项目经理承包的利弊

浙江省建筑行业协会组织开展的“完善项目承包和项目管理”课题调研个阶段进行第阶11个建筑业协会义建协和省设投资集团对所辖建筑业企业开展初步调研通过召开座谈会、发放问卷调查和个别调研相结合的形式，充分听取企的意见和建，并汇总形成书面材料报省建协；第二阶段，在此基础上省建协组织了点调研，调组先后赴湖州、绍兴建协调研，湖州建工、泰和建设、恒德控股、大东集团、华煜设、环宇建设、长业建设、浙江中联等家业参与座谈，并到展诚建设集团建设集团与企业领导管人和目经理深沟通交流意见。各市参与重调研的建筑企业共约家发放并回问卷调查表份建设工程项目管理模式演进的历史背景浙省筑企业项管理机制和模式的建立发展是与建筑业体制改革进程密切相关的。上世纪80年代中期，随着鲁革经验的总结推广，以项目法施工为特征的项目管理作为一种业走向市场的直接途径，实现企业生产要素优化配置，推动施工企业深改革，转换业经营机制的动力源泉，在全国普遍实施，促成了建筑业两大变革，即理层与劳务分离，项目部由现场走向市场；形成工程总承包与专业承包、劳务分包个层次的企组织结构。项目法施工以项目经理承包制和项目成本核算制为基本制度在演进中又收了我国农村承包经营的特色，经历了集体承包制、责任承包制、全额包制和挂靠包制等阶段，形成了有中国特色的工程项目管理之路。实行30多年来，取得了巨大绩和成熟经验，但也不乏矛盾与挫折。我国加入后，国际通的项目管理模式次打开了我们的视野。在全球经济一体化、转变经济发展方式的今天，必要对项目包和项目管理的经验教训进行总结反思。

建业为国家经体制改革的突破口，率先进入市场，但是建筑市场法制环境建设相对滞后建筑业产业政策不健全，制约了项目管理机制的进一步完善。目前，企面临着产能剩、市场竞争越来越激烈，要素市场不健全、企业在人财物上难以得到会优质资源支持，普遍推行最低价中标、管理难度加大，行业管理政出多门、不规现象仍然突，使得企业利润长期徘徊在较低水平。这些不规范的情况短期内还难以变，客观上导企业把规模扩张作为生存发展的第一要务，直接影响着企业对项目管模式的选择建设工程项目承包管理的基本现状及利弊分析调反前浙江省建筑企业实行的项目管理形式多样承包人的动关系看，可分为自营目和挂靠项目；从项目管理层级分析，可分为直营项目和承包项目；从济分配关系，可以分为责任制和承包制。不同地区、不同规模、不同所有制的企业其项目管理式也呈现出不同的特点区比例除湖地约外，多数地区在10%20%参调的业大多数自营比例约占—，靠30%—左，自营项目又以内部人承包为主。从企业看，囿于资源，规模较小的企业和区域性分公挂靠比例比较高；规模较大的企业根据市场需求灵活采用管理模式，多是几种模式存统的国企自营比例会高一些市建协通过调查考目承接、组织管理、包者身份等因素细分了9种包方式。归纳起来，浙江省建筑企业项目承包制主要有种：责任承包、经济承包和挂靠承包。责任承包。种模式是国有施工企业改革初阶段的产物，目前省建设资集团和上规模的民企业在重大项目上采用此种模式数小企业从易于掌控角度出发也实行责任制（湖州的泰和建设提出“不转包、不承包、不挂靠”的三不原则它特

点是：企业市场行为的主体，项目由企业承接、经营，并承担盈亏，项目部则是企组建的一次的施工生产临时性授权机构。企业与项目部是管理与执行的关系，企业责生产要素配置，各职能部门对项目实行直线领导，通过项目经理责任制和项目成核算制进行理。项目经理只负责施工管理，经济上不自负盈亏，实行年薪制，对生要素的支配相对有限。责任制下的项目可以有公司直管和分公司直管两类。这模的优势是执行力强，便于管控；企业直接控制成本，风险较小；易于培养人才炼伍累验质量安技术管理比较到位造牌既得情况下，企业收益较。弊是由于管理级多，管理成本较高；责权不对等，奖励容易处罚难；激励不足，缺乏积性。改开初期，这模式对于推动项目管理起到了很好的作用，便于实现“两层分离确三层关系是着项数量增加，如何在多项目中实现对人员、资金、技术的合理置。最大限度地支持项目实施，获得最高利润，就成为企业关心的焦点而企业有限资源在多项目管理中往往表现出一些不适应重的是市场经济的开放性让项目分激励的重要性进一步凸显。项目经理的积极性和从企业得到的资源支持直接影响了目管理的水平。因此责任制逐渐被承包制所替代。近来一些大企在重新采用责任制时，从三方面进行了改进：一是采用直管方式，减少了统的组织层级，提高了管理效率；而二是加大资源支持，项目部可以把要精力放在场管理，确保安全质量，打出企业品牌；三是改进项目分配，加大激励度，完成基、超额分成，与社会水平接轨，使项目管理人员的精神、物质价值得到

现。还有一企业实行项目股份制，公司控股，项目经理或项目班子参股，利益共享这些措施增了责任承包制的活力。?经济承包这是浙民营企业在改革发展中首创的管理模式。这种模式是项目经理责任制进一市场化的产物业是市场行为的主体企职工成经承包”的项目经理项目经理部成为企业授权项目经理组建的持续性施工生产组织机构。项经理除了承现场管理的责任，开始直接面对市场，拥有部分经营权，但仍受企业监和束缚。企与项目部是内部承包的契约关系，企业在人财务方面提供服务，项目经对生产要素选择权、支配权比较大，一旦企业服务不了，其有权面向社会招聘。企主要通过项经理承包经营责任制进行管理，重点是质量安全。项目经理交纳工程总价—5%风险抵押金（少数企业8%—现或自有不动产作抵押，不足时由第三方担。项目分配按合同规定完成上缴后由项目经理支配，上缴管理费一般在同价的经承包下的项可以分企业承接项目后选择项目经理经营管理及项目经理自承揽业务并经营管理，通常以后者为主。这模的优势是利于培养经营人才分理下简化利提高效率；责权利比较晰透明，易于调动积极性；利润锁定。弊是由效归明确，容易产生权利博弈；过分挤压成本，占用企业资源，容易出现“了和尚穷了庙”的情况；项目经理权利放大，风险容易集中；在既得情下，企业收较小。一些项目经理赚足了第一桶金后自立门户。成为企业的竞争对手上纪90年代这种体在开拓市场、扩大经营规模方面获得了比较好的效果。但是随着市场形的变化和企业自身的发展，一些问题就暴露出来：一是由于“弱职能强

目”的组织点，导致公司组织结构过于简单，没有能力对项目进行有效控制和管理最突出的是司层面的经营能力逐渐弱化，最终导致重大项目经营主导权的丧失；二项目大多为目经理自主承揽，由于受项目承包人能力的限制，难以整合资源去投标项目、大工，也难以科学考察、合理选择，承接“带病”项目带来后遗症的情况不发生；三是企业不能为项目提供一个好的品牌、资金和技术支持时，部分善经营会理的项目经会离开企业，导致企业人才资源的流失；四是由于企业对项目经理的依性增强，项经理权利义务不相称的问题也日益突出，最终往往包赢不包亏。调中数业认为应当坚决摈“包代管踢承管理方法，逐步解决上问题。但是从国情出发，这种以内部人承包的项目管理方式还是现阶段目管理的主。挂承这企业在占领市场、速扩张中采取的项目管理模式。挂靠的项目承包人属于社自然人，与企业没有劳动关系，或者是低资质的社会法人。项目部是企随机组建的工生产组织。项目承包人拥有实际经营权，人财物方面由其自行组织，业与项目部经济合作关系，主要通过项目合同进行管理。项目分配上除了应缴税费管理费后，下的都归承包人所有，上缴管理费一般在1%-2%企业在安全、质量、技术、现场管人员方面提供一定的服务。挂靠承包可以分为挂靠一家企业或者同时挂多家企业两类型。这模的优势是经营成本低、开拓市场快，有利于充分利用社会资源达到规模经营；自我理能力比较强，效率高，减轻了管理负担；企业要素投入少，有利于企精简人员、轻资金压力；由于采取劳务、材料外包形式，降低对项目直接管理难度

弊是在这种模下，企业不再是市场的主体，对项目部的管理更加弱化。项目部成为独立施工生产组织机构，完全实现自揽任务、自筹资金、自我发展，实际成企业中的“业息屏蔽和不对称，难以进行过程监管，造项目承包人的道德风险很大。企不能积累经营关系，进而丧失企业直接经营能力。项目承包人追求利润大化，容易斥成本较高的新材料、新设备、新工艺和信息化推广，不利于技术创新高企业竞争。承包的一次性，使得他们对企业忠诚度较低，承包人追求短期效应，愿意加强管方面的投入，质量安全和品牌信誉难以保证，一旦出现事故，企业承受大损失，不于企业稳定持续发展。项目承包人的封闭化、亲信化倾向，弱化了企业项目的管控难以落实人才培养目标和凝聚高素质人才的参与，不利于人才队伍的培锻炼。调研反映的不少经济纠纷案例充分印证了这些弊端。既风这么大，什么企业还选用这种模式？调查反映，目前市场的项目垫资比例一般是挂项80%垫款是有项承包人承担少业80%上业务主要通过项目包人获得，尤其是拥有