业管理及政政府；各个参参加单位在房房地产项目的的生命周期中中分别有不同同的角色。业主参与全过程程的管理设计仅在设计阶阶段、施工阶阶段参与承包商参与施工工阶段的管理理供货商在设阶段段末期、施工工阶段及保修修阶段出现物业管理单位出出现在保修（运运营阶段）政府对房地产的的管理仅处理理宏观的控制制不同参与方在房房地产项目管管理子系统所所对应的项目目生命周期的的不同阶段从上面的分析可可以看出，房房地产企业在在房地产项目目中参与的程程度是任何一一个参与单位位无法替代的的，房地产企企业在项目实实施时过程中中的主动性也也是参与单位位无法替代的的，尽管政府府也参与了全全过程的管理理，但管理的的深度与角度度完全不同于于房地产公司司。房地产企业的产产品与承建商商的产品尽管管是一样的，但但他们建房子子的目的不同同，地产公司司建房子的目目的是将建好好的房子想办办法卖（租）出出去，完成了了竣工验收并并不是它的最最终目标，而而房子建好后后完成竣工验验收是承建商商的目标。将房子这个“产产品”卖（租）出出去是房地产产企业的最终终目标，因此此房地产企业业在编制计划划时从一开始始就要考虑房房子建好后卖卖给谁，何时时卖，怎样卖卖的问题。房地产企业对房房地产项目的的计划管理必必然是房地产产企业工作重重点之一。房地产工程项目目管理计划管管理的任务就就是以营销为为中心将企业业的发展战略略、发展计划划具体落实到到开发项目工工程实施阶段段上来。使房地产企业的的各职能部门门根据批准的的计划体系内内容开展各项项工作，从而而时刻保持项项目管理的主主动性。房地产项目管理理计划管理体体系的主要内内容房地产项目管理理计划管理体体系的主要内内容首先应该该是全方位的的，即房地产产项目管理计计划管理体系系应该包括工工程、营销、设设计、财务等等方面。其次是包括房地地产项目生命命周期的全过过程，即房地地产项目管理理计划体系应应该包括全过过程中的五个个阶段：决策策阶段段、设设计阶段、施施工阶段、营营销阶段及售售后服务阶段段。3¡¢房地产项项目管理计划划管理体系的的主要内容即计划管理体系系应该在项目目发展的各个个阶段都应该该有计划，且且计划的内容容应包括工程程、营销、设设计及财务等等内容。房地产项目管理理工作中需要要编制哪些具具体的计划？？1£©项目发展展计划——项目开发发整体时间上上作出安排；；2£©项目发展展报告——指导项目目各项工作的的开展，是项项目开发的基基本法；1£©项目施工工组织总策划划——进一步考考虑项目施工工过程中具体体工作安排。2£©工程施工工进度计划———解决工程程进度拖延的的问题；3£©项目分包包队伍进场计计划——解决工序序搭接的问题题；4£©项目甲供供材料进场计计划——解决甲供供材料供应不不及时的问题题；5£©项目出图图计划——解决施工工过程中等图图的问题；6£©样板确认认计划——解决图纸纸与实际材料料的偏差；7£©项目营销销策划——解决被动动营销等问题题；对于《项目发展展报告》、《项项目施工组织织策划》两份份公司级的文文件，其编制制时应考虑如如下几个方面面的问题：1.1.产品的的定位，市场场分析，营销销策略，入市市时机、入市市价位等等。1.2.工程实实施过程中组组织架构及人人员的安排；；重点考虑采取何何种组织形式式，职能型、矩矩阵型、项目目型等等；1.3.工程范范围划分及相相互搭接关系系分析；项目范围划分（包包括单位工程程的划分、分分部工程划分分、分项工程程的划分），工程时间计划管管理，重点说说清楚单位工工程之间、分分部工程、分分项工程之间间以及与其它它专业（或部部门）工作的的时间先后关关系、搭接关关系；之所以要编制上上述计划，主主要是发现影影响进度的主主要因素并不不是某一工作作的耽误，而而是工序之间间的搭接，业业主的影响非非常巨大。工程质量规划：：重点说清楚项目目的质量档次次，客户的质质量要求及质质量控制点和和重点部位的的控制要点工程投资（成本本）规划：重点说清楚根据据范围划分后后各分部分项项工程的控制制重点、方法法、指标等；；信息沟通与传递递规划；合同签订程序；；图纸发放程程序；会议程程序；签证程程序；工程款款支付程序等等有关沟通、传传递方面的事事情；工程风险的应对对措施；时间风险——无无法按期完成成工程的原因因；投资风险——合合同形式（总总价包死、还还是可调）；；资金无法收收回时的应对对措施；质量风险——产产品的设计跟跟不上市场的的变化如何应应对；工程材料、产品品档次与成本本出现矛盾时时的对策等等等。产品交接及运行行规划。谁来接收、何时时接收、怎样样接收运营等等等怎样编制房地产产项目管理计计划编制计划需要考考虑的原则：：为了使计划划工作富有成成效，计划工工作的指导原原则是必不可可少的。计划工作原则确确定了计划工工作的时限、计计划的内容、执执行计划的过过程以及其它它相关的内容容。1）综合平衡的的原则：该原则有两层含含义：第一，计划要使使组织中各个个部门、各个个环节的目标标服从于组织织的整体目标标。组织中各各部门、各个个环节计划的的执行能保证证组织整体计计划的落实。如如《项目施工工组织策划》要要服从《项目目发展报告》；；《分包队伍伍进场计划》要要服从《施工工进度计划》等等等。第二，短期计划划与长期计划划的平衡与协协调。短期计计划服从长期期计划，长期期计划指导短短期计划。如如《月度工作作计划》要服服从《年度工工作计划》。2）承诺原则：：承诺原则体现在在计划本身就就是一种承诺诺，计划编制制完成，承诺诺就已形成。为了承诺能够实实现，编制计计划时应考虑虑各种不定因因素，并将不不定因素采取取的对策考虑虑进去，从而而使计划的实实行有一定的的严肃性。3）灵活性原则则：计划意味着承诺诺，一种约束束，它规范了了执行计划的的有关部门的的发展方向、行行为等。因此，计划一旦旦确定，就使使得组织失去去了一定程度度的适应外部部环境变化的的能力。而组织的计划期期限越长，不不肯定性也就就会增加，而而且即使是最最精确的预测测，也免不了了存在未来的的不肯定性和和可能出现的的差错，所以，理想的计计划工作是有有灵活性的———当出现意意外情况时，有有能力改变方方向而不需花花太多的投入入。能在计划中体现现的灵活性越越大，由意外外事件引起的的扣失的危险险就越小，但但人们必须对对使计划具有有灵活性所需需的费用与将将来承担的任任务所含的风风险加以权衡衡。灵活性是为了解解决计划的内内在缺陷———计划对组织织行为等的约约束所导致的的应变能力的的削弱与高质质量的计划所所依赖的前提提——预测技术术的内在的不不精确性，所所以，对于许许多主管人员员来说，灵活活性是计划工工作的最重要要原则。主管人员既要使使所制订的计计划本身具有有弹性，同时时又必须将为为了使计划富富有弹性而花花的费用控制制在一定限度度内。小户型型改大户型等等。4）改变航道原原则：改变航道原则是是为了弥补灵灵活性原则而而提出的。灵灵活性原则是是使计划本身身具有适应性性，但这种适适应性是有一一定限度的，因因为我们不能能总是以推迟迟决策的时间间来确保决策策的正确性，计计划灵活性所所需要的费用用和客观实际际情况限制了了计划本身的的灵活性。因因此，无论怎怎样，计划本本身的灵活性性还不能解决决真正的计划划难题，自然然而然地，需需要在计划的的执行过程中中按照实际修修正计划，也也就是说使计计划工作过程程具有灵活性性——改变航道道。“主管人员是管管理计划的，他他们不是被计计划管理的。”5）限定因素原原则：是指妨碍目标得得以实现的决决定性因素，又又称战略因素素。主管人员越能清清楚地了解、认认识并解决对对实现预期目目标起限定或或关键作用的的因素，就越越能准确和明明确地选择最最有利目标实实现的方案。它是决策的精髓髓。结论1.1.房地产产工程计划管管理人员要清清楚房地产的的整个开发流流程，并对营营销、设计、施施工及保修阶阶段的主要工工作有所了解解，要有一定定的组织能力力，能协调各各业务的工作作。——通盘考虑的的计划是好计计划。——综合平衡原原则结论1.1.编制房房地产项目计计划时要充分分认识企业的的资源状况，包包括资金的准准备及投入、项项目班子的搭搭建及现有人人员的安排、公公司现已开发发或正在开发发的项目情况况。在认识到自身的的资源情况下下考虑项目范范围的划分，充充分给足每项项工作需要花花费的时间，充充分考虑实施施时风险情况况，编制出可可行的各项计计划。——符合企业实实际情况的计计划是好计划划。——限定因素原原则结论1.1.房地产产工程计划管管理人员要对对市场上的工工作方法进行行研究，熟悉悉完成流程中中的各项工作作需要的时间间，并对此时时间内完成工工作内容的深深度有所了解解，能够横向向研究其它房房地产公司开开发项目所需需时间、周期期，注意收集集有关项目开开发、项目操操作等方面的的资料，以便便利用。特别别是新到一个个地区进行项项目开发，一一定要了解当当地的情况。——符合市场规规律的计划是是好计划。——承诺原则结论计划编制要分层层次，谁干的的工作谁编计计划。按照计划的性质质不同，可以以把计划分成成战略计划（规规划）——发展计划划；管理计划划——售楼准备备工程施工策策划；业务计计划——出图计划划、样板确认认计划、分包包队伍进场计计划、材料进进场计划等等等；结论市场上有些房地地产企业也知知道计划管理理的重要性，经经常是不管哪哪个层次的计计划全部由公公司组织了精精通业务的专专业人才负责责计划管理，运运用先进的项项目管理软件件编制了详细细周密的计划划，把各个层层次的计划全全部编制在一一起，其计划划值精确到“天”，把工作分分到了每一套套房间。这样的计划看上上去很好，也也很详细，但但真正落实则则非常困难，因因为这种计划划让操作人员员读清楚不是是一件容易的的事情，更何何况现场是千千变万化的，等等到读懂了计计划又要调整整了，可想而而知，这样的的计划是无法法落实的。结论为了保证计划编编制不流于形形式，计划编编制最好分层层次。领导编编制领导的计计划，部门编编制部门的计计划，员工编编制员工的计计划。领导的的计划宏观，定定目标，定方方向，定阶段段性时间控制制点；部门的的计划，沿着着方向落实目目标，确定具具体的工作事事项和完成时时间；员工的的计划，按部部门计划落实实执行。结论谁干的工作谁编编计划，层层层编制，层层层执行，做到到人人心中有有数，避免计计划与落实两两张皮。——能够操作执执行的计划是是好计划。——灵活性原则则及改变航道道原则如何有效保证房房地产工程进进度在不增加工程成成本、工程质质量正常的情情况下，我们们认为保证工工程进度的方方法有二种：：提前安排工作抢工序搭接的时时间房地产项目管理理探讨深圳市金地集团团技术管理部部朱重敏200年6月一、问题的提出出1、市场上有部部分房地产公公司对于高层层建筑在售楼楼前已将临街街面的广场、架架空花园、样样板房以下的的装修全部施施工到位。对对于多层则已已经将通往样样板房、示范范单位周边的的环境施工到到位，而更多多的地产公司司没有这样做做，难道大家家不知道这样样做的好处吗吗？2、主体结构封封顶后，准备备进行装修施施工时，发现现铝合金窗或或塑钢窗没有有最终确定。一、问题的提出出3、在小区施工工时，施工现现场的配电房房随着工程的的进展不断搬搬迁。4、现场施工道道路在整个小小区施工过程程中也是不断断的改变，不不断地要修新新的道路。5、电梯机房已已经施工出来来，但电梯迟迟迟不能进场场安装。一、问题的提出出6、还有一个月月就要售楼了了，但样板房房还没有施工工，队伍刚进进场，更不用用说为配合销销售的配套工工程还没开始始。7、施工到厨房房，卫生间了了，但施工详详图还没有提提供到位。8、工程施工过过程中发现室室外管线到处处“打架”，室内也不不例外：厨房房、卫生间水水电气管线、门门窗等到处“打架”。一、问题的提出出9、会所主体施施工已完成66个月，还有有三个月才入入伙，但由于于种种原因会会所需要600天后使用。这这时装修图纸纸还没有确定定。10、决算出来来后，发现项项目比原计划划少赚了几千千万元。分析析原因，售价价也不低，现现场签证控制制得也很严，合合作伙伴的选选择都是按规规定进行的，工工程没完时谁谁也不知道究究竟要投入多多少资金。一、问题的提出出11、一个报告告递交上去，请请领导决策，但但批示迟迟下下不来，是领领导决策太慢慢，还是别的的原因？所以讲项目不能能如期完工，是公司领导的问问题？是施工队伍的问问题？是监理公司的问问题？是材料供应部门门问题？是设计图纸的问问题？还是别的问题？？一、问题的提出出12、由于种种种原因（市场场的不确定、营营销的需要等等）小区开发发一般是分期期开发，而在在分期开发过过程中施工队队伍的临时住住所一般是一一期的安排在在二期居住，二二期安排在三三期居住，以以此类推；但最后一期的临临建搭在何处处，是否有考考虑？业主现场办公室室设在何处？？二、上述问题的的本质是什么么？华为集团总裁任任正非在《认认识驾驭客观观规律》提到到：“在资源和生生产过剩的情情况下，竞争争的要义是什什么？就是看看谁的质量好好、服务好、成成本低。这是是传统企业竞竞争中颠扑不不破的真理。”华为任总的看法法同样也适合合我们房地产产公司。从短期来看，我我们的产品是是供过于求的的，所以要使使企业处于竞竞争的不败之之地，唯一的的办法就是：：在“质量、服务务、成本”上做足文章章。我们要求我们的的产品：既要要质量好、还还要售价低，且且产品在销售售前、销售中中以及销售后后服务好。怎样才能做到售售价低？除了了其它很多的的因素外，项项目快速开发发、快速销售售是使售价低低的一个重要要手段。质量好就意味着着：除了设计计质量外，产产品的实体质质量也非常重重要。服务好就意味着着：除了售前前、售后服务务外，对业主主的承诺要能能够完全兑现现是非常重要要的。成本低则意味着着：除工程本本身的建造成成本外，资金金成本也是我我们必须考虑虑的工作之一一。所以我们们在开发地过过程中对生产产要有进度要要求，要使资资金的使用成成本尽量降低低。三、市场使得我我们必须进行行质量、进度度、成本控制制由于房地产产品品供过于求，地地产商之间的的竞争越来越越激烈，而购购房者对产品品的要求是：：质量要高，价价格要低。地产商要在市场场处于不败之之地，必须提提供符合市场场的产品———质量高、价价格低的产品品。要使产品质量高高、价格低就就要进行质量量控制、进度度控制、成本本控制工作。四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？如何进行质量控控制？观点：找个好一一点的施工队队伍就什么事事情都没有了了。这种观点是错误误的。产品的的质量不仅仅仅体现在施工工质量的好坏坏，如果产品品的设计天生生就有缺陷，后后期再补救是是没有多大用用处的。那么么设计没问题题了，是不是是就万事大吉吉了，也不是是。四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？这还要看谁去做做，怎么做，用用什么去做的的问题。所以以讲设计出来来了我们还要要选择好的施施工队伍，用用好的材料，加加上我们有效效的管理。那么什么是好的的队伍，好的的材料及有效效的管理呢？？四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？是不是要价高的的队伍一定是是好的队伍呢呢？是不是价价钱高的材料料就是好材料料呢？是不是我们的人人派出的多管管理就有效呢呢？答案是：不一定定。四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？好的队伍应该是是技术上能满满足要求，管管理上也能满满足要求，诚诚信上一定要要有保证，在在业界口碑要要好，同时要要对我们的项项目有足够的的重视。怎样判断合作伙伙伴（施工队队伍、材料供供应商等）对对我们的项目目重视了呢？？四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？我们可以调查合合作伙判目前前手工的项目目有多少，管管理力量是否否足够，如果调查情况表表明，他们的的项目很多，管管理跟不上，这这个时候合作作伙伴怎么说说他们如何如如何重视也是是没有用的，因为他的资源已已经无法使他他对你的项目目重视了。四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？好的材料应该是是在满足设计计图纸以及国国家的质量要要求外，还能能够满足产品品的定位要求求，营销策划划的要求，同同时它必须与与产品的区域域位置有关。例如：同样一种种材料，在我我们深圳不同同的区域就会会有不同好坏坏之说。那么材料的好坏坏由谁去确定定，怎么样地地确定？这就要建立一个个“工程技术管管理体系”。四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？什么是有效的管管理？有效的管理就是是：通过工作作使预先确定定的各项目标标在不增加资资源（人力、物物力、财力）的的前提下得以以实现。那么什么又是管管理呢？管理的含义：在在现代社会中中，管理一词词已为人们所所熟知，但要要为管理下个个定义却不是是件容易的事事。四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？美国著名管理学学家孔茨（HHarolddKoonttz）认为“管理就是设设计、创造和和保持一种良良好环境。使使置身于其中中的人们能在在群体中一道道高效工作，以以完成预定的的使命和目标标。”同济大学丁仕昭昭教授的观点点是：管理就就是由多个工工作环节组成成的有限循环环过程。四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？这个过程就是：：首先提出问题———然后进行行规划（提出出解决问题的的多个可能的的方案，并对对可能方案进进行比较）———再就是进进行决策（从从多方案中选选择）——然后由相相关单位或部部门执行（执执行决策）———最后进行行检查（决策策是否执行，决决策执行效果果）。四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？质量控制的结论论：房地产公公司产品的质质量是一个综综合概念，对对质量的控制制及管理是一一个系统工程程，是全方位位的以及全过过程的。为了做好房地产产公司的质量量管理工作，我我们提出了一一个所谓的“质量管理体体系”。四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？进度控制：观点1：认为编编制一个施工工总进度计划划就万事大吉吉了。这个观点有一定定的问题。至至少是没有考考虑计划的方方方面面。观点2：在主包包单位进场后后，所有的进进度控制工作作应该由主包包（总包）单单位完成。这个观点是错误误的。因为目目前房地产公公司寻找的合合作伙伴———总（主）承承包施工单位位已经无法完完全承担起现现场的总协调调工作了。四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？换句话说，他们们已经不能担担当传统意义义上的总承包包单位的角色色了。因为他们无法掌掌握总协调所所需要的资源源——资金资源源、信息资源源。因为他们不知道道地产公司的的营销策略，而而营销策略将将会根据市场场的变化而变变化的。这种种变化需要反反应迅速。四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？进度控制的结论论：房地产公公司要有部门门、机构充当当传统意义上上总承包的角角色担当起项目开发发过程中总协协调的工作主动编制或牵头头编制施工总总进度计划，以以及其他的为为目标的实现现而编制的各各项计划，彻彻底解决工程程进展过程中中的工序搭接接不上的矛盾盾。这项工作应贯穿穿项目开发的的全过程、全全方位。那么怎样编制计计划？谁来编编制计划？建立一个“计划划管理体系”。四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？成本控制：观点1：招投标标时将施工队队伍的造价压压到最低就行行了。观点2：控制好好现场签证控控制住就行了了。对于成本控制，仅仅仅做这么一一点工作是远远远不够的。工程成本控制的的大头还是在在项目定位及及项目设计阶阶段。四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？对于是否应不应应该采用最低低标的问题，这这里有一个具具体的问题需需要说明。首先，选择参与与投标的单位位水平、信誉誉等应该是同同一水平的。其二，这些单位位提供的产品品（服务）应应与我们的营营销定位一致致。其三，我们自己己要对产品（服服务）比较了了解，知道合合理的价格范范围。四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？满足上述条件后后，我们才可可能采取此方方法，否则我我们将承担较较大的风险。怎样才能做到上上面讲的几点点。研究市场，了解解市场，掌握握市场。四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？那么设计阶段要要控制成本，招招投标阶段要要控制成本，施施工阶段要控控制成本，如如何控制？结论：实际上房房地产项目成成本的控制也也是一个体系系，是一个系系统，对它的的控制或对成成本上升的管管理应该是全全方位、全过过程的，为此此我们提出了了一个专门的的体系——“成本控控制体系”四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？房地产公司进行行项目开发时时是不是做好好上面讲的“四个体系”的工作就能能使项目开发发成功呢？回答是不全面。因为房地产公司司还涉及了其其它很多不定定因素，因此此我们还提出出了“风险管理体体系”。因为现场管理的的好坏也影响响项目开发的的成功与否，所所以我们又提提出了“现场管理标标准化”。四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？为了做好“现场场管理标准化化”工作，我们们在这里引进进了——“六个流流程”现场计划管理流流程现场工程技术管管理流程现场工程质量管管理流程现场合同管理与与现场签证管管理流程甲供材料管理流流程现场文件管理流流程四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？是不是做好了上上面的各项管管理工作，项项目的开发一一定就能成功功？答案是：：不一定。但反过来讲：如如果不进行上上述各项管理理，项目的开开发一定不成成功。除非我我们的产品在在开发地段正正好稀缺。但但这是暂时性性的。四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？长远来讲，我们们做好了上述述各项工作，如如果再加上这这里提到的四四个延伸，项项目的开发将将会获得成功功。四个延伸：建筑筑产品人性功功能开发；建建筑产品高新新技术应用；；建筑产品质质量缺陷维修修；员工与合合作伙伴的培培训。四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？为什么归纳成上上述六大体系系、六个流程程及四个延伸伸，首先看一一下房地产开开发流程。一般工程项目生生命周期：开始——决策阶阶段——立项——设计阶段段——招投标阶阶段——施工阶段段——使用前准准备阶段——竣工——移交——运营阶段段——结束四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？房地产项目生命命周期：开始——决策阶阶段——立项——设计阶段段——招投标阶阶段——施工阶段段——使用前准准备阶段———竣工——移交——保修阶段段——结束另外我们应从一一开始就要考考虑卖的问题题,这就是所说说的营销工作作.四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？而每个阶段又重重复项目管理理的五个过程程：启动———计划——执行——控制——结束。由于房地产项目目与一般工程程项目来讲更更市场化些，从从竞争的意义义上讲也要更更加激烈些，项项目在实施过过程中一定还还穿插许多营营销方面的工工作。因此，在整个项项目生命周期期内还将开展展一些项目推推广、项目销销售方面的工工作。四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？从上表可以看出出：在整个房房地产项目开开发过程中，其其参与开发的的单位有：业业主、设计院院、承包商、供供应商、政府府。对于项目的质量量、进度、成成本控制来说说，上述参与与单位都将有有自己的工作作，每个单位位又涉及不同同的管理部门门，特别是业业主方也不是是哪一个部门门（业务口）的的事情，它实实际上是一个个系统，涉及及了项目开发发的全过程及及全方位（各各业务）四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？这些管理工作由由谁牵头去做做？当然是业业主自己，而而业主自己由由于各部门的的分工不同，对对于不同的控控制、管理将将由不同的部部门去做，也也就是要确定定项目的质量量、进度、成成本控制工作作何时由谁来来牵头做，何何地由谁来做做罢了。四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？一个项目的建设设是否成功，取取决于项目实实施各方PMM的成效，其其中业主的管管理将起主导导作有。那么业主在管理理过程中针对对质量、进度度、成本具体体有哪些工作作：对于质量控制———质量管理理体系；工程程技术管理体体系；现场管管理标准化（六六个流程加以以支持）；风风险管理体系系；四、如何开展质质量、进度、成成本的控制工工作？四个延伸（建筑筑产品人性化化功能开发、建建筑产品高新新技术应用、建建筑产品质量量缺陷维修、员员工与供应商商培训）。对于进度控制———计划管理理体系；现场场管理标准化化（六个流程程加以支持）；；风险管理体体系；对于成本控制———成本管理理体系；工程程技术管理平平台；现场管管理标准化（六六个流程加以以支持）；风风险管理体系系；五、发挥团队的的力量，共同同实现项目开开发目标众所周知：房地地产企业实际际上是一个资资源整合型企企业。为什么这样说？？因为房地产生产产的“产品”都是由别人人帮助实现的的。如设计有有设计院完成成，施工有施施工单位完成成，建筑材料料有各种建筑筑材料生产单单位生产，并并由各种供应应商提供，五、发挥团队力力量，共同实实现项目开发发目标那么，房地产项项目的开发实实际上是一个个什么样的工工作？它有哪些主要的的工作呢？房地产项目开发发实际上是房房地产公司整整合各种社会会资源的过程程。换句话说房地产产项目开发实实际上就是对对上述提到的的社会资源进进行管理五、发挥团队力力量，共同实实现项目开发发目标房地产公司的工工作就是将上上述合作单位位提供的产品品（服务）加加以整合利用用。房地产公司并不不具体地生产产某种产品，但但他们必须对对上述“产品”进行验收对各“产品”的的投入秩序进进行安排，进进行控制。五、发挥团队力力量，共同实实现项目开发发目标它主要的工作有有：土地的获得；产产品的设计；；产品的生产产（建设）；；产品交付后后的服务。而为了将产品交交付出去，这这里就有一个个租、售问题题为了更好地租、售售，这里又有有了一个产品品定位问题，以以及销售的策策划问题。五、发挥团队力力量，共同实实现项目开发发目标当然在上述问题题之前有一个个资金的问题题。这就是要有资金金将土地购回回，要有资金金将产品设计计出来，要有资金将产品品建设出来等等等。五、发挥团队力力量，共同实实现项目开发发目标所以说房地产项项目的开发是是一个系统工工程，在这个个系统中它包包括了如下的的专业及管理理：即：设计管理、工工程管理、营营销管理、财财务管理等等等。在这个系统工程程中缺了任何何一项管理、或或缺了任何一一个环节都会会对预期目标标的实现带来来负面影响。五、发挥团队力力量，共同实实现项目开发发目标换句话说：系统统中的各个专专业及各项管管理对于房地地产的项目开开发来讲其重重要性应该是是一样的，缺缺一不可。那么为什么我们们在平时的管管理中，经常常能够听到“工程管理最最重要”，或者“营销管理最最重要”，或“财务管理最最重要”，或其它某某某管理最重重要等等.五、发挥团队力力量，共同实实现项目开发发目标之所以这样说，是是因为你这项项管理在某某某特定的时期期相对其它专专业（部门）的的管理要重要要一点罢了。这种情况的发生生并不是说这这项管理在企企业中的任何何时候都是最最重要的。五、发挥团队力力量，共同实实现项目开发发目标正如植物学中某某定律：短缺缺元素定律所所说的那样：：任何一个植植物的生长都都需要一定的的元素，例如如：钾、氮、磷磷酸等。而在在某一个进期期，植物缺少少的只是某一一种元素。这这个元素被称称为短缺元素素。对于植物物的生长，只只要增加这个个元素，植物物会有一轮新新的生长，人人们不必去做做任何其他的的事情，植物物就能依靠自自己的自我组组织能力成长长；对于不缺缺少的元素即即使增加再多多，对植物的的生长也没有有用处。通常常会有负作用用。这种短缺缺元素永远在在变化当中：：在补足了原原来所缺的元元素之后，总总会有新的短短缺元素产生生。五、发挥团队力力量，共同实实现项目开发发目标所以讲，对于房房地产项目的的开发实际上上也是一个多多“元素”共同对“植物”产生影响，共共同促使“植物”生长的过程程。只不过我我们这讲的元元素不是氮、磷磷、钾，而是是设计、施工工、营销、财财务管理等等等。要做好项目开发发工作，必须须各业务共同同工作，步调调一致。五、发挥团队力力量，共同实实现项目开发发目标前面已经提到：：“管理就是设设计、创造和和保持一种良良好环境。使使置身于其中中的人们能在在群体中一道道高效工作，以以完成预定的的使命和目标标”。“管理就是由由多个工作环环节组成的有有限循环过程程”，管理由谁去实现现的呢？由人人，由组织去去实现。当某种专业或管管理在企业中中处于较弱的的状态时，最最高管理者为为了加强这方方面的管理提提出其重要而而已。其最终终的目的还是是要发挥团队队的力量。五、发挥团队力力量，共同实实现项目开发发目标房地产公司项目目管理回顾：：买一块地，找一一个设计院设设计，然后找找一个施工单单位施工，组组织几个人去去卖，卖完了了回来算赚了了多少钱；买一块地，找一一个设计院设设计，多找几几个施工队来来报价，自己己去卖或与专专业的销售公公司联合起来来共同销售（利利用专业公司司的销售渠道道）五、发挥团队力力量，共同实实现项目开发发目标从多块地中选择择一块土地将将其买下来，多多找几家设计计院进行比较较，选择一家家满足要求的的进行设计，找找总承包队伍伍、找分包队队伍施工，材材料供应一部部分，物业管管理要上档次次——建立物业业公司。土地研究部门，设设计管理部门门，施工、材材料管理部门门，成本管理理部门等等。五、发挥团队力力量，共同实实现项目开发发目标总之，房地产企企业在进行项项目开发过程程中必须发挥挥团队的力量量，通过采取取各种管理手手段使团队中中的每一个人人在企业整体体战略、整体体目标的指导导下，充分发发挥每一个人人聪明才智，使使团队中的每每一个人尽最最大的可能完完成团队赋予予他的工作任任务，并达到到目标。六、案例介绍中海怡翠山庄四四期施工组织织策划介绍七、项目管理中中的哲学思想想房地产项目工程程管理哲学思思想——只有明确目标（投投资、进度、质质量）的项目目才称得上项项目管理意义义上的“项目”；没有明确确目标的项目目不是“项目”，因而不需要要控制，也无法法控制。变是绝对的，不不变是相对的的；不平衡是是永恒的，平平衡是暂时的的；有干扰是是必然的，无无干扰是偶然然的；——正因为如如此才有必要要进行项目管管理。七、项目管理中中的哲学思想想现代项目对管理理的挑战：变化不断增加和和加快：风险险、不确定性性；利益相关者不断断增加：利益益细分，价值值链延长；客户和自身不断断提高的要求求：质量、时时间、成本、效效益、竞争力力；项目复杂性不断断提高：领域域、组织、环环境、关系；；——正因为如此此才需要主动动控制。目标决定了组织织，组织是目目标能否实现现的决定性因因素；工程项目管理朱重敏深圳市金地集团团技术管理部部工程项目管理基基本知识1、项目的定义义项目是用来创建建唯一性的产产品或服务的的临时性努力力。临时性是是指每一个项项目都有明确确的开始和结结束。唯一性性是指任何产产品或服务以以一些显著的的方式区别于于其他任何相相类似的产品品或服务。------AAGuideetotheeProjeectMannagemeentBoddyofKnnowleddge(PMMI)项目建立一个新企业业开发一个新产品品实施一项新工程程规划一项新活动动承接并实施一个个合同订单挑战：一切都将是项目目，一切都将变成项项目！从项目的开始到到项目的完成成，通过项目目标规规划(PP)和项目目标控控制(PC)以达到项目的费费用目标（投投资目标、成成本目标）、质质量目标和进进度目标。PPM=PP++PC2、项目管理的的定义项目管理就是项项目的管理者者，在有限的的资源约束下下，运用系统统的观点、方方法和理论，对对项目涉及的的全部工作进进行有效地管管理。即从项项目的投资决决策开始到项项目结束的全全过程进行计计划、组织、指指挥、协调、控控制和评价，以以实现项目的的目标。2、项目管理的的具体内容1）项目范围管管理是为了实现项目目的目标，对对项目的工作作内容进行控控制的管理过过程。它包括括范围的界定定，范围的规规划，范围的的调整等。2）项目时间管管理是为了确保项目目最终的按时时完成的一系系列管理过程程。它包括具具体活动界定定，活动排序序，时间估计计，进度安排排及时间控制制等项工作。2、项目管理的的具体内容（续续）3）项目成本管管理是为了保保证完成项目目的实际成本本、费用不超超过预算成本本、费用的管管理过程。它它包括资源的的配置，成本本、费用的预预算以及费用用的控制等项项工作。4）项目质量管管理是为了确保项目目达到客户所所规定的质量量要求所实施施的一系列管管理过程。它它包括质量规规划，质量控控制和质量保保证等。2、项目管理的的具体内容（续续）5）人力资源管管理是为了保证所有有项目关系人人的能力和积积极性都得到到最有效地发发挥和利用所所做的一系列列管理措施。它它包括组织的的规划、团队队的建设、人人员的选聘和和项目的班子子建设等一系系列工作。6）项目沟通管管理是为了确保项目目的信息的合合理收集和传传输所需要实实施的一系列列措施，它包包括沟通规划划，信息传输输和进度报告告等。2、项目管理的的具体内容（续续）7）项目风险管管理涉及项目目可能遇到各各种不确定因因素。它包括括风险识别，风风险量化，制制订对策和风风险控制等。8）项目采购管管理是为了从项目实实施组织之外外获得所需资资源或服务所所采取的一系系列管理措施施。它包括采采购计划，采采购与征购，资资源的选择以以及合同的管管理等项目工工作。2、项目管理的的具体内容（续续）9）项目集成管管理是指为确确保项目各项项工作能够有有机地协调和和配合所展开开的综合性和和全局性的项项目管理工作作和过程。它它包括项目集集成计划的制制定，项目集集成计划的实实施，项目变变动的总体控控制等。1944,英国国土木工程学学会在《战后后国家发展》中中提出对于公公共工程项目目需要采用一一种系统化工工作方法1950s－，PM起步1950s,美美国海军“北极星计划划”参加项目的遍及及美国48个州,2000多个主要承承包商和111000多个个企业1960s,美美国航空航天天局“阿波罗计划划”耗资400亿美美元,有两万多个个企业参加的的1965：国际际项目管理协协会（IPMMA）成立1969：美国国项目管理学学会（PMI）成立立目前有5万名会会员。致力于向全球推推行项目管理理。是项目管理领域域最大的全球球性专业组织织。1970s-11980s::PM开始向向信息系统研研发与实施、建建设工程、城城市发展和教教育等领域渗渗透1980s-11990s：：现代项目管管理兴起1984：PMMP认证开始始1987：PMMI开始着手手创建PMBBOK1996:PMMBOK被世界项目管理理界公认为一一个全球性标标准2000：PMMBOK20000出版，被美国国国家标准学学会（ANSSI）接受为为美国标准（2001.3）ISO以PMBBOK为框架架，制定了IISO100006标准。是项目管理者，不一定就会项目目管理！现代项目管理是是一个开放的的并在不断发发展的科学体体系；现代项目管理既既是一门科学学，也是一门门艺术(项目管理更更多的是行为为的艺术而不不是数量的分分析，HarroldKeerznerr)；现代项目管理需需要学习，并并且在实践中中学习，是一一个终身教育育过程。现代项目管理变变革时代的观观念转变传统项目管理：：单纯地完成成既定的任务务。现代项目管理：：项目管理注重结结果，目的性性和成果性强强；项目管理注重团团队合作，单单个个体力量量有限；项目管理提供跨跨职能部门的的解决方案；；项目管理借助外外部资源以有有效降低成本本，获取信息息；项目管理是柔性性和灵活的。案例：云南鲁布布革水电站介介绍鲁布革水电站位位于云南罗平平和贵州兴义义交界处。电电站由三部份份组成，第一一部分首部枢枢纽拦河大坝坝为堆石坝，最最大坝高1003.5米。第第二部份为引引水系统，由由电站进水口口、引水隧洞洞、调压井、高高压钢管四部部份组成，引引水隧洞总长长9.38公里里，开挖直径径8.8米，差差动式调压井井内径13米，井深深63米。第三三部份为厂房房枢纽，主付付厂房设在地地下，总长1125米，宽宽18米，最大大高度39..4米，安装装15万千瓦的的水轮发电机机四台，总容容量60万千瓦，年年发电量288.2亿千瓦瓦时。案例：云南鲁布布革水电站介介绍早在一九七七年年，水电部就就着手进行鲁鲁布革电站的的建设，水电电十四局开始始修路，进行行施工准备。但但由于资金缺缺乏，工程一一直未能正式式开工，每年年国家拨给工工程局的少量量资金，大部部份用来维持持施工队伍，准准备工程进展展缓慢，前后后拖延7年之久。八八十年代初，水水电部决定利利用世界银行行贷款，使工工程出现转机机。鲁布革向向世界银行贷贷款总额度为为1.4544亿美元。根根据世界银行行的要求，鲁鲁布革将引水水系统工程进进行国际竞争争性招标。案例：云南鲁布布革水电站介介绍鲁布革引水系统统进行国际竞竞争性招标标标底价为144958万元元（人民币），工工期为15997天，有15家购买了了招标文件，8家进行了投标。鲁布革引水系统工程原为水电十四局的工程，已经作了大量施工准备，但是在投标竞争中，日本大成公司投标价为8463万元（人民币），工期为1545天。十四局和闽江局及挪威联合的公司投标价12132.7万元（人民币），比大成公司高了30%。日本大成公司以最低评标价中标。案例：云南鲁布布革水电站介介绍84年11月224日引水系系统工程正式式开工。与此此同时，国家家直接投入资资金6.9亿元，由由水电十四局局承担首部枢枢纽工程和地地下厂房工程程施工和永久久机电设备安安装。19882年11月导流洞洞正式开工，1985年11月截流，1988年7月大成公司承担的引水系统工程全部完工，1988年底第一台机组发电，1990年电站全部竣工。一个工程，两种种体制成功＝科学技术术＋项目管理理日方33人带来来了什么？中国工人8.88米隧道施工工月进度3773.5米的的奇迹说明了了什么？水电十四局就地地取经取得的的成绩又说明明了什么？“三分技术，七七分管理”组织手段云南鲁布革水电电站前后采用用了两种管理理体制——组织手段段旧体制——资金金由国家无偿偿划拨；业主主责任模糊；；新体制——世界界银行贷款；；实行项目业业主负责制；；管理手段通过计划、执行行、控制有限限的循环过程程达到管理的的目的。旧体制——没有有明确的项目目目标；人员员劳动生产率率低下；走进进大工地；脚脚踩人民币；；新体制——有明明确的项目目目标；33人日方项项目管理班子子＋424人中方方劳务人员；；工期提前1122天；日日本大成公司司盈利40%%经济手段通过合同、工程程款、材料款款的支付管理理项目其作用用也是有目共共睹的。重赏之下必有勇勇夫说得就是是这个道理计件工资、按项项目提成；销销售时的提成成都是这个道道理；要使项目成功仅仅仅采取经济济手段是不够够的技术手段项目成功同样也也要有技术手手段；如果不懂技术，8.8米隧道如何施工，施工过程中可能出现的问题如何解决不知道，就谈不上成本控制；谈不上质量控制；谈不上进度控制；PM的工作对象象整个项目生命周周期项目阶段PM的五个标准准过程（PMMI）启动计划执行控制结束项目过程与项目目阶段（１）项目过程与项目目阶段（２）美国项目管理学学会（PMII）提出的项项目管理九大大知识领域现代项目对管理理的挑战风险意识（主动动控制）风险管理计划风险识别风险评估风险量化风险应对计划风险跟踪监控被动控制房地产项目工程程成本管理的的思考卢卫东房地产项目工程程成本管理思思路不同部门观点的的辩论目前流行的工程程成本观点工程成本控制的的投资理念套用传统定额计计价体系的误误区工程量清单的威威力工程成本动态控控制的思路，详见动态控制表坚持工程招标低低价中标的原原则工程考察的重要要性工程招标后是否否还需要砍价价99条理由与11条理由工程成本控制体体系中最难的的是什么？工程成本管理思思路的要点某公司目前控制制工程成本的的流程土地阶段的工程程可行性分析析，见工程部部LG-QRR-PR0111工程前期期策划程序，盐田项目工工程可行性分分析报告，某庭项目发发展报告方案设计阶段：：主要是建筑筑参数控制。扩初设计阶段：：建筑参数控制结构选型及参数数控制设备参数控制，见LG-QP-PR009规划设计管理程序文件，某庭扩初设计任务书施工图设计阶段段：主要设计计细部控制，见某庭施工图设计指导书选材用料标准确确定：见某庭庭选材用料标标准编制项目成本控控制指标：见见LG-QPP-PR0005工程成本本控制程序，某庭成本控控制指标承建单位考察、工工程技术调研研，见工程部部LG-QRR-PR0112工程技术术管理程序，某庭电梯梯梯调研报告确定工程技术标标准，组织招招标，技术标标准见：某庭庭铝型材技术术标准，某庭铝合金金门窗施工技技术标准技术标分析、商商务标分析，见见：某庭铝合合金门窗技术术标分析、某庭铝合金金门窗商务标标分析、某庭外墙涂涂料技术标分分析定标：低价中标标确定中标单单位，见合约约部工程分判判流程图项目部执行合同同，把好现场场签证关，见见项目部成本本控制流程、甲方认价流流程工程竣工，进行行决算，见预预算部结算、保保固金支付等等等流程谢谢大家。不同部门观点的的辩论观点一：合约预预算部门是控控制工程成本本的核心部门门。观点二：规划设设计部门是控控制成本的核核心部门。观点三：现场项项目部是工程程成本控制的的核心。返回目前流行的观点点工程成本控制是是由设计阶段段和工程实施施阶段二个阶阶段完成的。设设计阶段（包包括选材用料料）占有700～80％的份量量，工程阶段段（包括合约约和实施阶段段）30～20％，这是是目前比较流流行的观点。返回工程成本控制的的投资理念选用技术方案的的标准是什么么呢？我们进行项目设设计时，首先先要明确项目目的档次定位位，这是超越越技术本身的的问题。投资决定技术标标准。承建单位的成本本控制和房地地产企业的成成本控制的区区别。房地产企业真正正体现水平的的、真正具有有挑战性的成成本控制，是是在一定的合合理预算成本本下，如何做做出性能档次次最好的产品品，并保证同同一楼盘各部部件的质量档档次一致性。返回套用传统定额计计价体系的误误区误区之一：费率率误区。误区之二：套用用定额计算工工程量进行招招标控制工程程成本的误区区。误区之三：套用用定额价格计计算直接费控控制工程成本本的误区。返回工程量清单的威威力为什么采用工程程量清单可以以有效控制成成本呢？为什什么事后算帐帐房地产企业业的工程师算算不过施工单单位的工程师师呢？这是信息对称与与不对称的问问题。工程量清单招标标，计价方式式简洁，一目目了然，便于于分析招标商商务标，容易易比较投标单单位的报价优优劣，有利于于选到报价合合理的承建单单位，有利于于工程顺利实实施；工程量清单报价价，能够比较较准确地反映映市场的价格格水平，有利利于房地产企企业依照市场场规律控制工工程成本；工程量清单范围围涉及的施工工措施，可以以在合同中有有效约定，有有利于规范现现场签证；设计变更套用工工程量清单单单价，有利于于提供设计变变更签证效率率，便于动态态掌握实际工工程成本情况况，使动态控控制工程成本本成为可能；；工程量清单不作作调整，结算算时只算设计计变更引起的的工程量增减减，有利于提提高结算效率率。返回工程成本动态控控制的思路其一，工程成本本控制标准的的定位。其二，各分部工工程的成本测测算。其三，招标控制制和签证、设设计变更迅速速反馈。返回坚持工程招标低低价中标的原原则工程招标低价中中标的原则没没有错，低价价中标的原则则要坚持。出现争论的问题题不在低价中中标原则本身身，而在技术术原则上。返回工程招标后是否否还需要砍价价工程招标，低价价中标，不再再砍价。工程招标，定标标后继续杀价价。一位知名的房地地产专家曾经经讲过这样一一句话：向承承建单位或供供应商砍价，谁谁要是砍到了了他们的利润润，那谁有本本事，砍下来来的往往是楼楼盘的品质。返回99条理由与11条理由一个不懂造价的的工程师，在在房地产企业业不可能是一一个优秀的工工程师。一个不懂专业或或者说不够专专业的造价工工程师，在房房地产企业不不可能是一个个优秀的造价价工程师。返回朗钜工程成本控控制体系流程程管理上需要要完善的工作作工程款支付与财财务现金流的的关系。流程思路体系化化。操作方式表格化化。技术原则具体化化。工程成本数据库库的建立与完完善。工程合同文本规规范化。引进进FIDICC合同思路，改改进现有的合合同文本模式式。分判任务、甲供供材料的划分分有待优化。结算协议一定要要签。保固金的支付问问题。现场签证规范化化。返回工程成本控制体体系中最难的的是什么？工程成本控制体体系中最关键键的和最难的的工作应该是是对社会资源源的把握。在我们目前不规规范的建筑市市场中从事房房地产工程管管理，工程成成本也好，工工程质量也好好，最重要和和最核心的是是对社会资源源的把握与配配置。对工程社会资源源把握不清楚楚，源头上都都有问题，谈谈流程管理，谈谈质量控制，谈谈成本控制，都都可能是事倍倍功半的事情情。坐在办公室研究究定额是控制制不了成本的的。返回工程成本管理思思路的要点房地产企业的工工程成本控制制，需要突破破传统定额计计价方式，实实现市场定价价，反映市场场的工程成本本是科学的成成本。房地产企业的工工程成本控制制，需要突破破承建市场的的成本控制观观念，建立投投资控制的理理念。房地产企业的工工程成本控制制，需要建立立、完善以项项目营销定位位和技术管理理为依托的成成本控制体系系，实现工程程成本的全程程控制。房地产企业的工工程成本控制制，要坚持工工程招标低价价中标的原则则。对于低价中标后后再砍价，不不应采用，因因为这样会做做乱我们自己己的工程市场场，从长远来来看，不管是是对规范管理理还是控制工工程成本都是是不利的。一个不懂专业或或者说不够专专业的造价工工程师，在房房地产企业不不可能是一个个优秀的造价价工程师。房地产企业的工工程成本控制制体系中最关关键的工作是是对社会资源源的把握。返返回房地产企业工程程管理讲座卢卫东讲座提纲房地产工程管理理模式探讨房地产工程管理理可分为6大体系6个流程4个延伸。房地产项目工程程成本管理的的思考房地产企业工程程技术管理房地产工程技术术研究案例从我国建筑总承承包施工的裂裂变看房地产产工程管理发发展方向探讨房地产工程程管理模式的的背景国际工程总承包包管理模式及及其特点（不不详介绍）我国工程总承包包管理的发展展情况（重点点介绍工程总总承包的基本本情况及优点点）工程总承包这么么好，为什么么在我国推行行不了？建筑施工总承包包裂变分析近期我国房地产产工程管理的的发展方向影响房地产工程程管理模式改改变的几种可可能房地产工程管理理系统的经典典划分房地产工程管理理可以分为66大体系6个流程4个延伸。6大体系为计划划管理体系、成成本管理体系系、技术管理理体系、质量量管理体系、风风险管理体系系、现场管理理标准化。另另见理论文章章。6个流程为现场场管理标准化化的6个操作流程程：计划管理理流程、现场场工程技术管管理流程、工工程质量控制制流程、合同同管理与现场场签证管理流流程、甲供材材料管理流程程、文件管理理流程。监理理标准化、项目部标准准化4个延伸：建筑筑产品人性化化功能开发、建建筑产品高新新技术应用、建建筑产品质量量缺陷维修、员员工和供应商商培训。房地产项目工程程成本管理思思路另见成本管理讲讲义。房地产企业工程程技术管理另见技术管理讲讲义。谢谢大家探讨房地产工程程管理模式的的背景我国工程管理现现状我国理论界情况况，理论层次次国际工程管理的的趋势：Deesign--Buildding一体体化。□房地产工程管理理研究的理论论层次PM（Projjectmaanagemment)项项目管理→OPM（OwnerrPM）业主主管理→RealeestateePM房地产产业主管理。在PM中，与OOPM并列的的还有：DeesignPPM设计管理理、ConsstructtionPMM施工管理、SSupplyyPM采购管管理。■近期我国房地产产工程管理的的发展方向谁控制了工程资资源，谁就要要承担相应的的责任。目前，房地产企企业牢牢地把把控着工程资资源，所以工工程管理的宏宏观控制必须须由房地产企企业