员工职业生涯规划表优质资料

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员工职业生涯规划表优质资料(可以直接使用，可编辑优质资料，欢迎下载）员工职业生涯规划表姓名：身份证号码：现工作部门：现工作岗位：概述1、我的老师、家人、朋友希望我将来做什么？我的导师希望我继续跟他读博，然后再到车企谋求发展；我的家人希望我能留在昆明工作，或是在离家进的省份工作，职业种类只要不会影响我的健康或者不要让我太过劳累就行；我的朋友希望我以后能成为一名工程师，因为他们觉得这个职业很厉害。2、通过已经填写的职业生涯规划表，概述个人的职业规划近期、中期与长期目标，以及实现各阶段职业生涯目标的具体岗位规划、提升计划是如何设计的？阶段职业目标具体岗位规划具体提升计划近期（3年）定岗后到调试车间工作；如有可能争取到研究院。实习期满后服从公司安排先定岗；不论有没有到调试，都要认真在其他岗位上学习，以进一步学习公司的产品、技术和业务。实习期间积极跟师傅学习现场技术，了解公司车型；平时多看一些与公司产品相关的专业书籍；备考中级工程师职称。中期（3-5年）进入研究院做一名研究员。跟院内的师傅们学习相关的知识与技能，然后逐步参与到研究院的科研工作中。争取在这段时间内取得一定的成绩，并逐步培养自己独立研究的能力。根据研究方向，对自己的知识结构查漏补缺；学习工作中用得到的行业软件；备考高级工程师职称以及其他一些行业资格证。长期（5年以上）成为研究院某一项目的项目主管；最后成为研究院某一部门的部门主任。工作中不断积累相关的经验，让自己成为所属部门的技术骨干，然后逐渐向管理方向转型。积极参与各种项目的研发工作；参加一些管理类的培训，工作中注意多向自己的领导学习，为以后转向管理岗打好基础。第一部分个人基本信息姓名性别出生年月血型最欣赏的人理由最欣赏的人贝多芬理由作为一个天才还那么拼命，身陷绝望的深渊却还是把最欢乐的交响乐带给世人，这让一个平凡人的我怎么可以不去乐观泰然地面对生活给我的苦难。我的知识类别起止时间学校专业证书第一学历最高学历其他培训经历主要工作或实践经历起止时间工作单位职位主要工作内容及业绩我的技能优势项目自我评价我的再次提升思路技术技能无无人际沟通能力为人随和易相处，具有良好的沟通与理解能力，是一个很好的聆听者；听的过程中多提出一些自己的观点与看法。分析能力分析能力较强，善于分析和解决问题。找机会向更难的问题发起挑战。情感能力情绪稳定，不易受外部因素的影响，面对高负荷的工作表现较为冷静，有一定的抗压能力。继续保持。其他责任心强做事认真细致，注意细节做事有耐心，能坚持继续保持。我生活或工作中的成功经验（案例）1、成功接触、喜欢并熟练了一种乐器——二胡。2、用一天时间绘制完成了需要三天工作量的一个制图任务。3、带领机械工程国际班的几位本科生完成了卡内基梅隆大学机械工程系的BillMessner教授等编写的一个Matlab学习网站的翻译工作，并请制作了相对应的中文版网站，经调整现已上线。4、研究生期间每周坚持写科研项目周志，现在看来里面满满都是当年奋斗过的甜蜜。公司评价我的技能劣势项目自我评价我的解决方案或思路技术技能现在还没有任何的技能证书积极学习，争取考一些职业资格证书。人际沟通不熟悉的人前不太喜欢说话；与人共事的能力一般，喜欢独自工作；领导能力一般。加强自己的交际能力，积极锻炼口才，主动与他人合作。分析能力提出问题的能力一般。学习从不同方面看待事物，提高提出问题的能力。情感能力多个情感或人际危机同时发生在自己身上时情绪还是会不稳定，而且不容易接受他人的激励。学会接受他人的批评与激励。其他容易固执己见，不听劝。当众演讲的能力不足，会怯场。努力克制自己的执拗性格，找机会锻炼自己当众说话的能力。我生活或工作中失败的教训（案例）1、参加辩论会因为自己嘴笨影响了整个小组的成绩。2、投出去的论文几经辗转后还是被拒稿了。公司评价基本素质特征项目自我评价公司评价职业观快乐自己，造福他人金钱观可多可少，但不能没有思维方式偏向于线性思维，较少发散逻辑能力较好关系建立一般创新能力一般领导力较弱执行能力较好抗压能力较好性格倾向MBTI测试结果：INTJ—章鱼型核心竞争力/兴趣点/特长核心竞争力：对于感兴趣的工作可以付出极大的热情与精力；优秀的学习与思考能力；良好的时间管理能力；面对新事物能不断学习的能力；良好的抗压能力；名校硕士学历。兴趣点：思考、钻研、解决问题。第二部分职业规划倾向类型选择类型倾向类型的说明各类型所占百分比进取型视成功为升入组织或职业的最高阶层。特别注重在群体中的地位，追求更高职务。10安全型追求认可、稳定；视成功为长期的稳定和相应不变的工作认可。25自由型追求不被控制；视成功为经历的多样性。希望有工作时间和方法上的自由，最讨厌打卡机。15攀登型挑战、冒险，愿意做创新工作，视成功为螺旋式不断上升、自我完善。15平衡型视成功为家庭、事业、自我事务等均衡协调发展35第三部分个人职业生涯定位时间项目自我定位实现时间公司定位近期职业生涯定位角色定位专业技术人员工作岗位规划调试技术人员技术职称与能力规划中级工程师详细说明希望选择哪条晋升通道或组合专业技术人员期望薪酬时间项目自我定位实现时间公司定位中期职业生涯定位角色定位专业技术人员工作岗位规划研究院研究员技术职称与能力规划高级工程师详细说明希望选择哪条晋升通道或组合专业技术人员期望薪酬时间项目自我定位实现时间公司定位长期职业生涯定位角色定位专业技术人员工作岗位规划研究院专业技术骨干技术职称与能力规划详细说明希望选择哪条晋升通道或组合专业技术人员期望薪酬第四部分实现近期目标的提升计划与措施个人提升计划提升目标（预期效果）学习提升方式时间安排指导人1、2、3、4、5、6、需要公司提供的资源支持与帮助公司意见提升目标（预期效果）学习提升方式时间安排指导人1、2、3、4、5、6、需要公司提供的资源支持与帮助本人签字：年月日直接上级意见：年月日人力资源部意见：年月日主管领导意见：年月日基于职业生涯规划的员工培训与绩效管理陈建武（厦门大学管理学院；福建，厦门，361005）摘要：目前组织人力资源管理活动中存在的两大问题是缺乏对员工自身成长的关注，以及各项人力资源管理职能之间缺少协同作用。本文提出的解决之道是实施以员工职业生涯规划为基础的人力资源开发与管理，它是指组织围绕员工职业生涯规划开展人力资源获取、保留与发展的各项活动。培训与绩效管理是以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动中的两个重要环节。通过对以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动中的两个重要环节的阐述，本文系统分析了培训、绩效管理与员工职业生涯管理之间的关系。关键词：职业生涯规划；培训；绩效管理一、人力资源管理实践中的两种困局经营活动是一个连续不断的过程。在这一过程中，组织需要对各种资源进行持续的整合，其中最为核心的资源是人力资源。与其它资源相比，人力资源具有明显的可变性和流动性，是组织中最难整合的一种资源。实践中，企业员工跳槽频仍，员工能力提升缓慢，职业发展停滞不前，常常严重影响组织正常的经营活动。为了解决上述问题，越来越多的组织开始重视人力资源的规划。人力资源规划是指组织在了解组织内部人力资源结构与分布、余缺状况的基础上，制定人力资源的供求平衡计划、人才招聘计划及人员培训发展计划等。人力资源规划的目的是为了尽可能有效地配置人力资源，以实现组织的经营目标。它为组织人力资源的获取、保留与发展提供依据，事实上，它是所有人力资源管理活动的起点。组织在制定与实施人力资源规划时，通常会考虑到如此使其与组织的经营计划相吻合，却往往忽视了以下两个问题：（1）很多组织把人力资源管理活动的重点放在组织身上，根据组织内部人力资源的余缺状况配置人员、根据组织对技能与知识的需要培训员工、根据组织工作的需要晋升或调任。上述活动是在假设员工可以无条件服从的基础上进行的。而实际上，任何一个员工，特别是组织中的核心员工，都会有自己对职业发展的需求，并且根据自己的规划选择职位和培训。如果组织提供的“人力资源产品”无法与员工的需要相契合的话，则人力资源管理活动很可能会归于无效。（2）人力资源管理各职能间缺少协同作用。例如，组织在招聘员工时只关注应征者目前所具有的知识与技能，而忽视其发展潜能；只关注目前岗位对应征者的要求，而没有考虑新进员工在组织中的发展空间。事实上，人力资源获取、保留与发展是无法分开的，组织无法将员工固定在一个岗位上，招聘、配置、发展与再配置是一个连续不断的动态过程。二、以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动显然，我们需要考虑的是，如何将组织的需求与员工的需求结合在一起，同时使人力资源管理职能可以协同作用。我们现在有一个解决之道，即实施以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理。职业生涯指一个人一生中的职业的全部历程，它包括一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。这种变更可能在一个组织内发生，也可能在两个或两个以上的组织中完成。对组织而言，它们关注的是员工在本组织内的职业方向与目标，以及该目标与公司战略规划的吻合程度。因此，我们认为员工职业生涯规划有别与个人职业生涯规划，它是指组织与员工在了解组织经营战略与员工个人特质的基础上，确定适合员工个人的职业方向、目标，并制定相应的计划。以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动则是指围绕员工职业生涯规划开展人力资源获取、保留与发展的各项活动。这些活动主要包括：（1）组织根据战略与经营活动的需要和员工的特长与兴趣协助员工制定职业生涯计划，规划员工的职业发展方向；（2）帮助员工提升个人的知识与技能；（3）评估员工的工作绩效以修正职业方向。这样，组织就把员工的需求融入组织的战略与经营活动，并且把员工的职业生涯管理与组织中存在的人力资源职能整合在一起。而将职业生涯管理和人力资源的其它计划结合在一起，又可以在人力资源的所有方面之间产生协同的强化作用。图1说明了以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理是如何运作的。员工职业生涯规划与管理员工职业生涯规划与管理自我评估员工职业生涯规划员工职业生涯开发计划尝试新的工作人力资源管理职业咨询/员工测评职业发展通道设计组织人员开发绩效考核与绩效回馈评估与修正适应进入公司人力资源规划岗前培训/人员配置公司战略组织设计图1：以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理三、员工职业生涯规划与组织培训从广义上讲，培训是组织与员工为提高员工知识、技能和能力而进行的一系列努力的过程。有人将其称为教育训练，它包括传统意义上的培训和组织所实施的人员开发活动。传统意义上的培训具有两个鲜明的特点：（1）组织根据当前工作对员工技能的需求为员工提供培训；（2）员工被动地接受组织为其提供的培训。这种培训通常针对并注重员工的短期工作表现，它是一种基于现在的培训。泰罗（F.Taylor）在《科学管理原理》一书中把它描述为“按标准作业培训工人”。在知识更迭迅速、组织形态急剧变化的现代社会，如何使员工获得持续学习的能力，并在以后的工作中承担更多的责任对组织来说更为重要。因此现在的培训不再仅仅是为了提高员工的技能、改进员工当前的绩效，还要从组织的目标出发，帮助员工提高其向其未来职位进行流动的能力，即实施人员开发活动。人员开发是一种基于未来的培训，它侧重于帮助员工为组织的其它职位作准备，以及更好地适应由于组织变革、流程再造或新的技术带来的变化。正如以上所述，人员开发是组织与员工为后者今后的发展而开展的一系列活动。对员工而言，如果他无法清楚自己未来的发展方向的话，那么组织的人员开发活动对他而言是没有任何帮助的；对组织来说，如果员工今后的发展对组织战略的实施来说毫无帮助的话，那么组织的人员开发活动也将是无效的。因此，组织在实施人员开发活动时至少应该回答以下三个问题：（1）员工是否都明白自己今后的发展方向？（2）组织的人员开发活动是否有助于员工个人目标的实现？（3）组织的人员开发活动是否能与战略规划相对接？这三个问题涉及组织战略规划、员工职业生涯规划与组织人员开发三者之间关系的处理。员工职业生涯开发计划正是解决之道，它是组织为促进员工职业生涯发展而开展的各类有计划的、系统的教育训练计划。员工职业生涯开发计划把组织人员开发计划与战略规划和员工职业生涯规划相联系，是组织人员开发活动具体化与系统化的过程。参见图2。组织战略规划人力资源规划组织战略规划人力资源规划员工测评员工职业生涯规划员工职业生涯开发计划职业需求计划组织人员开发计划四、员工职业生涯规划与绩效管理评价员工过去的业绩，并把它作为发放奖金和决定其它各种激励措施的依据，这是许多组织进行绩效考核最主要的目的，我们将之称为面向过去的绩效管理。它基于这样的假设，即员工个人的素质决定员工的行为，员工的行为产生相应的工作业绩。上述假设并不必然成立，员工的工作业绩是员工与组织共同作用的结果。也就是说，员工的工作业绩不仅是个人努力的结果，也受到组织环境的影响。此外，面向过去的绩效管理强调的是结果导向，在这种模式下，组织通常把绩效考核作为管理的终点，根据员工的工作业绩对其或奖或惩，考核过程缺乏沟通，对绩效问题没有深入剖析，几乎没有绩效改进方案，员工能力得不到提高。因此根据工作业绩对员工进行排序的作法备受诟病。面向未来的绩效管理已经受到重视。这是一个系统的管理过程，它是管理者与员工就如何设定工作目标，以及如何实现目标达成共识的过程，包括计划/目标、辅导/教练、考核/检查、回报/反馈四个循环。在这个过程中，组织不仅关注于绩效结果，更强调目标、辅导、评价与反馈。管理者不再是终裁者，而是要与员工不断进行沟通，共同探讨影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。我们不难发现，面向未来的绩效管理更强调未来绩效的提升，而这组织而言显得更有意义。基于员工职业生涯规划的绩效管理是以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动的重要一环，它是一种面向未来的绩效管理。在这种模式下，组织的某一时期（如年度）的绩效目标不仅需要以战略规划以基础，还要与员工的职业生涯规划相适应，也就是说，只有员工的行为符合自己的预期，才能产生高的工作绩效，而这正是组织绩效目标得以实现的保证。在绩效目标确定之后，接下来便是绩效辅导阶段，其目的在于帮助员工达成期初设定的目标，协调相关资源，给予员工必要的支持，这是一个至关重要的环节，对组织而言，它意味着绩效目标的实现得到保证；对员工而言，他们可以获得职业生涯发展的动力。在每一个绩效周期的终点，检讨绩效目标是否达成有赖于组织对员工工作业绩的考核；在这个时点上，员工的职业生涯规划也应该得到全面的评估，以判断员工职业生涯的达成情况。由于职业生涯是一个连续的过程，对绩效管理来说，考核结果的反馈与处理就显得非常重要。绩效改善的措施通常有三类，即以员工个人发展为目标的职业生涯开划计划、以员工职位异动为主要内容的管理措施和以组织制度建设和人际协调为主的软环境改善。这些改善措施都是与员工的职业生涯规划紧密相联系的。参见图3。绩效目标组织战略规划绩效目标组织战略规划绩效辅导绩效考核绩效反馈职业生涯开发计划管理措施环境改善员工职业生涯规划五、结论人力资源管理是一项系统的活动，管理者需要整合人力资源管理的各项职能，才能充分发挥其作用。如何对人力资源管理的各项职能进行整合是一个值得研究的课题。大部分学者同意组织的人力资源管理必须以经营战略为基础，问题在于，我们应该如何使组织的经营战略落地？如何通过人力资源管理活动使组织目标得以实现？从人力资源管理的角度，其目的在于充分发挥员工的潜能。因此，有些学者提出组织的人力资源管理活动必须以员工的能力为基础，基于员工行为能力提高组织的核心能力。那么，我们需要思考的是，什么样的能力才是实现组织战略目标所需要的？什么样的能力才是员工个人所希望得以提升的？两者缺一不可。员工职业生涯规划正是连系组织经营战略与员工能力的桥梁，组织与员工基于经营战略制定员工的职业生涯规划，以经营战略与职业生涯规划为基础确定组织与员工所需要的能力，然后通过系统的人力资源管理活动以形成与提升这些能力，只有这样，组织的战略目标才能得以落实与实现，见图4。综上所述，以员工职业生涯规划为基础的人力资源管理活动代表着组织人力资源管理的一个重要导向，它可以帮助组织实现其战略目标。经营战略经营战略员工职业生涯规划能力人力资源管理图4：经营战略、职业生涯规划、能力与人力资源管理的关系参考文献：1、廖泉文.人力资源管理.北京：高等教育出版社，20032、〔美〕拉姆•查安，斯蒂芬•德罗特尔，詹姆斯•诺埃尔.卓越领导之路.刘华初等译.上海：上海交通大学出版社，20023、石锐.人力资源与生涯实践.台湾：风和出版，19964、张再生.职业生涯开发与管理.天津：南开大学出版社，20035、〔美〕亚瑟•W.小舍曼，乔治•W.勃兰德，斯科特•A.斯耐尔.人力资源管理（第十一版）.张文贤主译.辽宁：东北财经大学出版社，20016、〔美〕爱德华•戴明.戴明的新经济观.戴久永译.台湾：天下远见出版股份，19977、〔美〕雷蒙德•A•诺伊.雇员培训与开发.徐芳译.北京：中国人民大学出版社，20018、〔美〕托马斯•G.格特里奇、赞迪•B.莱博维茨、简•E.肖尔著.有组织的职业生涯开发.李元明、吕峰译.天津：南开大学出版社，2001表4-2职业生涯规划书姓名葛瑶瑶性别女年龄19受教育程度本科所学专业法学职业生涯自我剖析与评估1、橱窗分析橱窗评价公开我外向，好动，活泼，胆大隐私我自卑情结严重，自负，纠结，宅背脊我有想象力,创新思维强，开朗潜在我实事求是，诚实2、360度评估评价人优点缺点自我评价乐观向上，说到的事一定要做到，并且强制自己做到，很活泼，对人对事很友善，聪明对别人过于苛责，不擅长处理问题，不擅长安排时间，经常会打扰别人，不理解别人的苦心，老是把玩笑当真家人评价像孩子一样不是太体谅父母，不擅长帮助父母处理问题，像小孩子一样老撒娇,不会照顾自己,不会处理自己的生活，不能自理，不让人放心，不贴心老师评价聪明，很努力，性格桀骜不驯，有个性，能够静下心钻研，肯想自己所学的东西并把他们融为自己喜欢的东西不够认真，不知道怎么学习才是最有效的,不圆滑世故，问问题偏于刁钻，朋友评价聪明,伶俐说话过于直接,太懒同学评价涉猎广、聪明、反应快、喜欢钻研、爱远动,爱音乐，爱吃固执、爱钻牛角尖、性格太直、占有欲强、懒、做事慢吞吞的一吃起来就控制不住其他评价善于调动自己思维，情绪，不让自己处于僵化的状态之中性格冲动，过于敏感，不懂得说话的最佳时机，不会察言观色3、职业兴趣测评(霍兰德职业兴趣测试)结论共同特征：追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负.为人务实，习惯以利益得失,权利、地位、金钱等来衡量做事的价值,做事有较强的目的性。典型职业:喜欢要求具备经营、管理、劝服、监督和领导才能，以实现机构、政治、社会及经济目标的工作，并具备相应的能力。如项目经理、销售人员,营销管理人员、政府官员、企业领导、法官、律师。4、职业性格测评（MBTI职业性格测试)结论你热心、真诚，是天生的领导者，你几乎能控制你所处的任何环境。具有预见能力，并且向别人传播自己的观点，是出色的群众组织者。

你乐于钻研复杂的理论性问题，力求精通任何你认为有趣的事物。对于行为的未来结果更感兴趣，而不是事物现存的状况。是头脑灵活的思想者和长远规划者.你很有条理和分析能力,所以通常对要求推理和才智的事情很擅长。为了在完成工作中称职,你通常会很自然地看出所处情况中可能存在的缺陷，并且立刻知道如何去改进.你力求精通整个体系，而不是简单地把它们作为现存的事物接受而已。乐于完成一些需要解决的复杂问题,大胆地力求掌握使自己感兴趣的任何事情。把事实看得高于一切，只有通过逻辑的推理才会确信.你往往按照一套相当严格的规律生活，并且希望别人也是如此.因此你即便面临挑战,同样艰难地推动自我和他人前进各类企业的高级主管、企业主、律师、法官社会团体负责人、政治家

投资银行家、风险投资家、股票经纪人、公司财务经理、财务