搞好成本预测-确定成本控制目标

搞好成本预测—确定成本控制目标成本预测是成本本计划的基础础，为编制科科学、合理的的成本控制目目标提供依据据。因此，成成本预测对提提高成本计划划的科学性、降降低成本和提提高经济效益益，具有重要要的作用。加加强成本控制制，首先要抓抓成本预测。成成本预测的内内容主要是使使用科学的方方法，结合中中标价根据各各项目的施工工条件、机械械设备、人员员素质等对项项目的成本目目标进行预测测。工、料、费用预预测①首先分析工程程项目采用的的人工费单价价，再分析工工人的工资水水平及社会劳劳务的市场行行情，根据工工期及准备投投入的人员数数量分析该项项工程合同价价中人工费是是否包住。②材料费占建安安费的比重极极大，应作为为重点予以准准确把握，分分别对主材、地地材、辅材、其其它材料费进进行逐项分析析，重新核定定材料的供应应地点、购买买价、运输方方式及装卸费费，分析定额额中规定的材材料规格与实实际采用的材材料规格的不不同，对比实实际采用配合合比的水泥用用量与定额用用量的差异，汇汇总分析预算算中的其它材材料费，在混混凝土实际操操作中要掺一一定量的外加加剂等。③机械使用费：：投标施组中中的机械设备备的型号，数数量一般是采采用定额中的的施工方法套套算出来的，与与工地实际施施工有一定差差异，工作效效率也有不同同，因此要测测算实际将要要发生的机使使费。同时，还还得计算可能能发生的机械械租赁费及需需新购置的机机械设备费的的摊销费，对对主要机械重重新核定台班班产量定额。施工方案引起费费用变化的预预测工程项目中标后后，必须结合合施工现场的的实际情况制制定技术上先先进可行和经经济合理的实实施性施工组组织设计，结结合项目所在在地的经济、自自然地理条件件、施工工艺艺、设备选择择、工期安排排的实际情况况，比较实施施性施组所采采用的施工方方法与标书编编制时的不同同，或与定额额中施工方法法的不同，以以据实作出正正确的预测。辅助工程费的预预测辅助工程量是指指工程量清单单或设计图纸纸中没有给定定，而又是施施工中不可缺缺少的，例如如混凝土拌合合站、隧道施施工中的三管管两线，高压压进洞等，也也需根据实施施性施组作好好具体实际的的预测。大型临时设施费费的预测大型临时工作费费的预测应详详细地调查，充充分地比选论论证，从而确确定合理的目目标值。小型临时设施费费、工地转移移费的预测小型临时设施费费内容包括：：临时设施的的搭设，需根根据工期的长长短和拟投入入的人员、设设备的多少来来确定临时设设施的规模和和标准，按实实际发生并参参考以往工程程施工中包干干控制的历史史数据确定目目标值。工地地转移费应根根据转移距离离的远近和拟拟转移人员，设设备的多少核核定预测目标标值。成本失控的风险险预测项目成本目标的的风险分析，就就是对在本项项目中实施可可能影响目标标实现的因素素进行事前分分析，通常可可以从以下几几方面来进行行分析：1）对工程项目目技术特征的的认识，如结结构特征，地地质特征等。2）对业主单位位有关情况的的分析，包括括业主单位的的信用、资金金到位情况、组组织协调能力力等。3）对项目组织织系统内部的的分析，包括括施组设计、资资源配备、队队伍素质等方方面。4）对项目所在在地的交通、能能源、电力的的分析。5）对气候的分分析。总之，通过过对上述几种种主要费用的的预测，即可可确定工、料料、机及间接接费的控制标标准，也可确确定必须在多多长工期内完完成该项目，才才能完成管理理费的目标控控制。所以说说，成本预测测是成本控制制的基础。高利润秘诀，成成本控制一、高利润缘于于成本控制企业从事生生产经营的目目的是盈利，实实现利润的最最大化。对于于现在的大部部分企业来说说，利润微小小的同时还要要实现快速扩扩张，不实行行低成本运营营就难以生存存，可谓成本本决定存亡。“佳能利润润率提高的秘秘诀在于成本本控制，从研研发、设计到到生产销售这这一系列的过过程我们都做做了严格控制制，在保证优优质产品的同同时把产品成成本降下来，从从而在激烈竞竞争的市场中中保持了良好好的利润。”佳能中国公公司新任总裁裁小泽秀树在在接受中国记记者专访时如如此坦言。在在全球数码相相机行业利润润逐年剧降的的大背景下，佳佳能近年来却却始终保持高高利润率，令令外界有些不不可思议。尽尽管是第一次次接受中国媒媒体专访，但但小泽却毫不不掩饰其对中中国市场的野野心：“佳能的目标是2006年所有影像像产品在中国国市场取得份份额第一，到到2007年在华销售售额达到10亿美元。”自20055年上半年，柯柯达、奥林巴巴斯、尼康、富富士均增量不不增收，销量量上升的同时时却利润下滑滑，老牌数码码巨头索尼甚甚至陷入销量量利润同步剧剧减的尴尬处处境。相比之之下，佳能可可谓一枝独秀秀。据05年财报，仅仅上半年佳能能全球净利润润录得15.8亿美元，同同比增长9.0%；净销售额额为约合158亿美元，同同比增长6.5%。上半年，佳佳能数码相机机销量甚至录录得同比增长长31%。二、成本控控制应着眼长长远麦肯锡曾这这样评价中国国企业：成本本优势的巨人人却是成本管管理上的侏儒儒。其实，成成本控制是一一门花钱的艺艺术，而不是是节约的艺术术。如何将每每一分钱花得得恰到好处，将将企业的每一一种资源用到到最需要它的的地方，这是是中国企业在在新的商业时时代共同面临临的难题。传统的成本本管理是以企企业是否节约约为依据，片片面从降低成成本乃至力求求避免某些费费用的发生入入手，强调节节约和节省。而而国际公司则则认为，以节节约成本控制制基本理念的的企业只是土土财主式的企企业，他们除除了盘剥工人人和在原材料料上大打折扣扣以外，没有有什么过人之之处。所以，我我们需要学习习现代企业应应有的成本控控制战略以及及方法。企业业要想有长期期效益，就只只能从战略的的高度来实施施成本控制。换换句话来说，不不是要削减成成本，而是要要提高生产力力、缩短生产产周期、增加加产量并确保保产品质量。丰田、富士士胶片长期以以来也奉行此此策略。丰田田公司曾经提提出两个简单单的公式来来来考虑企业的的经营观。公公式一：价格格=成本+利润，称之之为成本主义义，以这个观观念经营企业业肯定要垮台台。公式二：：利润=价格-成本，它的的经济意义是是价格由市场场决定，企业业要获得利润润就要学会降降低成本。最最终丰田公司司选择了公式式二，奋斗几几十年成为经经济效益最好好的汽车制造造企业。单纯地削减减成本，把成成本的降低作作为唯一目标标，并不能得得到有远见的的企业家的赞赞同。单纯地地追求削减成成本，一般简简单的做法都都会考虑降低低原材料的购购进价格或档档次；或者减减少单一产品品的物料投入入（偷料）；；或者考虑降降低工艺过程程的工价，从从而达到削减减成本的目的的。这样是十十分危险的，会会导致产品质质量的下降、企企业劳力资源源的流失、甚甚至失去已经经拥有的市场场…三、有效效成本控制方方法那么，要做做到合理控制制成本，该如如何做呢？我我们来看看跨跨国企业是如如何建立成本本控制体系的的：第一步：战战略目标指导导成本控制目目标方向正确等等于成功了一一半，成本控控制也一样。成成本控制的目目的是为了不不断地降低成成本，获取更更大的利润，所所以，制定目目标成本时首首先要考虑企企业的赢利目目标，同时又又要考虑有竞竞争力的销售售价格。由于于成本形成于于生产全过程程，费用发生生在每一个环环节、每一件件事情、每一一项活动上，因因此，要把目目标成本层层层分解到各个个部门甚至个个人。1.企业业项目分析各个部门以以营销目标导导向，进行年年度工作的项项目立项，列列出为实现目目标所需要做做的各类项目目，同时对项项目进行任务务分解（如下下图），同时时再对时间、成成本、性能每每个环节进行行分析，对比比成本与收益益。比如市场场部明年为了了达到既定的的目标，需要要完成多少市市场宣传及推推广的项目，项项目逐一分解解成任务后，对对每个任务所所需要的费用用进行合理预预算。同时对对产生的收益益进行估算。onmousee2.进行行行业价值链链分析行业价值链链是：企业即即存在于某一一行业价值链链的某个点，包包括与上、下下游与渠道企企业的联接点点，如供应商商产品的包装装能减少企业业的搬运费用用，改善价值值的纵向联系系也可以使企企业与其上、下下游和渠道企企业共同降低低成本，提高高整体竞争优优势。3.竞争争对手的价值值链分析竞争对手的的价值链和本本企业价值链链在行业价值值链中处于平平行位置，通通过对竞争对对手价值链的的分析，可以以测算出竞争争对手的成本本。然后，自自己企业与之之相比较，就就找出了与竞竞争对手在任任务活动上的的差异，扬长长避短，争取取成本优势。第二步：成成本控制四步步执行法1.减少少目标不明确确的项目和任任务在企业目标标清晰的情况况下，每个项项目及任务都都是为实现目目标所服务的的。项目立项项分析后，可可以把目标不不明确的项目目与任务削减减掉。2.明确确各部门的成成本任务实行“全员员成本管理”的方法。具具体做法是先先测算出各项项费用的最高高限额。然后后横向分解落落实到各部门门，纵向分解解落实到小组组与个人，并并与奖惩挂钩钩，使责、权权、利统一，最最终在整个企企业内形成纵纵横交错的目目标成本管理理体系。3.成本本核算，精细细化管理没有数字进进行标准量化化，就无从谈谈及节俭和控控制。伴随着着成本控制计计划出台的是是一份数字清清单，包括可可控费用(人事、水电电、包装、耗耗材等)和不可控费费用(固定资产折折旧、原料采采购、利息、销销售费用等)。每月、每每季度都由财财务汇总后发发到管理者的的手中，超支支和异常的数数据就用红色色特别标识。在在月底的总结结会议中，相相关部门需要要对超支的部部分做出解释释。为了让员工工养成成本意意识，最好建建立《流程与与成本控制SOP手册》。手手册从原材料料、电、水、印印刷用品、劳劳保用品、电电话、办公用用品、设备和和其他易耗品品方面提出控控制成本的方方法。当然，有有效地激励也也是成本控制制的好办法，所所以，成本控控制奖励也成成为员工工资资的一部分。4.成本本管理的提前前和延伸将成本控制制提前和延伸伸，提前就是是加大技术投投资，控制采采购成本；延延伸就是将上上下游整合起起来。当今的市场场竞争，是实实力的竞争，人人才的竞争，产产品和服务质质量的竞争，也也是成本的竞竞争。从某种种意义上讲，成成本决定一个个企业的竞争争力。在确保保产品质量的的前提下，降降低成本是企企业逐步扩大大市场份额的的重要途径，是是提高企业经经济效益的基基础。企业管管理者要转变变传统狭隘的的成本观念，结结合企业的实实际情况，充充分运用现代代的先进成本本控制方法以以加强企业的的竞争力，迎迎接各方的挑挑战。成本控制从何处处作手？彼得·德鲁克说说过“企业家就是是做两件事，一一是营销，二二是削减成本本，其他都可可以不做”。成本是企企业生存和发发展不可不谈谈的话题，成成本的高低往往往直接决定定了企业的生生存与发展，成成本控制对每每个企业来说说都是管理的的重点之一，企企业成本控制制应从何处作作手，就自已已多年的成本本管理经验，谈谈一下个人的的一点认识，供供大家讨论。一、从成本本中占比例高高的方面作手手控制成本自自然是要控制制产品的全部部成本，从成成本产生全过过程、全方位位来控制成本本，包括设计计、采购、制制造、营销与与管理各个环环节都要置于于企业成本控控制范围之内内。但如果企企业控制成本本不分轻重，全全方位，不加加区分地都花花大力气进行行成本控制，往往往达到的效效果不一定就就好。我们简要地地将成本分为为材料费、人人工费和管理理费等几个方方面，视企业业产品的不同同，各项费用用在产品成本本中所占比例例的高低也可可能存在差异异，但就一般般而言，材料料费用在产品品成本中所占占比例较高，一一般占到60%~880%份额，人工工费用占份额额相对材料少少此，一般占占5%~100%，其他成本本占比例10%~115%，企业成本本控制首要的的是控制成本本的主要方面面，从占成本本比例高的材材料、人工等等方面作手，只只要牢牢地控控制住成本占占有比例较高高的几个部分分，企业的成成本计划一般般就不会被突突破，成本控控制的目标就就也比较容易易达到。二、从创新新方面作手每一家企业业都会采用各各种方法来控控制成本，消消耗定额、限限额领料、指指标分解、成成本到挤等，方方法是层出无无穷，但出彩彩的并不多。为为什么呢？企企业成本控制制，除保持成成本不上升外外，可能更大大的是希望成成本每年都有有一定的幅度度的降低，但但成本降低总总有一个限度度，到了某一一个限度后，如如果不是创新新技术、工艺艺、增加或改改进设备等，成成本很难再降降低，管理上上梢一松懈还还有可能反弹弹。成本降低低到一定阶段段后，企业只只有从创新作作手来降低成成本，从技术术创新上来降降低原料用量量或寻找新的的、价格便宜宜的材料替代代原有老的、价价格较高的材材料，从工艺艺创新上来提提高材料利用用率、降低材材料的损耗量量、提高成品品率或一级品品率，从工作作流程和管理理方式创新上上来提高劳动动生产率、设设备利用率以以降低单位产产品的人工成成本与固定成成本含量，从从营销方式创创新上来增加加销量、降低低单位产品营营销成本，只只有通过企业业不断创新，用用有效的激励励方式来激励励创新，从创创新方面作手手，才是企业业不断降低成成本的跟本出出路。三、从关键键点作手形成产品成成本的各个环环节、各个点点在成本中的的作用可能不不同，有些环环节点对成本本的形成起关关键作用，有有些环节点对对成本的形成成起作用较小小，企业成本本控制应从关关键点作手，抓抓住成本关键键点，往往能能起到事半功功倍的效果。如如：一此企业业从事的技术术含量不高，原原料品种多的的家用电器制制造业，开发发新的技术或或新材料对大大多数企业来来说都存在难难度，此时采采购原料的价价格可能成为为该企业成本本的控制关键键点；资金密密集性的快速速消费品，降降低存货，加加速资金周转转可能成为该该企业的成本本控制关键点点；原料消耗耗较固定但成成品率波动性性较大的行业业，提高成品品率、降低废废次品成为成成本控制的关关键点；升级级换代快的产产品，产品设设计可能成为为成本控制关关键点；材料料成本低，营营销费用高的的烟、酒、化化妆品等，营营销费用可能能成为成本控控制的关键点点，总之，由由于企业产品品性质的不同同，企业技术术实力的差异异，使得企业业成本控制的的关键点各不不相同，企业业应找出适合合自身特点的的成本控制关关键点，从关关键点作手进进行成本控制制，才能把力力用到实处，起起到事半功倍倍的作用。四、从可控控制费用作手手我们将产品品成本分为可可控成本和不不可控成本，当当然这里所谓谓的不可控只只是相对，没没有绝对的不不可控成本。不不可控制成本本一般是指企企业的决策而而形成的成本本，包括管理理人员工资、折折旧费和部分分企业管理费费用，因为这这些费用在企企业建立或决决策实施后已已形成，在一一般条件下，它它较少发生变变化，你花大大力气去控制制这些较固定定的成本就没没有多大意义义了，只有那那些在生产经经营过程中可可以人为进行行调控的如材材料用量、机机物料消耗量量、材料进价价、办公费、差差旅费、运输输费、资金占占用费等可控控费，我们花花力气去控制制才有意义。从从可控制费用用作手进行成成本控制，才才是企业的成成本控制之道道。五、从激励励约束机制方方面作手成本控制不不是靠企业几几个领导、几几个重点人物物就能做好的的，需要所有有与成本相关关人员的参与与。如何发挥挥每个成本相相关者在成本本控制中的作作用是企业成成本控制必须须解决的问题题之一，我们们当然希望每每个成本相关关者都能自觉觉地控制好自自己所管辖范范围内产品品品质、材料消消耗，但这只只不过是一种种理想，一种种愿望，要相相信制度的力力量，企业成成本控制不能能建立在人人人自觉的美好好愿望之上，应应当建立成本本控制制度，建建立与之相关关的激励与约约束机制，靠靠制度，用激激励与约束的的方式来调动动员工控制成成本的主观能能动性，将节节约成本与控控制者的切身身利益联系起起来，利用奖奖惩的办法将将企业被动成成本控制转换换为全员的主主动成本控制制。作者简介::高级会计师师，注册会计计师，曾为某某国企总会计计师，现为某某民营集团财财务总监。欢欢迎大家讨论论。物流理论在项目目成本控制中中的应用物流理论在项目目成本控制中中的应用作/转载者：刘刘创发布时间：2004--3-19浏览量：208伴随着中国国加入WTO以及世界经经济一体化时时代的来临，中中国的很多行行业将在国内内市场逐渐全全面对外放开开的局势下，面面临全球化的的挑战。作为为国民经济增增长一大支柱柱的建筑业也也不例外，将将由国内建筑筑行业之间的的单一化的竞竞争格局走向向既有国内建建筑行业之间间、也有国内内建筑行业与与国外建筑行行业之间的多多元化的竞争争格局。尽管在不到200年的项目法法施工中，国国内建筑界取取得了的成就就，并积累了了大量的项目目管理经验，总总结了大量的的项目管理理理论知识，但但同国外建筑筑承包商相比比，国内建筑筑公司还存在在不小的差距距。随着更为为强劲的对手手参与国内有有限的、日趋趋激烈的市场场竞争，国内内建筑公司在在注重施工质质量、现场管管理、成本控控制、讲求诚诚信、提高服服务以增强自自身综合实力力和市场竞争争力的同时，还还需要熟识不不断兴起的现现代化管理理理论知识，借借“知本”之力，加强强项目成本控控制，为企业业谋取尽可能能多的利润空空间、占有更更多的市场份份额创造条件件。产生于20世纪纪50年代的物流流理论，最早早是研究“货物配送”的学科，随随着时代的发发展，其内涵涵及研究对象象也不断拓展展。从单纯的的“货物配送”延伸到集“物资流、资资金流、信息息流”为一体的全全方位管理，是是一门研究物物料流、人员员流、信息流流和能量流的的计划、调整整和控制的系系统性学科。项项目在施工过过程中，需要要消耗大量的的水泥、砂、石石、钢筋等材材料，这些材材料价格如何何波动、是分分批购进还是是一次性购进进使项目资金金处于最优动动作、以及在在使用过程中中除去正常损损耗能否保证证全部用于工工程并做到库库存为零，使使项目成本降降低等都需要要进行决策，而而物流理论可可为决策者们们在项目资金金运作、材料料采购等方面面提供了理论论住所。为项项目在成本控控制方面能起起到积极的指指导作用。本文结合笔者在在项目施工的的经验，试举举几例浅要说说明物流理论论在项目上的的运用。一、用一次指数数平滑法预测测市场主材价价格走势项目在施工过程程中，普遍做做法是在本月月末提出下一一个月的大宗宗主材计划，并并在下一月的的月初购买。主主材价格如何何波动、项目目购进时机何何时处于最佳佳、且又不造造成资金的积积压均需要对对其价格进行行预测方法。指数平滑预测法法是在移动平平均预测法的的基础上发展展起来的一种种预测法，它它包括一次指指数平滑预测测法、二次指指数平滑预测测法和高次指指数平滑预测测法。一次指数平滑预预测法是利用用时间序列中中本期的实际际值与本期预预测值加权平平均作为下一一期的预测值值的方法，基基本公式为：：Ft+1(1))=aXt++(1-a))Ft(1))式中Ft+1((1)：在t+1时刻的一次次指数平滑值值（t时刻预测值值）；a：平滑常数00＜a＜1（取值大小小体现了不同同时期数据在在预测中所起起的作用，值值越大，对按按期数据影响响越大，模型型灵敏度越高高，值越小，对对近期数据影影响小、消除除了随机波动动性，只反映映长期的大致致发展趋势）；；Xt：在t时刻刻的实际值。应用Ft+1((1)=aXXt-(1--a)Ft((1)公式应注意意以下问题：：1、选定比较合合适的F1（1）值，选取取原则：（1）当收集到到的时间序列列数据比较可可靠时，可以以把已有的数数据中某一个个或已有数据据中某一个部部分的算术平平均值或平均均值作为初始始值F1（1）；（2）若收集到到的时间序列列数据个数较较少或若数据据的可靠性较较差时可采用用专家评估法法选取F1（1）；2、选定较合适适的a，选取原则则（1）初始值FF1（1）的准确性性小时，a值宜取大；；（2）初始数据据的时间序列列中只有一部部分与预测值值拟合较好而而大部分不好好时，a宜取大值；；（3）时间序列列虽有不规则则摆动，但其其长期趋势较较为平稳时，a宜取小些；；（4）时间序列列摆动的振幅幅和频率都较较大，a取大；否则则取小。二、运用库存理理论确定现场场大宗材料的的经济库存量量施工中经常会碰碰到大宗材料料的采购，这这些材料是分分批购进还是是一次购进以以及分批购进进时，每次购购进多少量均均涉及到项目目资金动作、成成本控制、库库存能力、生生产的连续性性。因为一次次购进虽订货货成本和运输输成本花费少少，但库存成成本高，资金金压力大。分分批购进虽库库存成本少，资资金压力小，但但订货成本和和运输成本花花费多，同时时不合理的购购进批量还难难以保证生产产的连续性。如如何使以上纷纷扰复杂的矛矛盾能趋于平平衡，保证项项目资金合理理运用、生产产得以顺利进进行、成本减减至最低，运运用库存理论论便可化难为为易、化繁为为简。库存理论的思想想是假定项目目需某种材料料的总量为Q吨，每次购购买量为L吨，生产中中对该材料的的消耗基本上上稳定，一旦旦耗完可立即即购买，则每每个阶段该材材料的平均库库存量为：（阶段初库存量量＋阶段末库库存量）/2=(LL+0)/22=L/2施工期间总定货货次数为Q/L，施工期间间总的成本为为：TC=L//2×C+QQ/L×rTC：总成本；；C：单位库存成成本；L/2×C：总总的库存成本本；r：每次定货和和运输成本；；Q/Lr：总定定货成本。要使TC最小，则d（TC）/dL=00即L=(2rQQ/c)1//2再如在群体建筑筑中运用物流流调运规划，通通过制订合理理的调运方案案，确定现场场总的库存地地点和各单体体建筑所需材材料的供需联联系和数量的的最优搭配，减减少搬运费用用，提高劳动动效率。再如如运用物流系系统经济分析析法之成本效效益法，对项项目制订的决决策进行可行行性分析，从从中选择出费费用低、收效效显著的最佳佳方案。施工项目在运用用物流理论解解决现场实际际情况时要注注意的问题是是：1、建立信息息网络系统；；2、建立科学学的计算模型型。总之，物流理论论在项目成本本控制中起着着很重要的作作用，应在项项目中得到广广泛的应用。只只要认真学习习和领会物流流理论的内涵涵，该理论必必将会使项目目管理者们受受益匪浅，能能用“知本”控制成本，为为项目的健康康发展作出英英明的决策。内蒙舍霍、天津津丹拉公路工工程成本控制制的做法内蒙舍霍、天津津丹拉公路工工程成本控制制的做法作/转载者：方方源发布时间：2004--3-29浏览量：149当前，在在日趋激烈的的建筑市场竞竞争条件下，公公路项目的投投资愈来愈低低，如何增收收节支、挖潜潜增效是获取取最佳利润的的有效途径。近近三年来，我我们在内蒙舍舍霍、天津丹丹拉高速公路路工程施工中中，牢牢抓住住成本管理这这个“牛鼻子”，对成本控控制进行了大大胆的探索和和尝试，均取取得了较好的的经济效益。尤尤其投资1.35亿元的天津津丹拉高速公公路，能基本本达到上交11%管理费的经经济目标。在在投资比较低低，各种条件件不利的情况况下，除了加加大洽商变更更、索赔力度度外，加强施施工管理，严严格成本控制制是求得效益益的根本出路路，也就是开开源节流。开源就是在在施工过程中中尽可能地保保住合同价并并最大限度地地增加变更索索赔部分，多多方挖潜。我们在开工工前组织技术术、计划、保保障部门对招招标文件、设设计图纸，以以及业主要求求的必须做出出的施工组织织设计进行细细化、分析、研研究、审查，找找出有可能发发生费用增加加的项目，在在设计交底及及图纸会审或或第一次工地地例会上以书书面文件形式式上报总监及及业主。一般来讲，工工程变更分为为费用变更和和工期变更两两大类。工期期变更最终也也就化为费用用变更。按类类别可分为单单价变更、项项目变更、工工程量变更及及施工方案的的变更。通过对内蒙蒙舍霍公路详详细分析后，作作出了扩大投投资源头的策策划，重点选选择了三项工工程进行变更更：旧路基土土方翻挖变更更，过山段储储雪场扩堑变变更，二灰碎碎石结构层性性质变更。我们根据内内蒙高寒地带带的特殊性，从从质量角度提提出平坡段不不再翻挖，而而是上填土以以降坡度，利利于冬季行车车，过山段增增将1.5米储雪场扩扩为5米，以免大大雪封路。当当地富产砂砾砾，而且用水水泥比较白灰灰料价减亏，通通过试配，我我们提出以水水泥砂砾代替替水泥石灰稳稳定碎石基层层，通过与设设计、监理及及业主反复洽洽商，以上之之方案得以通通过。以上项目在在减亏及增加加费用上取得得利润近300万元。在实实际操作过程程中，我们感感觉到业主对对项目的变更更较易接受，而而对索赔较为为敏感，所以以在项目洽商商上多下功夫夫，尽量以变变更代替索赔赔。节流就是加加强技术控制制，是内部效效益挖潜的主主要途径。成成本控制的目目标：我们根根据工程性质质、类别、特特点、工期、质质量要求等情情况，测算出出工程费用开开支作为成本本控制的目标标。通过两种种途径测算出出的成本数值值来比较，综综合平衡后来来确定最终成成本的，作为为成本控制的的目标。一条途径是是按照整个工工程项目的正正常开支正面面测算成本。另一条测算算途径是根据据合同价，留留足管理费和和其他相应费费用后，反算算工程直接费费用。工程项目的的成本控制目目标确定后，作作出详细的成成本控制策划划，由技术、计计划、保障、财财务四部门共共同实施。即即由技术部门门根据工期、工工程项目、工工程特点等具具体情况制定定并优化施工工组织设计；；保障科制定定详细的物资资采购及设备备租赁计划，在在此基础上计计划科对各分分项工程进行行预算分割。按按照成本控制制计划→成本发生实实施→成本分析及及核算→反馈并完善善四个环节来来进行策划。将将压缩工程直直接成本及非非生产性开支支作为成本控控制的重点。尤尤其是对工程程直接费用的的控制。重点点是优化施工工方案，合理理配置资源，根根据工程项目目特点、性质质及项目施工工的科学顺序序及逻辑关系系，实施资源源的动态管理理，优化工、料料、机配置，使使之随时处于于动态及可控控状态，最大大限度发挥其其效能，从而而降低成本。再再就是严格物物资管理，制制定物资采购购、使用、节节约计划。预预算分割到位位后，指挥部部要帮助各单单位尤其是内内部施工队做做好班组承包包，各班组要要根据分工内内容做出每个个分项工程以以及每个工序序的预算，将将费用开支细细化到每个工工序，指挥部部帮助工班做做好每个分项项的工、料、机机费用抽算，使使费用在每个个工序、每个个时间内都处处于可控状态态。编制科学的的施工组织设设计，优化施施工方案，从从总体上或战战略上减少投投入，压低成成本。根据工期要要求和工程的的具体特点，制制定科学的施施工组织设计计，其目的：：合理布置、均均衡生产、最最小投入、最最大产出。做做法是：制定定出几套施工工方案，包括括各施工段的的划分，分项项工程的划分分；详细了解解工程项目及及工程量的分分布，以求合合理安排。立立体的看待和和划分整个工工程，采取化化整为零的方方法，将整个个工程肢解，找找出肢解点即即分段点。二是从时间间上划分几个个阶段。根据据工程项目及及特点，将总总工期划分为为几个阶段，找找出分节点。三是将区段段分割点和时时间节点有机机连接起来，是是施工组织上上合理，操作作上顺畅，以以最小的资源源投入，取得得最大的成效效。四是搞好工工序设计，施施工要兼顾经经济效益；在在安排工序上上考虑资源投投入，最大限限度地发挥其其效能。优化施工方方案的基础上上，合理分配配资源，实行行工、料、机机等资源的动动态管理，使使之配置更趋趋于合理，以以降低成本。1、挖掘人人力资源，合合理使用劳力力资源。项目目部分管领导导分工负责，责责权明确，各各职能部门职职责分明，定定岗定人，无无职责交叉，无无推委扯皮现现象，引入激激励机制、约约束机制，项项目管理运转转高效，为低低成本高产出出的施工管理理创造了条件件。合理使用劳劳动力，采用用以技工带附附属工，以职职工带民工，合合理使用季节节工的劳动力力构架，工种种分工要细致致，采用工序序流水的施工工方法，使各各工种衔接有有序，避免窝窝工，从而降降低劳动力成成本。2、严格物物资管理，合合理制定材料料使用计划，制制定材料节余余任务，杜绝绝材料浪费。根据月施工工计划和施工工方案的要求求，制定物资资供应计划，对对于非常紧缺缺材料，应按按照随用随进进、略有库存存的原则供应应，以免占用用资金，间接接地扩大成本本。另外，广广泛考察料源源，按照质优优价廉的原则则采购物资。密密切跟踪市场场信息，把握握价格信号，对对于料价要富富有前瞻性，在在施工淡季或或有可能上涨涨的材料，要要进行部分储储备。3、合理使使用机械，最最大限度发挥挥机械效能。在在科学制定施施工计划的基基础上，合理理制定机械设设备需求及进进出场计划，根根据工期、分分项工程开工工的具体要求求陆续进场，避避免机械闲置置。在数量上上按照满足要要求、留有余余地的原则配配备，在同类类机械选型上上，在满足保保证工程质量量要求的前提提下，尽量以以小代大，以以国产代进口口。内蒙舍霍霍公路施工中中，我们采用用以槽钢作边边模，用平地地机配附路拱拱板代替摊铺铺机铺筑水泥泥碎石基层，不不仅解决了摊摊铺机大纵坡坡运行的困难难，而且节省省费用20多万元；在在天津丹拉高高速公路不良良土质路基填填筑中，用缺缺口耙附以旋旋耕犁配合宝宝马机施工，节节余费用近30万元。优化化施工方案，合合理划分施工工段，按照工工序流水要求求配置机械，并并形成闭合循循环，不得闲闲置，在满足足工期要求的的条件下，尽尽量减少机械械用量。内蒙舍霍公公路工程费用用控制目标及及天津丹拉路路基土方控制制目标，经过过分解的工程程费用在施工工方案、生产产要素及资源源的分布上进进行策划，按按照成本控制制计划→成本实施→成本核算→反馈并完善善四个环节进进行控制，基基本达到了预预期目的。由由这两个低标标项目的管理理中我体会到到，施工企业业要想获得一一定的经济效效益，就必须须从内部管理理上，特别是是成本控制上上下功夫。以以求得单赢或或双赢的效果果，即1+1可以大于2。把项目成本控制制着力点放在在“十制”上在建筑市场竞争争日益加剧的的情况下，低低价中标使许许多施工企业业不得已而为为之。项目作作为成本中心心，是企业效效益的源头。如如何使低价中中标的项目保保本盈利乃至至实现利润最最大化，是广广大施工企业业共同追求的的目标。因此此，加强项目目的成本控制制已被提到企企业管理十分分重要的位置置。笔者以为为，加强项目目成本控制，应应把着力点放放在“十制”上。一、项目经经济评估制。建建立工程项目目经济评估制制度，科学、合合理地确定各各项经济指标标，是企业层层次从源头上上把住成本关关口的重要环环节。因此，工工程中标后，应应及时组织有有关人员对项项目进行经济济评估。在广广泛、深入地地进行市场调调查研究的基基础上，将预预算成本与实实际成本对比比，测算评估估该项目的经经济效益，对对项目的“肥瘦”做到心中有有数。也就是是根据项目的的合同条款、施施工条件、图图纸变更、各各种材料的市市场价格等因因素，结合企企业自身的施施工能力、管管理水平，按按照成本最小小原则下生产产要素最优组组合的理论，测测算每道工序序(单元)应消耗的时时间、投入的的劳力、材料料、机械等生生产要素，进进行成本倒逼逼，优化施工工组织设计方方案，并依据据优化的施工工组织设计方方案，客观、公公正、合理地地确定工序单单价和该项目目的目标成本本，以便指导导施工和进行行成本的有效效控制。二、目标成成本责任制。目目标成本既是是企业层次对对项目实施成成本控制和考考核的尺度，又又是项目层次次努力要达到到的成本指标标要求。为实实现目标成本本，项目层次次应积极推行行责任成本管管理，按照不不同的成本要要素，将目标标成本进行细细分，纵向分分解到工区、作作业队、工班班(班组)；横向分解解到项目部各各分管领导、职职能部门和个个人。建立纵纵向到底、横横向到边的目目标责任成本本体系。同时时，按照细化化的施组安排排，将目标成成本分解落实实到每个阶段段、每个责任任者身上，形形成全员、全全方位、全过过程的项目成成本管理格局局，真正做到到人人责任明明确，个个肩肩上有指标，并并把个人利益益与成本指标标密切挂钩，严严格考核，奖奖罚兑现，以以责任成本的的受控来保证证目标成本的的实现。三、材料招招标采购制。在在项目的成本本构成中，工工程所需的材材料是成本的的大头，仅此此一项就占项项目成本的60%左右。对材材料成本的控控制，除了进进一步采取加加强管理，杜杜绝“跑、冒、滴滴、漏”和严格限额额发料等措施施，以消化材材料涨价因素素外，重点要要把住材料的的采购价格关关。在材料市市场由“卖方市场”转向“买方市场”后，为建筑筑施工企业提提供了更多选选择的机会和和权力。因此此，项目上场场后，应立即即组织有关人人员，在进行行充分市场调调研的基础上上，比质比价价，确定各种种材料(主材、地材材等)的购进价格格，然后邀请请资信较好的的材料供应商商进行公开招招标。根据报报价、质量、售售后服务等情情况，择优选选定，签定合合同。对工程程所需的设备备，也可采取取这种方式。通通过实行招标标采购，不仅仅对降低成本本能起到有效效作用，而且且可以较好地地避免一些心心术不正的人人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本本的现象发生生。四、工序单单价承包制。项项目的工、料料、机、运费费等直接成本本大多发生在在作业层次，因因此，对项目目的成本控制制；很大程度度取决于作业业层次的控制制力度。有项项目管理专家家把项目层次次称为成本中中心、把作业业层次称为核核算中心，突突出了核算在在最基层单位位进行成本控控制的重要地地位。应依据据细化的施组组和分解的目目标责任成本本，以工班(班组)为基本核算算单元，推行行工序单价承承包，签定合合同，明确责责、权、利。还还可引入竞争争机制，通过过科学、合理理地测算每道道工序的承包包单价，在工工班(班组)之间开展竞竞标，实行优优胜劣汰，调调动挖潜降耗耗的积极性，达达到控制和降降低成本的目目的。但是，推推行工序单价价承包和成本本核算，必须须以定额为基基础，这就要要求企业逐步步建立和完善善自己的各类类工程定额，体体现成本管理理的先进水平平。五、计价拨拨款集体决策策制。对项目目层次而言，计计价拨款可以以说是控制成成本的最后一一道关口。以以往有的项目目亏损、成本本失控，很重重要的一个原原因就是多计计多拨造成的的。在这个环环节上，必须须重点把握“集体”二字，不论论是计价还是是拨款，都不不能一人说了了算。验工计计价必须由项项目部主管牵牵头，组织施施技、质检、计计财、物资等等部门人员，核核实完成的实实物工作量，依依据确定的目目标责任成本本和工序承包包单价，计算算工程价款。在在拨付工程款款时，应按照照规定留足质质量保证金，集集体研究，按按时足额拨付付。做到验工工看现场，计计价看验工，多多方共签认，拨拨款集体定，留足质保金，出了问题追责任。同时，项目部应按月、按季向企业主管部门报送计价和拨款报表，以便企业能够随时掌握施工进度和工程价款的使用情况，防止成本失控。六、成本控控制动态考核核制。对项目目的成本控制制，有的往往往习惯于“秋后算帐”，对项目在在实施过程中中是否突破目目标责任成本本，节超如何何，哪些环节节需要进一步步改进和完善善等，心中无无数。一方面面，必须坚持持在实施过程程中开展经常常性的经济活活动分析，如如单位(单项)工程成本分分析，工费、料料费、机械费费等单项费用用分析等，找找出存在问题题和成本节超超的原因，制制定并采取切切实可行的改改进措施。另另一方面，各各个层次应坚坚持逐级对下下实施阶段性性的成本考核核制度，按照照分解的责任任成本目标，与与工程进度挂挂钩，进行节节点考核和奖奖惩，使项目目成本始终处处于受控状态态。七、项目完完工清算决算算制。在加强强项目成本过过程控制的同同时，抓好对对每个单项工工程的完工清清算和整个项项目的竣工决决算，也是把把住项目成本本的重要一环环。不论是内内部还是外部部施工队伍，即即便是完成一一座涵洞、一一块挡墙，都都要做到完工工一项抓紧清清算一项，不不留尾巴和后后患。这样，既既能使经济纠纠纷和风险在在施工过程中中得到化解，又又可减少竣工工决算的难度度。当整个项项目完工后，应应按合同要求求，及时组织织有关人员搞搞好竣工决算算，核实项目目发生的实际际成本，分析析目标责任成成本的执行情情况。撤消银银行户头，堵堵塞成本流失失的漏洞，提提高项目综合合经济效益。八、预算财财会人员委派派制。项目上上的预算和财财会人员，是是收入和支出出的两个具体体执行者。为为了防止有的的项目特别是是一些大的或或远离企业本本部的项目在在收支上违反反国家政策和和企业规定，擅擅自加大成本本支出，必须须采取由企业业层次派遣预预算和财会人人员的方式，将将那些政治素素质好、责任任心强、业务务水平高的人人员选派到项项目上，使其其报酬与项目目部脱钩，让让他们切实承承担起成本“卫士”的职责，强强化对项目的的经济监控力力度。九、成本节节超“一票否决制”。项目所有有生产要素的的运行，都与与项目的成本本息息相关，抓抓住了成本管管理这个中心心，就是抓住住了项目管理理的“牛鼻子”。因此，要要把工期、质质量、安全、文文明施工等纳纳入成本管理理的范畴，与与其密切结合合起来，建立立科学有效的的成本管理机机制。对突破破目标成本控控制指标的项项目部及其主主要领导、直直接施工单位位和个人等，在在评先评优、职职务提升、收收入分配等方方面，坚持成成本一票否决决制度，牢固固树立“成本第一”的管理理念念。十、变更索索赔奖励分成成制。搞好变变更索赔和成成本控制都是是为了一个目目的——企业效益。因因此，我们加加强项目的成成本控制，更更不能忽视变变更索赔。必必须强化索赔赔意识，从施施工一开始，就就要认真研究究设计文件、图图纸、合同条条款和现场条条件等，找准准索赔的切入入点，抓住机机会，及时编编制索赔资料料，据理力争争，把索赔工工作贯穿于施施工的全过程程，提高索赔赔效果。对在在索赔中为企企业获取较好好效益的有功功人员，应给给予重奖或按按索赔额的一一定比例分成成，让其他人人员看了眼红红、心服，形形成有利于发发挥索赔人员员聪明才智和和积极性的良良好环境和氛氛围。加快建建立和完善企企业索赔师制制度，培养和和造就一大批批索赔师队伍伍，以适应市市场竞争的要要求，增强企企业搏击风险险的能力。成本控制案例：：邯钢——项目成本逆逆向分解钢铁行业是多流流程、大批量量生产的行业业，由于生产产过程的高度度计划性决定定了必须对生生产流程各个个工艺环节必必须实行高度度集中的管理理模式。为了了严格成本管管理，一般依依据流程将整整个生产线划划分为不同的的作业单元，在在各个作业单单元之间采用用某些锁定转转移价格的办办法。而邯钢钢在成本管理理方面率先引引入市场竞争争手段，依据据市场竞争力力为导向分解解内部转移成成本，再以此此为控制指标标，落实到人人和设备上，将将指标责任与与奖罚挂钩，强强制实现成本本目标，达到到系统总合最最优。“倒”出出来的利润对邯钢而言言，要挤出利利润，首先需需要确定合理理先进、效益益最佳化的单单位产品目标标成本。公司司根据一定时时期内市场上上生铁、钢坯坯、能源及其其他辅助材料料的平均价格格编制企业内内部转移价格格，并根据市市场价格变化化的情况每半半年或一年作作一次修订，各各分厂根据原原材料等的消消耗量和“模拟市场价价格”核算本分厂厂的产品制造造成本，也以以“模拟市场价价格”向下道工序“出售”自己的产品品。获得的“销售收入”与本分厂的的产品制造成成本之间的差差额，就是本本分厂的销售售毛利。销售售毛利还需要要作以下两项项扣除：一是是把公司管理理费分配给分分厂作销售毛毛利的扣除项项，一般采用用固定的数额额（根据管理理费年预算确确定）；二是是财务费用由由分厂负担，一一般根据分厂厂实际占用的的流动资金额额参考国家同同期同类利率率确定。作这这两项扣除后后，就形成了了本分厂的“内部利润”。如三轧钢分分厂生产的线线材，当时每每吨成本高达达1649元，而市场场价只能卖到到1600元，每吨亏亏损49元。经过测测算，这49元全部让三三轧钢分厂一一个生产单元元消化根本做做不到。如果果从原料采购购到炼钢、轧轧钢开坯和成成材，各道工工序的经济指指标都优化达达到历史最好好水平——比如邯钢三三轧钢厂发现现，为使产品品的包装质量量符合公司要要求，修卷减减去的线材头头尾一个月达达上百吨，由由此造成的损损失超过6万元，为了了降低成本对对卷线机进行行了技术改造造，在充分保保证包装质量量的前提下，轧轧用量降低了了40%，吨材成本本下降8元。其他流流程环节也纷纷纷采取不同同手段降低成成本，开坯的的二轧钢厂挖挖潜降低5元/吨坯，生产产钢锭的二炼炼钢厂挖潜降降低24.12元/吨钢，原料料外购生铁每每吨由780元降到750元以下——这样环环相相扣『8+5+224.12++（780—750）＞49』就可扭亏亏为盈。当时，总厂厂分别对各生生产单元下达达了目标成本本，其中对三三轧钢分厂下下达了吨材1329元的不赔钱钱成本指标。面面对这一似乎乎高不可攀的的指标，分厂厂领导班子对对这个指标既既感到有压力力，但又提不不出完不成的的理由。因为为这既是从市市场“倒推”出来的，又又是由自己的的历史水平和和比照先进水水平测算出来来的，再下调调就意味着邯邯钢都要出现现亏损时，压压力就变成了了动力。面对对新的成本目目标，只能扎扎实工作，努努力实现。三轧钢分厂厂组成专门班班子，也将工工段进行层层层分解，将总总厂下达的新新成本“倒推”的办法，测测算出各项费费用在吨钢成成本中的最高高限额。比如如各种原燃料料消耗，各项项费用指标等等，大到840多元（时价价）1吨的铁水，小小到仅0.03元的印刷费费、邮寄费，横横向分解落实实到科室，纵纵向分解落实实到式段、班班组和个人，层层层签订承包包协议，并与与奖惩挂钩，使使责、权、利利相统一，使使每个单位、每每个职工的工工作都与市场场挂起钩来，经经受市场的考考验，使全厂厂形成纵横交交错的目标成成本管理体系系。为促使模拟拟市场核算这这一机制的高高效运转，当当然需要严格格的奖惩机制制保驾护航。在在考核方法上上，公司通常常给分厂下达达一组目标成成本和目标利利润。分厂制制造成本低于于目标成本，即即形成成本降降低额或称贷贷差，作为计计奖或不“否决”奖金的依据据，反之则“否决”奖金。实际际内部利润大大于目标利润润的差额，通通常也被当作作计奖的依据据。在现实中中，有的公司司以考核成本本降低额为主主，有的以考考核内部利润润为主。由于于成本降低本本身就是增加加内部利润的的因素，有的的公司为了避避免重复计奖奖，就将成本本降低额从内内部利润增加加额中扣除，作作为增加内部部利润的计奖奖基数。在保保证基本收入入前提下，加加大奖金在整整个收入中的的比例，奖金金约占工资的的40~500%；设立模拟拟市场核算效效益奖，按年年度成本降低低总额的5~10%和超创目标标利润的3~5%提取，仅1994年效益奖就就发放了3800万元。结果果，三轧钢分分厂拼搏一年年，不仅圆满满实现了目标标，而且扭亏亏为盈，当年年为总厂创利利润82.67万元。协同的正向向循环这种用以市市价为基础的的内部成本倒倒推分解法，把把产品成本、质质量、资金占占用、品种结结构等因素纳纳入完整的考考核体系之中中，给了成本本中心更大的的责任和压力力，使分厂在在有限的决策策权之下，有有了除降低成成本以外的增增利手段。可可以使分厂了了解假如自己己是一个独立立企业时的盈盈亏水平，增增强“亏损”或微利单位位的危机感和和紧迫感，则则公司推进降降低成本目标标时遇到的阻阻力比较小；；由于实行优优质优价的定定价原则，可可鼓励分厂提提高产品质量量以增加“销售收入”，也使他们们有了寻求质质量与成本最最佳结合点的的权利；利息息作为内部利利润的扣除项项，有利于量量化资金占用用水平，鼓励励分厂压缩资资金占用；通通过对不同品品种的合理定定价，可鼓励励分厂结合市市场需求调整整产品结构。采采用项目成本本倒推分解这这种方法，从从根本上改变变了各个流程程成本控制于于总成本控制制之间的关系系，使个人将将自己对总成成本控制的贡贡献直观相关关联，个人的的晋升与发展展也与这些贡贡献相关联，从从而形成了良良性循环。邯钢推行以以项目成本分分解制后，使使它能够在1993年以来国内内钢材价格每每年降低的情情况下保持利利润基本不减减，1994－1996年实现利润润在行业中连连续三年排列列第三名，1997—1999年上升为第第二名。1999年邯钢钢产产量只占全国国钢产量的2.43％，而实现现的利润却占占全行业利润润总额的13.67％。冶金行行业通过推广广邯钢经验，也也促使钢材成成本大幅度降降低，1997年以来全行行业成本降低低基本与钢材材降价保持同同步，1999年成本降低低还超过了钢钢材降价的幅幅度，不仅使使全行业经济济效益呈现恢恢复性提高，而而且为国民经经济提供了廉廉价的钢材，缩缩小了高于国国际钢价的价价格差，增强强了中国钢铁铁工业的国际际竞争能力。事实上，不不只在钢铁行行业，其他有有色金属业、机机械行业、化化学工业、制制糖业、造纸纸业等都具有有邯钢这种大大批量多流程程生产的特点点，由于邯钢钢成功地实施施“模拟市场核核算、倒推单单元成本、实实行成本否决决、全员成本本管理”这一全新的的企业经营机机制，因此在在全国掀起了了学邯钢的一一轮浪潮。钢铁行业是多流流程、大批量量生产的行业业，由于生产产过程的高度度计划性决定定了必须对生生产流程各个个工艺环节必必须实行高度度集中的管理理模式。为了了严格成本管管理，一般依依据流程将整整个生产线划划分为不同的的作业单元，在在各个作业单单元之间采用用某些锁定转转移价格的办办法。而邯钢钢在成本管理理方面率先引引入市场竞争争手段，依据据市场竞争力力为导向分解解内部转移成成本，再以此此为控制指标标，落实到人人和设备上，将将指标责任与与奖罚挂钩，强强制实现成本本目标，达到到系统总合最最优。“倒”出出来的利润对邯钢而言言，要挤出利利润，首先需需要确定合理理先进、效益益最佳化的单单位产品目标标成本。公司司根据一定时时期内市场上上生铁、钢坯坯、能源及其其他辅助材料料的平均价格格编制企业内内部转移价格格，并根据市市场价格变化化的情况每半半年或一年作作一次修订，各各分厂根据原原材料等的消消耗量和“模拟市场价价格”核算本分厂厂的产品制造造成本，也以以“模拟市场价价格”向下道工序“出售”自己的产品品。获得的“销售收入”与本分厂的的产品制造成成本之间的差差额，就是本本分厂的销售售毛利。销售售毛利还需要要作以下两项项扣除：一是是把公司管理理费分配给分分厂作销售毛毛利的扣除项项，一般采用用固定的数额额（根据管理理费年预算确确定）；二是是财务费用由由分厂负担，一一般根据分厂厂实际占用的的流动资金额额参考国家同同期同类利率率确定。作这这两项扣除后后，就形成了了本分厂的“内部利润”。如三轧钢分分厂生产的线线材，当时每每吨成本高达达1649元，而市场场价只能卖到到1600元，每吨亏亏损49元。经过测测算，这49元全部让三三轧钢分厂