如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系

如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系？如何处理企业流程再造、组织结构调整与人力资源管理的关系?企业流程再造是一种变革式的企业的管理重组活动.它不但带来企业组织结构调整,更重要的是人力资源管理的最终落实和加强 合的人坐合适的位置将成为企业再造的重要组成部分.企业流程再造、组织结构调整，必然引起人力资源管理各方面策略的配套调整，影响人岗匹配、员工激励等一系列工作目标。理由是，企业流程再造的工作内容是以业务流程为物件和中心，重点调整业务流程上的人、事、物、资金等的运营规则和配合关系。业务流程需要依赖承担岗位职责的人来实现，因此，对企业流程的调整，必然涉及岗位定义的变化。组织结构调整的工作内容是根据公司的人力资源战略要求，对企业内部的职责、职权、配合关系进行调整。组织结构调整本身就是人力资源管理的一部分。而组织规划、定岗定编是人力资源管理的基础模组，其他人力资源管理模组，包括，招聘与测评管理、绩效管理、薪酬福利管理、培训管理、劳动关系管理等，都基于岗位的设定和人职匹配，必须随组织和岗位职责的变化进行相应调整，才能起到人力资源管理的作用。如何定岗定编，如何处理组织目标与人力资源管理关系重新编排组织机构图，专人专用专门管理，晋升制度，管理制度，考核制度明确，还有最关键的新人培养制度，招聘制度组合拳企业流程再造强调（）理念。企业充分借助现代资讯科技．以业务流程改革为核心．突破传统的“职能分工”概念．通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节，对不必要的进行删除、压缩、整合、外包的改革，按有利于开发客户价值的要求来重新设计业务流程，重新组合组织架，重新改造经营管理模式。给你个联络方式吧 培训部，希望对你有所助。在企业组织结构调整之后该如何开展人力资源工作老板的意思就是将我直接提升为总监。虽然我毕业至今工作了将近10年，由于自知现在的能力及专业度上还比较欠缺，且只来了一年，即使是现在也有好多地方需要锻炼和加强的，我推辞了。现在有一个很好的锻炼机会，即因公司发展（成立2年）的需要（公司的发展战略是成为全国最好的婚庆需求解决平台），公司借鉴了外部风投和专家的意见对整体架构做了些调整，各部门也需要跟着调整。之前的架构技术部，现在调整为总经办、人事行政部、财务部、技术部、运营部（包括企划部、网站运营部、产品部、市场部、SEM），其中之前的架构运营部包括企划部、产品部、SEM,内容部，现在的架构市场部属于是否应该先做工作分析。而不是盲目、随意的定下岗位职责避免以后随意修改。我的计划是先将本部门的岗位职责和说明KPI整理好，然后给其他部门做参考范本，因为现在其他一些部门交上来的格式各异，随意性太大。针对岗位职责及岗位说明书等的制定，想请教下各位有什么好的方法没？此外，由于不是人力资源专业毕业后一直从事行政缺少系统的专业知识正准备辅修人力资源作为第二专业，现在对于绩我在想如果是实行绩效考核，那相应的薪资体系也是需要建立的。所以感觉比较茫然。在这一块，也想请教下各位该从哪些地方着手？。1在各部门提交岗位说明以前，蝴蝶是否应该做工作分析？工作分析该如何开展？4、在做绩效考核时，员工沟通怎么做比较有效？分析这次公司的调整的幅度还是比较大的，我不知道，调整的决策是老板直接下达的，还是你也参与了其中了。如果你参与了其中，应该清楚公司为什么这么调整组织结构。不过从目前调整好的架构看，还是比较合理的。唯一的一点是企划部放在运营部下面，需要你在认真思考一下，这个企划部是制定整个公司的经营战略和计划的，还是为运营部服务的。核心部门。后台职能部门和技术部都是支援部门，围绕运营部的战略来完成公司的战略的。这个没有问题对于您的第一个问题，我个人觉得，工作分析是一定要做的，但是，不是现在做。而是组织结构调整之后稳定下来再做。而且是逐步推进。目前要做的是根据公司的战略和调整的想法（因为他们在调整组织结构的时候，就会设定好各个部门的核心职责），明确各个部门的部门职责和工作目标。调整组织结构时整体的调整，各小部门内部的岗位先不要异动，否则麻烦就大了，要先稳定大局。调整完之后，人力资源部出具完整的职位说明书模板（建议，表头部分由人力资源部设定好，比如部门、职位，职位等级、职务、姓名等），让各部门员工来填空就好了，填完之后，和部门主管一起，结合以前旧的职位说明书，来修改和调整职位说明书，形成一个比较规范的档案，虽然没有经过正经的工作分析，但是，至少有75岗位职责是准确的。有了职位说明书，第三个问题，考核就好办了。但是，因为刚做了调整，公司和不是很大，很稳定，因此，建议考核不要太复杂，用KPI就很好了，而且KPI不要多，控制在5个以内，而且是客观的，可衡量的。三个月之内，不要和工资挂钩。因为，你需要三个月的时间来培养考核的土壤和规范薪酬管理制度。因此接下来就是第三和第四步了，这两步是可以同时进行的。了也出一部分加入其考核工资，这样员工也爽，公司的目的也达到了。在薪酬结构的设定上，建议分职能来设定。职能部门建议采用高底薪就考核工资的形式。运营部门的企划部、客服部建议参考职能部门的；产品部，内容，SEM部门则建议采用低底薪+考核工资+业绩提成的模式。最后就是考核的沟通问题了。沟通占考核工作的70%以上的工作量。沟通无处不在。建议1、根据职位说明书提取KPI（沟通）2、制定考核方案（沟通）3、讲解考核思路（沟通）4、培训考核方法（沟通）5、培训考核面谈沟通方法（沟通、培训考核评估方面（沟通、考核结果评估（沟通员工沟通一定要快速、及时、客观、准确，还有就是真诚。这样一定有效。如何优化调整组织结构，建设完善的人力资源管理系统给几点建议（也是我们碰到的问题，后换成ZK-HRMS系统时调整OK了）：人事部提交出来的组织架构（层级关系、部门名称等）考虑使用系统的方便：例如：生产部有A/B/C很多拉，有的单位就直接叫生产部，混在一起，进行小批量排班、加班登记时就非常麻烦，不容易找人。所以部门架构就要考虑一下使用系统时同班次的人员放在一起；门汇总甚至是部门命名和人事部的可能不一样，这个大家要通气，保持一致；应该尽量满足报表统计和查询的需要。例如：以前系统没有处理好，报表分部门统计时，人事，财务，采购等是一级，生产又按二级，品质有二级又按一级，你就相当混乱。论文企业流程再造如何克服企业流程再造中的阻力？使改革阻力浮出水面并不断评价人们的改革意愿；制造并保持人们对现状的不满；设计传授新技能的培训计划；允许企业上下广泛参与改革的计划和实行；奖励流程再造中的先进个人与事蹟；为人们脱离现状束缚提供必要的时间；进行小规模试点；切断改革的退路和树立改革大使；华恒智信整理提供资讯化与企业流程再造的关系是什么资讯化与企业流程再造之间的关系应该是资讯化包含企业流程再造，企业流程再造是资讯化的一个方面的具体应用。人力资源管理组织结构中横向结构是什么？横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解招聘与配置员工素质测评的基本原理2工作差异原理;3型别——1选拔性测评(是指以选择优秀员工为目的的测评。特点：①强调测评的区分功能，即要把不同素质、不同水平的人区别开来。②测评标准刚性强，即测评标准应该精确，不能使人含糊不解。③测评过程强调客观性，即尽可能实现测评方法的数量化和规范化。④测评求层次调查。特点：①测评内容或者十分精细[查询原因]，或者全面广泛[了解现状]②结果不公开③有较强的系统性)具备以及具备的程度为目的的测评，它经常穿插中选拔性测评中。特员工素质测评的主要原则分项测评与综合测评相结合。员工素质测评量化的主要形式——1一次量化与二次量化;质的素质测评物件进行统一性的转化，对它们进行近似同类同质的量化)。素质测评标准体系的要素：测评与选拔标准体系的测评物件的数量与质量的测评起著“标尺”作用。素质只有通过标准体系，或者把它投影到测评标准体系中，才能表现它的相对水平与内在价值。它一般由1标准、2标度和3标记三个要素组成。表现为种素质规范化行为特征或表征的描述与规定。①从它揭示的内涵来看，有客观形式、主观评价、半客观半主观三种。②从标准的表现形式来看，评语短句式、设问提示式与方向指示式三种。③根据测评指示操作的方式来划分，有测定式、评定式。标度——所谓标度，即对标准的外在形式划分，常常表现为对素质行为特征或表现的范围、强度和频率的规定。测评指标的标度大致有量词式、等级式标度、数量式标度、定义式标度、综合式标度。3表示，通常用字母、汉字或数字来表示，它可以出现在标准体系中，也可以直接说明标准。标记没有独立的意义，只有但他们与相应强度和频率的标度相联络时才有意义。1、测评标准体系的构成----测评标准体系设计为分为1横向结构和2纵向结构两个方面。横向结构是指将需要测评的员工素质的要素进行分解，并列出相应的专案(①结构性要素,它包括身体素质、心理素质②行为环境要素③工作绩效要素,包括工作数量、工作质量、工作效率、工作成果、群众威信、人才培养等);纵向结构是指将每一项素质用规范化的行为牲或表征进行描述与规定，并按层次细分(一般根据测评的目的来规定测评内容，在测评内容下设定测评目标，测评目标下设测评指标。关系：测评内容、测评目标与测评指标是测评标准体系的不同层次。测评内容是测评所指向的具体物件与范围，测评目标是对测评内容的明确规定，测评指标则是对测评目标的具体分解)。测评标准体系的型别——1效标参照性标准体系;2常模参照性指标体系。品德测评法——(1FRC品德测评法[考核性品德测评方法];2问卷法[卡特尔16因素个性问