EPC工程总承包项目业务集成管理

/书目摘要 IAbstract II第一章绪论 11.1选题背景及意义 11.1.1课题来源 11.1.2ECP工程总承包项目的需求 21.1.3集成管理的需求 31.2国内外探讨综述 41.2.1国外探讨状况 41.2.2国内探讨状况 51.3探讨内容和方法 51.3.1探讨内容 51.3.2探讨方法 6其次章EPC工程总承包项目集成管理 82.1EPC工程总承包项目集成管理要素 82.2EPC工程总承包项目集成管理体系构成 92.2.1集成管理体系组成 92.2.2集成管理模型 10第三章EPC工程总承包项目业务集成模型 113.1业务集成管理相关概念 113.1.1集成 113.1.2业务集成 113.1.3业务集成管理 123.1EPC工程总承包项目业务划分 133.1.1传统建设项目业务划分 133.1.2EPC工程总承包项目业务划分 133.2EPC工程总承包项目业务集成模型构建 143.2.1业务集成模型框架 143.2.2业务集成模型内涵 14第四章EPC工程总承包项目业务集成技术方法 164.1有效的信息沟通 164.1.1集成管理信息系统的提出 164.1.2集成管理信息系统的功能 174.2统一的目标体系和业务数据库 174.2.1目标体系的建立 174.2.2业务数据库的建立 184.3业务的并行思想 194.3.1并行工程相关理论 194.3.2并行工程思想在业务集成管理中的运用 20第五章“株冶炼铅”项目业务集成管理分析 225.1“株冶炼铅”项目业务集成 225.1.1“株冶炼铅”项目的业务划分 225.1.2“株冶炼铅”项目设计和选购 的集成 225.1.3“株冶炼铅”项目施工和选购 的集成 225.2.4“株冶炼铅”项目设计和施工的集成 235.2“株冶炼铅”项目业务集成管理措施 245.2.1完善信息共享平台 245.2.1建立业务数据库 24第六章结论 25结束语 26参考文献 27附录Ⅰ外文原文 28附录Ⅱ外文译文 51摘要随着建筑技术的提高和项目管理的日益完善，国内外业主越来越关注承办商供应更广泛的服务实力。以往对工程某个环节的单一承包方式被越来越多的综合承包所取代，EPC工程总承包成为主流模式之一。这种承包方式将企业的利润源从单纯的施工承包环节扩展到包括设计、选购 和施工等环节，因此承包商对设计、选购 和施工这三个业务的管理成为重中之重。本文从承包商的角度动身，在对集成管理相关理论分析的基础上，构建了EPC工程总承包项目业务集成模型，该模型是以EPC工程总承包项目核心业务——设计、选购 和施工为主体，依靠于统一的目标体系和信息共享平台。同时对该模型进行了分析，分析了模型的内涵。而且依据该模型提出了几项EPC工程总承包项目业务集成的技术方法，包括集成管理信息系统的提出和功能上的要求，统一目标体系和业务数据库的构建以及并行工程在业务集成中的应用。同时，本文结合“株冶炼铅”项目对其项目的业务集成管理进行了分析，主要从业务的集成和集成管理措施两个方面分析。关键词：EPC工程总承包业务集成集成化管理

AbstractWiththeimprovementofconstructiontechniquesandprojectmanagementhasimprovedsteadily,domesticandforeignownersareincreasinglyconcernedaboutthecontractortoprovideawiderrangeofservices.AsinglecontractinaparticularaspectoftheprojectmoreandmorecomprehensivecontracttoreplacetheEPCgeneralcontractingbecomeoneofthemainstreammodel.Thiscontractingapproachwillbeextendedtotheprofitsofanenterprisesourcelinkfromasimpleconstructioncontractingincludingdesign,procurementandconstructionandothersectors,therebyallowingthecontractortodesign,procurementandconstructionmanagementofthebusinesshasbecomeapriority.Fromthecontractor'spointofdeparture,onthebasisoftheanalysisontheintegratedmanagementtheorytoconstructtheEPCcontractingprojectsintegratedbusinessmodel,themodelisbasedonEPCcontractingprojectcorebusiness-design,procurementandconstructionasthemainreliesonaunifiedgoalsystemandinformation-sharingplatform.Themodelanalysis,analysisofthemodelthepossibilityofcontentaswellasthebusinessintegrationandinterfaceissues.Basisofthismodel,severalEPCcontractingprojectbusinessintegrationtechnologies,includingintegratedmanagementinformationsystemandfunctionalrequirements,thesystemofunifiedpurposeandbusinessdatabases,buildandconcurrentengineeringinthebusinessintegration.Atthesametime,thispapercombinedwiththespecificprojecttoitsbusinessintegrationmanagementanalysis,mainlyfrombusinessintegrationandintegratedmanagementmeasuresintwoaspects.KEYWORDS:EPCengineeringgeneralcontracting,businessintegration,integratedmanagement第一章绪论1.1选题背景及意义1.1.1课题来源⑴课题来源近几年，EPC工程总承包项目因其可带来巨大的社会效益和经济效益，已进入了一个迅猛发展的高峰阶段，无论是项目的数量之多、投资规模之大、等级标准之高都是前所未有的。我国对于EPC工程总承包项目的管理工作尚处于起步阶段，我国EPC工程总承包往往只重视技术经济问题，忽视了项目建设的客观规律和内在联系，并没有建立一套EPC工程总承包项目的专业管理体系，从而导致EPC工程总承包项目管理质量不高，管理成效不好，管理方法不科学，管理支配不规范等问题。在实际管理中，设计、选购 、施工和开车等环节的管理相互脱离，原来应当因为采纳EPC模式而使项目质量提高、费用降低以及工期缩短，但事实上恰恰相反，没有达到预期的目的。项目责任的清晰划分，工作内容的规范化，项目运行机制的建立和强化，成为EPC建设项目管理亟待解决的重要课题。而问题的解决，须要我们不断地学习国外先进阅历，更须要我们对在建或已建的项目进行总结吸取其失败的教训和胜利的阅历。随着《关于改革建筑业和基本建设管理体制若干问题的暂行规定》（国发[1984]123号）的发布，工程总承包走入人们的视野中，大家起先留意到这个模式；而到了1997年颁布的《建筑法》，国家起先提倡总承包，激励进行工程总承包，这标记着工程总承包推行的起先；到了2003年，建设部发出《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导看法》（建市[2003]30号），至此工程总承包的相关概念得到了明确，国家也越来越重视它的推行。本文的探讨课题来自中南高校工程管理探讨所正在进行的《EPC工程总承包的探究和实践》。该探讨工作涉及EPC工程项目的管理模式、设计管理、选购 管理、施工管理、费用、进度管理等各方面。笔者所在的毕业设计小组成员的探讨工作都围绕这样一个课题，总共分为十一个子课题：①EPC工程总承包项目管理模式②EPC工程总承包项目的设计管理③EPC工程总承包项目的选购 管理④EPC工程总承包项目的施工管理⑤EPC工程总承包项目的费用/进度限制⑥EPC工程总承包项目的质量管理⑦EPC工程总承包项目的平安、环境、职业健康管理⑧EPC工程总承包项目的合同管理⑨EPC工程总承包项目的风险限制⑩EPC工程总承包项目的绩效考核⑪EPC工程总承包项目的集成管理本文是该大课题中的子课题，结合株洲冶炼集团股份有限公司循环经济建设工程搭配锌浸出渣KIVCET干脆炼铅项目，从承包商管理的角度，对EPC工程总承包项目集成管理中的业务集成管理进行深化探讨。⑵项目概况业主单位：株洲冶炼集团股份有限公司。建设地点：湖南省株洲市清水塘。项目名称：株冶循环经济建设工程搭配锌浸出渣KIVCET干脆炼铅项目。项目工期：供应经双方审核确认的KIVCET炼铅技术后18个月。项目质量：合格，争取建安工程优良率≥80%。平安环保：符合国家及湖南省平安环保法律法规要求，细致落实平安“三同时”管理，确保无重大平安环境责任事故。项目特点：本工程是业主循环经济建设规划中的建设项目，也是株洲市5115工程项目。建设规模：年产粗铅12万吨（金属量）；年产电铅10万吨。业主单位项目主管部门：株洲冶炼集团股份有限公司循环经济办公室（以下简称“循环办”）。总承包单位：长沙有色冶金设计探讨院。总承包实施机构：长沙有色冶金设计探讨院株冶工程总承包项目部。1.1.2ECP工程总承包项目的需求图1-1显示了最近10年来我国全社会固定资产投资的数额[[]中华人民共和国[]中华人民共和国2010年国民经济和社会发展统计公报[EB/OL]..图1-12000-2010年全社会固定资产投资额由于固定资产投资的增加，作为国家实现固定资产投资的主要载体的工程建设项目也有新的发展趋势：工程规模增大，困难程度增高。随着工程项目的变更，从体统、整体思想上考虑的管理模式越来越收到人们的认可和运用。其中EPC作为目前国际上流行的一种工程项目管理模式，有很多优点,在工程项目管理过程中发挥着很重要的作用。EPC是Engineering（工程设计）Procurement（设备选购 ）Construction（主持建设）的缩写。EPC模式是指由一家承包商或承包商联合体对整个工程的设计、采办、施工直至交付运用进行全过程总承包的方式[[]韩宇.工程项目管理中的[]韩宇.工程项目管理中的EPC模式及其应用问题探讨[D].天津：天津高校，2004.表1-1显示了闻名EPC公司Bechtel部分年份的总营业收入。从表上可以看出整体营业额成增长趋势。这也从一个侧面表明EPC模式的应用越来越多，接受它的人也越来越多。表1-1Bechtel部分年份的总营业收入（亿美元）营业收入2000200120022007200820092010Bechtel142.9134.0116.2177.0216.6266.3197.1近几年来，在中国市场，EPC工程总承包得到越来越多的认可和需求，其在部分大型建筑业企业所占的比重也增大。如中国冶金科工股份有限公司2011年EPC工程总承包营业额占分部营业额的77.08%。1.1.3集成管理的需求随着项目管理的日益发展，以下三个问题越来越被重视[[]刘禹.集成建设系统[]刘禹.集成建设系统探讨[D].大连：东北财经高校，2009.⑴项目管理的整体性。项目管理不能仅仅探讨某一阶段或某项作业，只对他们提出优化措施和评价模型，而是应当从项目的整体角度动身，为项目供应系统的支配、组织和限制的看法和方法。⑵管理要素的关联性。对于成本、质量和工期等要素的管理，不能仅停留在孤立的、单一的探讨，而应当把她们纳入到一个统一的管理体系中来，这样有助于分析它们相互的影响，也助于在实际管理中能对某一要素变更引起的其它要素的变更得到精确预料。⑶项目参和者的互动性。完成一个项目不仅仅是承包方的任务，更加是供应方、业主方、设计方、承包方和分包方的任务。在如今的竞争模式中，强调的是“双赢”的局面，所以须要各个项目参和方更多的互动，相互支持和相互理解，共同完成项目。对于EPC工程总承包来说，并不是把设计、选购 和施工简洁组合起来。它除了通过高效率改进阶段性盈利水平，更加重视的是运用协调和整合实力，对市场资源的驾驭以及对各专业分包的管理实力为业主创建价值，因此对于EPC工程总承包项目集成管理尤为重要[[]罗景龙.建设项目全过程集成管理[]罗景龙.建设项目全过程集成管理探讨及系统探讨[D].北京：华北电力高校，2006.1.2国内外探讨综述1.2.1国外探讨状况⑴CIMS技术体系中的集成思想现代集成思想是从计算机集成制造系统(ComputerIntegratedManufactureSystem,CIMS)逐步形成的[[]徐晓飞等.计算机集成制造系统（CIMS）学问新解[M].北京：兵器工业出版社，2000.]。CIMS把生产过程中的技术和管理相结合，把信息流和物流相结合，这种结合不是简洁的一加一，而是找出它们的内在联系从而加以集成，从而在原有的管理基础上，提出了运营、人员、技术三个系统所组成的管理综合系统，使原本相对[]徐晓飞等.计算机集成制造系统（CIMS）学问新解[M].北京：兵器工业出版社，2000.在CIMS理论中，强调信息共享和协调工作，把原本孤立的信息加以收集和处理，从而能使各方得到更多的信息，把原本独立的工作相互联系起来，从而使工作更加协调。把CIMS理论运用在工程建设项目上，项目建设中也应当重视信息的集成和项目各参和方的协同工作，把各个相对独立的业务集成到一个统一协调的系统中，优化项目的实施，使项目能达到最终目标，产生最大效益。⑵并行工程另一个体现集成思想的就是并行工程（ConcurrentEngineering：CE）的提出。并行工程在国外的探讨和应用大致可以归纳为以下几个阶段[[]宁汝新等[]宁汝新等.并行工程的发展及实现机理：先进生产模式与制造哲理研讨会论文集[C].大连：大连理工高校，1997.①初步探讨阶段（1985—1992年）。该阶段主要对并行工程进行探究，主要探讨成果为提出并行工程的基本理论。②应用探讨阶段（1991—1996年）。该阶段主要把并行工程在航空、军事，制造等领域加以应用，主要探讨成果是将并行工程和计算机技术相结合，使其具有更加广泛的应用空间。③创新持续阶段（1995年以后）。该阶段由于科技的不断发展，数据重要性的体现，网络的兴起，并行工程的应用范围和应用方法越来越广袤，也越来越有新的意义，面对生命周期的理念也让并行工程的理论得到深化。并行工程是从产品开发生命周期考虑的，它部单独看待产品开发的各个活动，而是把他们理解成一个整体，从全局优化，从而缩短生产周期，提高生产质量。并行工程在工程建设领域加以应用，人们就提出并行建设（ConcurrentConstruction）这个新理念。“并行建设”是把全部项目阶段集成在一个单一的过程中。它要求人们找出一个项目的主干，然后将其他的各个部分统一于这个主干中，并明确各个部分所属的组织和担当的任务，还要明确各个部分之间的关系，最终以集成化的方式形成一个单一的过程。在并行建设模式下，通过集成项目各种业务，使决策、设计、施工和运营统一规划，最终使项目价值最大化[[]A.Jaafar[]A.Jaafari.Concurrentconstructionandlife-cycleprojectmanagement[J].Journalofconstructionengineeringandmanagement.1997，123(4):427～436.⑶业务流程重组业务流程重组(BusinessProcessReengineering:BPR)是国外集成思想的又一体现，它是以信息技术为基础，调整业务活动，使业务活动变得更加有效并能产生更多价值，从而变更企业经营过程。业务流程重组在工程建设领域加以应用，人们就提出了新的概念建设过程重组（ConstructionProcessReengineering，CPR）[[]卢勇.工程项目的建设过程重组[J].建筑，2005(3):5[]卢勇.工程项目的建设过程重组[J].建筑，2005(3):5～国内探讨状况⑴工程建设项目全寿命期的集成化管理东南高校的成虎教授对建设项目全寿命期集成管理进行了相应的探讨[[]成虎.建设项目全寿命期集成管理探讨[D].哈尔滨：哈尔滨工业高校.2001.]，将“项目全寿命期各阶段的集成”作为建设项目全寿命期集成管理的一个主要探讨内容。他提出了“建立建设项目的系统逻辑过程，将项目的整个寿命期，包括项目构思、项目的目标系统设计、可行性探讨、决策、设计和支配[]成虎.建设项目全寿命期集成管理探讨[D].哈尔滨：哈尔滨工业高校.2001.⑵三维工程项目集成管理模型李瑞涵提出了一个三维的工程项目集成化管理的模型，包括全生命周期集成，管理要素集成和外部集成[[]李瑞涵.工程项目集成化管理理论与创新探讨[D].天津：天津高校，2003.][]李瑞涵.工程项目集成化管理理论与创新探讨[D].天津：天津高校，2003.⑶基于现代信息技术的集成管理天津高校的陈勇强教授则对基于现代信息技术的超大型工程建设项目集成管理进行了探讨[[]陈勇强.基于现代信息技术的超大型工程建设项目集成管理探讨[D].天津：天津高校，2004.][]陈勇强.基于现代信息技术的超大型工程建设项目集成管理探讨[D].天津：天津高校，2004.1.3探讨内容和方法1.3.1探讨内容本文以探讨EPC工程总承包项目集成管理中的业务集成和信息系统集成为目标，共分为六章。第一章是绪论。通过对EPC项目发展和集成管理需求的分析；同时通过国内外探讨状况的分析，介绍课题的目的意义、以及探讨的内容和方法。其次章是EPC工程总承包项目集成管理。在对EPC工程总承包项目集成管理的相关原理、方法和技术进行相关分析的基础上，对EPC工程总承包项目集成管理的要素进行归纳和说明，进而得到EPC工程总承包项目集成管理体系的模型第三章是EPC工程总承包项目业务集成模型。从业务集成管理相关概念起先分析，把EPC工程总承包项目的业务进行划分，然后把划分出来的业务进行集成，从而建立出EPC工程总承包项目业务集成模型框架，并对其中内涵加以分析说明。第四章是EPC工程总承包项目业务集成技术方法。依据建立的模型，提出一些在EPC工程总承包项目业务集成管理中所用的技术方法。第五章是“株冶炼铅”项目业务集成管理分析。依据实习经验结合实际项目，对“株冶炼铅”项目业务集成管理进行分析。第六章是结论。总结概括本文的内容。本文逻辑框架如图1-2所示：绪论绪论EPC工程总承包项目集成管理EPC工程总承包项目业务集成模型构建EPC工程总承包项目业务集成技术方法实践分析与结论理论探讨实践应用图1-2逻辑框架图1.3.2探讨方法本文主要实行以下几种探讨方法：⑴参考借鉴国内外探讨成果，在查阅大量文献的基础上，分析相关理论，明确集成思想在项目管理中的运用，不仅仅局限于工程建设领域的集成管理，同时参考机械制造领域和企业管理领域的集成管理，并将它们借鉴到工程建设领域中来。⑵理论联系实践，通过参与EPC工程总承包项目——株洲冶炼集团股份有限公司循环经济建设工程搭配锌浸出渣KIVCET干脆炼铅项目，把集成管理放到实践中来，在实践中加深对EPC工程总承包项目集成管理的理解。⑶通过理论和实践建立业务集成模型框架，从而系统地分析EPC工程总承包项目业务集成，并依据实践提出相应的技术方法。其次章EPC工程总承包项目集成管理2.1EPC工程总承包项目集成管理要素EPC工程总承包是一种具有管理性质的承发包模式，由业主完成项目前期的立项审批等工作，然后和总承包商签订合同，由总承包商负责之后的设计、选购 、施工、试车等全部工作，将项目完成并交付运用。因而，从本质上讲，EPC工程总承包项目集成管理就是从全局动身，以项目整体效益的最大化为目标，以设计、选购 、施工、开车等环节的协调和整合为主要内容而进行综合性管理的活动。为了使EPC工程总承包项目的各种工作能够有机地协调统一，满足甚至超过项目参和方的预期，协调多方面的目标和要求，支配和支配满足的行动方案，以及变更管理和协调各方面的工作，须要对EPC工程总承包项目进行集成管理。针对EPC工程总承包模式的特点，本文将EPC工程总承包的集成管理分为目标集成、组织集成、业务集成、信息集成和资源集成等五大方面，五种集成要素的含义分别如下：⑴目标集成EPC工程总承包项目同时具有进度目标，成本目标，质量目标，技术和功能目标，职业健康、项目平安和环境爱护（HSE）目标等多个相互制约和影响的管理目标，而EPC工程总承包项目的目标集成管理就是以项目全寿命周期的视角，在策划、设计、选购 、施工和试车等各个阶段采纳多种技术、方法对这些目标要素进行全面地动态地规划和限制，以使项目达到整体最优。⑵组织集成在EPC工程总承包项目中，项目参和方包括业主、总承包商、分包商、询问监理单位、设备材料供应商等，通常它们之间的关系由相关的合同确定，这简洁引起各参和方之间的沟通障碍，进而影响之间的合作。本文提出以信息技术为基础进行EPC工程总承包项目的组织集成管理，依据“合作”和“共赢”的理念，以合作伙伴关系构建一个以总承包商为组织核心并由多方参和的总包式虚拟组织，建立项目参和各方沟通和协调的途径，提高组织效率，最终达到保证质量、限制成本、合理进度、限制风险、多方共赢的目的。⑶业务集成业务集成可以使项目全寿命周期中的各项业务活动更好的相互连接和协作，成为一系列业务活动的统一体，即实现业务的集成管理。在EPC工程总承包项目中，总承包商是项目管理的主体，须要完成众多的业务，包括策划、设计、选购 （包括分包商的选择和设备材料的选购 ）、施工、开车等工作，将这些业务进行集成管理，能够充分发挥EPC工程总承包模式的优势，实现项目总目标。⑷信息集成信息集成是指项目参和方通过组织支配和人员培训，并利用软件系统、硬件设备等组合而成一个信息集成平台，即EPC工程总承包项目集成管理系统，它为目标集成、组织集成、业务集成供应平安、稳定、高效的信息技术解决方案。⑸资源集成EPC工程总承包商须要动用大量的资源来满足工程建设的须要，这些资源包括人力、物力、财力、学问、技术等，有时这些资源不只来源于项目组织内部，因此项目部须要利用组织集成的优势，动用公司总部、专业分包商和设备材料供应商的相应资源来保证任务的完成，资源集成就是基于这种观念提出的，它要求总承包商充分调动项目组织内部和外部的各种资源，进行有效地支配和运用，实现集成管理，以便EPC工程总承包项目顺当地实施。2.2EPC工程总承包项目集成管理体系构成2.2.1集成管理体系组成⑴集成管理体系的主体结构本文将EPC工程总承包项目的目标、组织、业务、信息和资源五个方面的集成管理要素分为目标集成、组织集成和业务集成三个维度，以及信息集成和资源集成两个基础。⑵集成管理要素的分解结构将目标、组织、业务、信息、资源五个集成管理要素再进行分解，可以得到它们各自的集成子要素，分别是：①目标集成子要素主要包括成本限制，进度限制，质量限制，技术和功能要求以及职业健康、项目平安和环境爱护；②组织集成子要素包括业主、EPC总承包商、专业分包商、询问和监理单位、设备和材料供应商以及其他项目参和方；③业务集成子要素主要包括策划、设计、选购 、施工、开车等业务活动；④信息集成子要素包括软件系统、硬件设备、组织管理和培训工作；⑤资源集成子要素主要包括人力、物力、财力、学问、技术等。⑵集成管理影响因素对EPC工程总承包项目集成管理产生影响的因素多种多样，可以从项目内部和项目外部两个来源来进行分类：内部影响因素主要包括资金限制、资源限制、项目参和方的实力和素养、所采纳的技术方法和管理措施；外部影响因素则主要是指环境条件的限制，包括自然环境因素和社会环境因素。2.2.2集成管理模型在上述集成管理体系分析的基础上，可以构建EPC工程总承包项目集成管理的模型如图2-1所示，这个集成管理模型是从总承包商的视角，对EPC工程总承包项目进行集成管理，其运行机制的主要逻辑框架是以信息和资源集成管理为基础，目标管理集成为方向，组织管理集成为保证，业务集成管理为主线，并考虑多种因素的影响。组织集成组织集成其他项目参与方影响因素目标集成业主EPC总承包商专业分包商设备材料供应商询问监理单位成本限制进度限制质量限制项目平安、职业健康与环境爱护虚拟组织合作伙伴关系策划设计选购 施工开车业务业务业务业务业务信息集成资源集成：人力、物力、财力、技术等业务集成技术与功能图2-1EPC工程总承包项目集成管理模型第三章EPC工程总承包项目业务集成模型3.1业务集成管理相关概念3.1.1集成对于集成的概念并没有统一的相识或公认的定义，学术界的很多学着对此也做了大量的探究和探讨，企图从不同角度给出集成的概念，具有代表性的是以下四种观点[[]秋明．集成管理理论[]秋明．集成管理理论探讨[D]．武汉：武汉理工高校，2004.一是戴汝为教授认为，对于一个困难的事物，我们可以从不同角度不同层次把它分解为许很多多部分，这些部分有好的也有坏的，然后把好的部分聚集在一起，从而形成强强联合之势，优势互补，最终达到整体效益上的提升，即集其大成[[][]戴汝为等.智能系统的综合集成[M].杭州:浙江科技出版社，1995.二是龚建桥教授认为，把原本分散的、互不相连的部分收集在一起，再经过加工处理，找到他们的联系点，使它们能够形成一个整体，这样的过程称之为集成[[][]龚建桥等.科技企业集成管理探探讨纲[J].科技管理，1996(3).三是李宝山教授认为，假如要素的结合是无选择性的、随意的结合，这样并不能算集成。所谓的集成是指将要素经过细致筛选，分别归类，找到能相互搭配相互促进的要素，并让它们能够有机地结合起来的过程。在这个过程中，要特殊留意要素的本身属性和搭配时的方法[[][]李宝山等.集成管理—高科技时代的管理创新[M].北京:中国人民高校出版社，1998.四是海峰教授认为，多个要素须要依据某一规律进行有机组合，从而使整体得到提升，这样的过程叫做集成。在这个理解中，特殊留意要素的组合结构和结合方式，须要形成一个有机整体，而不是拼凑的整体[[][]海峰.企业管理集成的理论和方法[D].武汉：武汉理工高校，2001.我们总结以上观点可以发觉，首先集成的对象是要素，我们必需明白一个事物的组成要素才能谈集成，其次这些要素依据各自的属性进行组合，也就是说必需分析每一个要素的优点和缺点，使组合能够优势互补，而且组合也不是杂乱的随意的组合，而是要遵循肯定的规律和结构，最终形成一个通过内部优势放大而使整体效益得到提高的系统。3.1.2业务集成业务是指为完成工程项目目标所做的一系列有逻辑关联的活动，其中涉及信息的交换和资源的利用[[][]汤洪涛.业务过程管理实施方法理论及应用的探讨[D].浙江：浙江高校，2004.业务集成是指把相互有关的业务活动进行集成，从而超出单个业务所获得的效益，获得整体上的较优。业务集成一般要遵循以下原则：⑴系统性。业务的集成并不是单纯把两个业务相组合，业务组成后须要成为一个具有肯定功能的新系统，该系统向内要具有关联性，即内部结构紧密有逻辑，向外要具有适应性，即能随着外部环境的变更而变更。⑵相关性。只有业务之间存在某种关联性才能进行集成，也就是说在业务集成的过程中，得明确各个业务的属性和特征，找出业务之间的联系属性，分析它们单独存在时的优缺点，尽量在集成过程中能够形成优势互补，提高整体所获得的效益。⑶目的性。业务集成不能盲目，要有目标。业务集成的目标要服务于整个项目的目标。业务集成的目的不外乎提高质量、节约费用和缩短工期，只有当业务集成后能达到上述目的才能说明这次集成是可行的。而在集成过程中也要时时思索如何能更好地完成上述目的。只有业务集成能具有目的性，它才对整个项目具有贡献，否则最终反而会使项目目标不能达成。⑷创建性。项目是在变更的，每一个项目的业务集成也是在变更的。上一个项目业务集成的方法不肯定适合下一个项目。所以业务集成须要创新性，而创新的来源须要全部参和项目人员提出建议和看法。同理，在一个项目中，两个相同业务的集成也不是一成不变的。3.1.3业务集成管理业务集成管理是以集成理念为指导思想的，依据工程项目的特点，通过管理的固有的支配、组织，指挥、协调和限制等职能，以此指导各种业务集成活动的进行，从而达到整合增效的目的[[][]周三多．管理学——原理与方法[M]．上海：复旦高校出版社，1993.对于业务集成来说，管理就是一种促进业务集成的活动。而业务集成管理就是要对业务中涉及到的人、财、物、信息、时间等各种资源进行集成化管理，即通过编制支配、制定限制措施、配置资源等过程使业务能够更好地集成。只有经过有效的管理才能使业务集成结构合理、联系紧密、优势互补，才能更好地服务整体。业务集成管理的实施有以下优点：第一，业务集成管理不仅能保证各项业务的有效实施，而且能保证工程建设项目的顺当实施，甚至能超出预期的目标，并最大限度满足项目利益相关者的需求。其次，业务集成管理对承包商来说，相当于对整个工程项目的实施进行了优化，它去除了一些业务中的冗余工作，使各项业务能够更好地进行，相互补充，相互依靠，这无疑让工程项目的实施更加顺当和流畅。第三，通过业务集成管理可以缩短工程建设周期，通过业务的集成可以提高业务执行效率，优化业务流程。第四，由于设计业务和施工业务的集成，工程变更可以向有利的方向选择，削减了工程变更的手续和成本。第五，业务集成管理还有助于各项业务人员的沟通，使承包商人员协作更加娴熟，促进承包商的发展。3.1EPC工程总承包项目业务划分3.1.1传统建设项目业务划分传统建设项目的业务可以分为两个大的部分，专业工作的业务和管理工作的业务[[][]王乾坤.建设项目集成管理探讨[D].武汉：武汉理工高校，2006.专业工作的业务是面对建设项目标的，例如设计业务、施工业务、开车业务等，对应的，这些业务又可向下划分出下一级的业务，例如传统建设项目的施工业务又可向下分为基础工程、框架工程、安装设备工程等专业施工业务，专业工作的业务执行者是建设项目中该工作的主要实施者，例如建设项目的承包商。管理工作的业务则是由在项目建设过程中一系列相互关联的管理活动所组成的，建设项目管理的各种职能（如支配、限制等）以及各管理部门在项目建设过程中相互影响、相互依存，它们之间的工作过程的联系成为工作流，而信息的联系成为信息流，从而构成了一个项目完整的管理过程，建设项目管理工作的逻辑关系也是由其构成。通过对项目管理工作进行具体分析，将其中的相关流程、相关操作、相关逻辑提炼出来，从而形成一个动态的管理过程。例如完整的管理可划分为成本管理、质量管理、合同管理等，同时成本管理又可以划分为很多管理活动，如预料、决策、组织、实施、限制、反馈、评价等，建设项目管理工作的业务工作执行者是建设项目的管理组织。3.1.2EPC工程总承包项目业务划分依据EPC工程总承包项目的特点，本文将其业务划分为设计、选购 和施工三个业务如表3-1所示[[][]王伍仁.EPC工程总承包管理[M].北京：中国建筑工业出版社，2008.表3-1EPC工程总承包项目业务设计选购 施工方案设计（设备、材料选型等）设备、材料选购 、专业分包商的选择土木工程施工（工期限制、多专业穿插设计、品质保证、平安限制等）施工图及综合布置详图设计设备订货及进场时间、储存管理等设备安装、调试的支配管理竣工图设计施工分包和设计分包绿化环保等⑴设计设计业务包括方案的设计、施工图的绘制、设备主材型号的选择以及关于综合布置具体图纸的绘制以及包括选购 和施工规划在内的一切和工程项目的设计有关的工作。方案设计的内容主要是探讨工程整体方案，确定实施技术原则。包括编制总体布置图、技术工艺设计、相关工艺流程图以及制定系统设计规则等。具体设计的内容主要是综合布置详图及施工图的设计、设备技术规定和施工技术规定。在工程变更、设备选购 中涉及的工程设计方面的问题也属于具体设计的范畴。竣工图设计的内容主要是依据总包项目施工图及设计变更进行其竣工图设计，提交总包项目的全套竣工图。⑵选购 选购 业务包括在设计过程中的分包，在施工过程中的分包以及相关设备材料的选购 等工作内容。其中有大量的有关于合同的工作，如合同的谈判、合同的评议等。和我国传统建筑企业的选购 部门相比，选购 内容更加多样化，流程及方法更加困难。⑶施工施工业务包括对工程总体工期限制、质量限制、成本限制等，以及保证工程完成所须要的措施（如临时电、水、场地管理、环保措施等）。总承包商必需自己完成工程的主体结构。3.2EPC工程总承包项目业务集成模型构建3.2.1业务集成模型框架本文建立的EPC工程总承包项目业务集成模型框架，如图3-1所示。功能信息功能信息可施工性信息设备材料Engineering设计Procurement选购 Construction施工统一的目标体系信息共享平台图3-1EPC工程总承包项目业务集成模型框架3.2.2业务集成模型内涵在EPC工程总承包项目业务集成模型中，将一个EPC工程项目的业务划分为设计、选购 和施工三部分。可以看出，在模型中，每个业务都相互支持，也都基本全部参和了EPC工程总承包项目的全部过程。他们之间有相互重叠和相互搭接，从而可以相互集成在一起管理。模型中的实心箭头表示的是信息流。具体来说，设计向选购 供应了功能性的信息，从而更好地指导选购 的实施，而选购 又向施工供应设备材料，从而确保施工的完成，而施工则向设计反馈可实施性的信息，从而完善设计的可行性。三个业务形成了一个动态的、可自身优化的集成模型。模型中空心剪头代表EPC工程总承包项目业务集成的两大支柱，一是统一的集成的目标体系，另一个是有效的信息共享。统一的目标体系能够保障三个业务有机地协调和协作，它能够使EPC工程总承包项目的利益相关者的需求反映出来，可以调整项目方案支配支配以及分析项目最终能达到的目标，使三个业务是围绕各方利益、项目最终目标来运行的。可以说，统一的目标体系是EPC工程总承包项目业务集成的指导明灯，从某种意义上说，统一的目标体系是一种全局的集成，业务只有围绕它执行才能不偏离正确的轨道。有效的信息共享可以使各业务的参和方沟通和合作更加融洽和快速，也可以使各个业务刚好调整，从而创建更多的价值。第四章EPC工程总承包项目业务集成技术方法4.1有效的信息沟通4.1.1集成管理信息系统的提出图4-1总结了如今建设项目信息沟通存在的问题，同时提出向什么方向去变更[[][]宋志航．工程管理信息化与工程项目增值的思索[R]．同济高校工程管理探讨所奥运会信息平台项目评审会讲稿，2003图4-1建设项目信息沟通图在EPC工程总承包项目实施过程中会形成很多信息流，保证这些信息的畅通沟通和共享是业务集成的前提和支柱。因此建立一个集成化管理信息系统是特别有必要的[[][]贾惠义．构建我国建筑业业务应用信息系统[J]．建筑管理现代化，2000(2)：44～45.传统的管理信息系统（MIS）虽然包括集成的含义，但它的集成并不是本文所提到的将外部系统所集成，它更强调的是自身系统的集成，即在系统结构上的完整性和稳定性。而业务的集成强调的是分散在外部系统的集成，这须要外部信息的集成。因此提出了集成管理信息系统（Integration-MIS）的概念[[]宋志航．建设项目管理集成信息系统的探讨[D].上海：同济高校[]宋志航．建设项目管理集成信息系统的探讨[D].上海：同济高校，2002.集成管理信息系统是以功能和信息为基础，分析找出它们的统一点，然后选择数据分布的形式和结构，从而指导外在单元相互协调、功能互补的开放性的动态新系统。4.1.2集成管理信息系统的功能在EPC工程总承包项目中，想要让业务更有效的集成，集成管理信息系统须具备以下功能。⑴项目资料管理。在EPC工程总承包项目业务实施中会产生大量的资料，这些资料是项目发展的轨迹，也是管理的依据。I-MIS须要将这些资料数字化和集中化，确保资料的完整和统一，从而便利设计、选购 和施工之间的信息共享，也使业务集成管理更具全面性和全局性。⑵业务成员的沟通。集成管理信息系统须要为参和设计、选购 和施工的成员供应一个便利快捷的信息沟通平台，各方可以从平台系统中精确快捷地了解工程的最新进展和最新资料，以及项目变更信息。⑶业务成员的协同工作。集成管理信息系统须要供应一个协调工作的平台，使设计、选购 和施工可以畅通沟通，协同工作。在平台中，设计人员可以了解现场施工的最新状况，刚好调整设计；选购 人员可以从设计和施工处的信息发布中更精确地限制设备的采买时间和进场时间；施工人员可以更好地协调设计和选购 ，保证工程质量和进度。4.2统一的目标体系和业务数据库4.2.1目标体系的建立⑴建立方法的选择项目目标体系是一种层次结构（如图4-2），从上到下可以分成总目标、子目标以及可执行目标。下层目标是由上层目标分解得到的，是其的具体化；上层目标是由下层目标组成的，是其的指导。图4-2目标结构体系图项目目标体系的建立，可以选择项目结构分解（ProjectBreakdownStructure，PBS）的方法[NOTEREF_Ref326741686\f\h9]。在EPC工程总承包项目中，项目分解结构是指为满足项目设计、选购 和施工的限制和运行需求，运用系统的思想对项目的总目标的探讨分析，将总目标分解为若干相互联系的子项目单元，最终以这些子项目单元为管理对象。PBS的形成是一个变更动态的过程[[]乐云等.大型困难群体项目分解结构（PBS）概念与方法探讨[J].项目管理技术，2010(2).]，它并不是一成不变的，从项目立项到项目实施再到最终交付运用的各个过程，它都会有变更。随着项目的对象的深化程度的变更，PBS有四个阶段。第一阶段的PBS是在项目立项阶段形成的，它是对项目初步的分解；其次阶段的PBS是在项目设计阶段形成的，由于设计的起先，须要对项目对象进行进一步的分析和规划，此时项目对象就不同于项目立项时，经过了细化和加工；第三阶段的PBS是在项目实施的初始阶段形成的，这个阶段增加了诸多因素，从而须要具体地对项目对象进行分析处理，以符合各利益相关者的需求。第四阶段的PBS是在[]乐云等.大型困难群体项目分解结构（PBS）概念与方法探讨[J].项目管理技术，2010(2).选择项目分解结构的理由。过去的工作分解结构（WBS）不能干脆作为项目系统分解的结果。其理由为：①在范围上，WBS分解的对象仅仅是工作，它并不涉及系统的思想，因此范围很窄；而PBS的对象是项目的业务，较为系统，范围宽广。②在应用上，WBS往往被归结为支配范畴的，是支配的产物；而PBS贯穿整个项目周期，而且不停地更新，为下一步做指导。③PBS是运用系统思想分析出来的结果，是从全局考虑的，因此它是系统的、完整的。而WBS是单一分析的结果，是有缺陷的[NOTEREF_Ref326741686\f\h9]。⑵PBS的作用①确保系统和完整的项目结构。分解的结果代表了该项目的范围和被管理的部分，它应当包括系统单元中包含的全部项目，以便它可以确保该项目的设计，规划，限制的完整性。PBS赐予项目结构明确的分解和组成，清晰的结构，以及项目的概述。使人们能够驾驭整个项目，便于视察，了解和限制整个项目。②建立项目组织责任制度的基础。PBS可用于建立项目的目标保证体系，对项目的分包供应指导，同时可作为建立项目的职责系统的基础。③作为项目职能管理集成的工具。PBS作为总支配和总限制的基础，他能够集成项目的职能管理。在绘制项目的网络支配时，可以通过在PBS上分析和找到各个业务的逻辑关系，从而便于绘制网络支配图；在网络分析结束后，也可以依据PBS所供应的逻辑关系得到项目横道图；完成项目横道图后，再依据PBS把支配成本安排到由PBS分解的各个项目子单元，明确各个项目子单元的成本后，项目成本S曲线也可以绘制；同理，可依据PBS把资源的运用状况安排到由PBS分解的各个项目子单元，明确各个项目子单元的资源运用状况后，项目的资源曲线也可以绘制；制定由PBS分解的各个项目子单元的质量要求，将他们归类就可得到项目的质量支配；依据项目PBS进行分包，明确个项目子单元的负责者，就可得到项目职责体系。④由于PBS的细化，使各个业务的目标更加明确，同时也保证了完成各个业务后，可以保证总目标的实现，减小偏差。4.2.2业务数据库的建立⑴业务的步骤和工作方法①业务步骤要标准化以EPC工程总承包项目中的选购 为例，选购 一般包括以下步骤：第一步进行询价采买，确保设备质量型号和到场日期，对于重要设备材料，必要时进行催交。其次步是对设备的检验，一般包括设备在制造中的检验和设备出场时的检验。第三步是设备材料的运输和交付，包括现场服务和仓库管理。第四步是选购 收尾工作，即对选购 过程中产生的文档（包括变更前的文档）存档归类。②业务工作方法要标准化还是以EPC工程总承包项目中的选购 为例，选购 活动具有较强的阅历性、实践性和独特性，它不是一成不变的，它的工作方法是依据选购 对象的不同而变更的。例如，对符合招投标方式选购 的设备、材料严格按项目设备材料选购 招投标管理方法进行选购 。对存量管理制的材料采纳预备方式选购 （库存最低限量限制），非存量管理制的材料采纳实量选购 方式选购 。对备品备件、管道附件等的选购 可以视具体状况采纳通过制造厂、经销商、代理商代理选购 的方式。⑵标准化的业务数据库建立①以工程业务的步骤和工作方法为核心数据的工程数据库。包括设计资料系统的电子化，选购 工作系统的电子化，施工管理系统的电子化以及配套的软硬件设施。②以信息资料为核心数据的管理数据库。信息资料是指在业务中所产生的信息流的有效载体，该数据库包括对信息资料的收集、分析、归类、存储，同时向须要这些信息的人员供应支持。③以上两个数据库为基础的电子文档管理系统。这种系统是从国外引进的集成系统，可以是数据更加简练，满足运用人员的要求，并且兼容其他系统，有良好的适用性和集成性，有利于业务集成管理。⑶业务数据库对业务集成管理的作用①业务数据库可以使管理者全面谛视各项业务的步骤和工作方法，找出它们之间的逻辑关系，分析它们之间的联系点，从而发觉业务集成管理中的限制点，从而更加简洁从整体角度进行管理。②通过业务数据库的共享，可以使参和各个业务的人员更加清晰自己所须要做的工作以及别人的工作，从而能做到相互理解、相互支持、相互协调。同时可以集思广益，改进业务数据库的内容，形成良性循环。4.3业务的并行思想4.3.1并行工程相关理论⑴并行工程的概念并行工程（ConcurrentEngineering：CE）于1988年被美国国防部防卫分析探讨所提出。该概念当时主要用于制造产业，它是集成、并行地设计产品及其相关过程（包括制造过程和支持过程）的系统化方法。其作用是从全局、全寿命的角度动身考虑产品的相关因素，以缩短产品的制造时间，同时可以提高产品的质量[[]王亮.基于并行工程的建设工程项目管理模式[]王亮.基于并行工程的建设工程项目管理模式探讨[D].重庆：重庆高校，2007.(2)并行工程的基本原则①越早发觉问题越好，问题在早期解决的代价较小。②随着项目的进行，变更所付出的代价越来越大，而效果越来越小。③将工作向下细分，有利于每个工作的完成，将能同时进行的工作并行，削减不必要的时间。④从整体而系统的角度动身进行项目的优化，不要只着眼于某一阶段的优化，这样往往得不偿失。⑤提倡学问共享和沟通，各参和人员可以有效共享和沟通学问；⑥相互理解，相互支持，在清晰自己工作的同时也应当明白其他人的工作；⑦目标统一，最大努力满足各利益相关者的需求[[]Prasad[]PrasadKumarDay.ProcessRe-EngineeringforEffectiveImplementationofProject[J].InternationalJournalofProjectManagement,19并行工程思想在业务集成管理中的运用⑴设计EPC工程总承包项目中，设计是使项目从概念阶段转向实体阶段的重要业务，它须要对项目的质量标准，可实施性，费用等因素综合考虑，它也是选购 和施工集成的关键因素。因此并行工程在设计中的运用可以从以下几个方面考虑：①业主作为项目的发起人应当参和到设计中来，帮助设计的完成以符合业主的期望；成立项目开发协调小组，该小组负责协调设计，比选方案；②边设计边把设计图纸网络化，让施工和选购 人员能清晰设计的进度，便利提前支配工作；③设计人员和施工人员多沟通，确保设计有良好的可施工性，在设计中应包括施工方法技术、施工所需材料，施工依次等；④可以边设计边施工，提前施工已经确保合格的设计，削减工期；可以边设计边选购 ，提前选购 有利于降低成本，削减工期。⑵选购 EPC工程总承包项目中，选购 是服务于施工的，同时选购 也是设计的体现，它是设计和施工的桥梁。因此并行工程在选购 中的运用可以从以下几个方面考虑：①多项选购 同时进行；②对于边设计边选购 ，选购 中遇到的问题应刚好反馈给设计，便于修改设计；③选购 和施工应保证畅通的沟通，设备的进出场和材料的剩余都能更好地通过沟通解决，尽量不出现设备无法进场，材料过多剩余的状况；④选购 的信息肯定要第一时间传达给设计和施工。⑶施工EPC工程总承包项目中，施工是项目实现既定目标的重要手段，也是资源投入量最多的时候。因此并行工程在选购 中的运用可以从以下几个方面考虑：①区分于传统施工，可以多项施工同时进行，对于一个项目，可以依据其功能分为多个部分施工；②在多项施工时，施工人员不能仅仅了解自己手头的工作，需了解整个项目的施工；③边施工边把施工状况反馈给设计，如哪些原材料多余，这样可以通过协调设计，削减原材料的奢侈；④主动和选购 人员联系，将施工支配网络化，便利选购 人员提前进行选购 。第五章“株冶炼铅”项目业务集成管理分析5.1“株冶炼铅”项目业务集成5.1.1“株冶炼铅”项目的业务划分整个“株冶炼铅”项目从起先到结束的专业型业务可以划分为策划、设计、选购 、施工和开车。最起先的策划由长沙有色冶金设计探讨院负责，策划结束后，其后的设计、选购 、施工和开车由长沙有色冶金设计探讨院株冶工程总承包项目部负责，本次实例分析主要涉及设计、选购 和施工这三大块业务[[]黄飞.株洲冶炼集团股份有限公司循环经济建设工程搭配锌浸出渣[]黄飞.株洲冶炼集团股份有限公司循环经济建设工程搭配锌浸出渣KIVCET干脆炼铅项目总体实施支配.长沙有色冶金设计探讨院株冶工程总承包项目部，200“株冶炼铅”项目设计和选购 的集成在“株冶炼铅”项目中，设计和选购 须要相互协作，有序交叉，即在设计的同时进行选购 ，这样不仅能保证设计的质量和效率以及选购 设备、材料的精确，而且因为提前知道设计方案，从而可以提前预定设备、材料，大大削减建设工期。对于设计和选购 的集成，一般在进行设计工作（找寻适当的产品）的同时也绽开选购 工作（了解产品的供货周期和价格），将设计和选购 相集成，这样设计工作结束时，选购 的询价工作也同时基本结束。在“株冶炼铅”项目业务集成管理中将设计和选购 这两块业务相集成，不仅在保证各自合理周期的前提下可以缩短总工期，而且在设计中就要确定工程将来所须要的各种设备和材料，因此，总承包商可提前对成本心中有数。在实际“株冶炼铅”项目业务集成管理中，在设计和选购 的集成须要留意几个重要的接口：请购文件的校审，报价技术评审的结论以及供货厂商图纸的审核。这三个接口可以采纳以下措施进行限制：请购文件应当由设计向选购 提交，其校审流程须要按设计文件的校审流程进行，然后设计经理检查并签字。设计经理应当组织相关专业设计人员进行报价技术评审，然后撰写评审结论并在其中提出看法。选购 人员负责催交供货厂商供应的图纸，这的图纸包括前期确认图及最终确认图，设计人员负责审核签字；假如有关键设备时，应当召开制造厂协调会议。当出现技术问题时，相关技术人员应当负责；当出现商务问题时，相关选购 人员应当负责。5.1.3“株冶炼铅”项目施工和选购 的集成在“株冶炼铅”项目中，选购 向施工进行技术要求的输入，施工则是依据选购 供应的原材料实施的，须要安装所选购 的设备和大型机械，同时选购 设备的进出场也须要施工现场的调整。只要施工和选购 相互协作，集成管理，能有效限制项目的费用和工期。在“株冶炼铅”项目业务集成管理中，项目成本产生的主要的两个环节是施工和选购 ，想要降低或限制成本也须要从这两个环节入手；项目实施过程是项目业务中投入最大的过程，而项目实施过程中的施工和选购 则各自占有重要地位。在实际“株冶炼铅”项目业务集成管理中，在施工和选购 的集成须要留意几个重要的接口：设备材料的到达时间；现场开箱验收：对设备材料出现的问题的处理。这三个接口可以采纳以下措施进行限制：按项目进度和质量要求，选购 经理应当对全部设备或材料到达现场的时间以及设备或材料的质量进行限制，同时应当符合施工的需求。设备或材料的现场开箱验收工作应当由施工人员和选购 人员共同执行。选购 人员应负责在施工过程中出现的和设备或材料质量、型号等有关的问题，并将问题反映给供货商，协同供货商解决问题。5.2.4“株冶炼铅”项目设计和施工的集成在“株冶炼铅”项目中，设计和施工是由一家承包商所负责的，对于它们集成，最好双方人员相互借鉴，有效沟通。由负责施工业务的人员提前介入设计业务，依据以往的工程阅历和这只是积累和对现在阶段项目的了解状况，对方案的设计提出更具有实施性的看法，削减设计变更。同时，负责设计业务的人员也应当介入施工，为施工提出设计变更的方案或者评估施工方提出的设计变更的方案，同时指导施工。在“株冶炼铅”项目业务集成管理中，设计和施工是保证项目实现的重要环节，须要加强它们之间的沟通管理，供应沟通场所和机会。在实际“株冶炼铅”项目业务集成管理中，在施工和选购 的集成须要留意几个重要的接口：设计和施工的协调一样性；设计交底或图纸会审；现场设计问题的处理；设计变更的处理。这四个接口可以采纳以下措施进行限制：设计应当满足施工的需求，并确保工程的进度和质量，同时，施工方应在现有条件下向设计方提出一些具有建设性的方案。设计人员应当向施工人员进行设计交底，确保施工方能明确设计内容；施工经理负责组织图纸会审，进一步确认图纸的可施工性。设计人员应负责刚好处理现场提出的有关设计问题及参与施工过程中的质量事故处理。全部设计变更，均应按变更限制程序办理，设计经理和施工经理应对设计变更的有关文件、资料分别归档。5.2“株冶炼铅”项目业务集成管理措施5.2.1完善信息共享平台在“株冶炼铅”项目的实习过程中，他们有自己的内部信息沟通软件，类似于QQ客户端，这有利于各业务人员相互沟通。在此基础上，笔者觉得可以通过该客户端建立更加完善的信息共享平台，制作出类似于新闻发布的弹窗，刚好更新项目关键信息，例如设计变更、设备材料进出场时间。这样的信息共享是面对大众的，使各个业务人员都能第一时间知道并做出相应反应。而不是通过上级对下级的层层传递，让执行层人员措手不及。在该项目中，相互业务之间的信息沟通往往集中在每周实行的例会上，这导致该例会信息流较大较集中，不利于各业务之间的信息沟通。而即时发布信息可以淡化信息之间的冲突，使各业务之间能更好地进行协作，提高效率。例如，在一次例会中，由于设计的变更没有刚好通知选购 人员，原来可以采纳较小公称压力的阀门，结果采买的是较大公称压力的阀门，这样造成了奢侈。假如刚好发布这项变更信息，则可以避开此类事情的发生。5.2.1建立业务数据库在“株冶炼铅”项目的实习过程中，整理纸质文档是笔者主要的工作，这些文档量大且零散，往往设计、选购 、施工等人员查找资料不易，耽搁时间，影响工期。笔者认为，随着网络技术信息化的发展，EPC工程总承包项目业务集成管理可以渐渐转变为无纸化，这不但符合可持续发展的思想，同时能让信息沟通更快捷，在实践中，大量的纸质文档已经成为制约业务集成管理的因素。因此有必要建立业务数据库，这样可以使各种业务资料信息化，便利查阅，而业务人员也要习惯于通过数据库查找自己想要的资料。例如，在实习中，一次有一个现场施工人员想查找起重机的资料，结果笔者及同学由于选购 资料的零散找了很久才找到，这样不但耽搁了时间，而且不利于选购 和施工的集成。第六章结论本文尝试从集成管理的角度动身对EPC工程总承包项目的业务进行探讨，着重探讨了EPC工程总承包项目业务中的设计、选购 和施工这三块内容。本文主要结论如下。⑴在分析了EPC工程总承包项目特点的基础上，把EPC工程总承包项目的业务划分成三部分，即设计、选购 和施工。同时依据集成的思想，建立了EPC工程总承包项目业务集成模型框架，提出了在统一的目标体系和信息共享平台的支撑下才能完成三大业务的集成，并分析了它们集成的可能性。⑵在上述模型的基础上，提出了三条EPC工程总承包项目业务集成的技术方法，包括信息平台的共享、统一目标和业务数据库的建立以及并行工程的运用。这三个技术方法都是EPC工程总承包项目业务集成管理的实践应用。⑶结合笔者在“株冶炼铅”项目的实习，分析了该项目的业务集成，并给出一些建议，希望能抛砖引玉。结束语几经修改,毕业论文最终顺当定稿。本次论文紧密结合实际并综合了本专业所学的学问，对我这四年之所学做了较好的总结。在论文写作过程中，遇到很多困难。但是在指导老师的悉心指导以及组内同学的相互帮助下，困难迎刃而解，而我也学到了很多以前欠缺的学问，更学会了一种做学问的看法。感谢王孟钧教授和陈辉华教授，你们严谨的治学看法、渊博的学问让我倍受启发；你们对毕业小组倾注了无私的心血，使我们能为四年的学习画上一个较为圆满地句号。感谢崔忠东师兄和陈建师兄，你们的帮助使我的论文得以顺当完成。感谢毕业设计小组的其他成员，你们在整个毕业设计过程中始终在我身边鼓舞着我。由于时间仓促以及本人实力有限，论文定稿后还是留下了一些缺憾，存在的不足之处希望各位老师和同学在查阅时予以指责指正。参考文献[1[2]韩宇.工程项目管理中的EPC模式及其应用问题探讨[D].天津：天津高校，2004.[3]刘禹.集成建设系统探讨[D].大连：东北财经高校，2009.[4]罗景龙.建设项目全过程集成管理探讨及系统探讨[D].北京：华北电力高校，2006.[5]徐晓飞等.计算机集成制造系统（CIMS）学问新解[M].北京：兵器工业出版社，2000.[6]宁汝新等.并行工程的发展及实现机理：先进生产模式和制造哲理研讨会论文集[C].大连：大连理工高校，1997.[7]A.Jaafari.Concurrentconstructionandlife-cycleprojectmanagement[J].Journalofconstructionengineeringandmanagement.1997，123(4):427～436.[8]卢勇.工程项目的建设过程重组[J].建筑，2005(3):5～18.[9]成虎.建设项目全寿命期集成管理探讨[D].哈尔滨：哈尔滨工业高校.2001.[10]李瑞涵.工程项目集成化管理理论和创新探讨[D].天津：天津高校，2003.[11]陈勇强.基于现代信息技术的超大型工程建设项目集成管理探讨[D].天津：天津高校，2004.[12]秋明．集成管理理论探讨[D]．武汉：武汉理工高校，2004.[13]戴汝为等.智能系统的综合集成[M].杭州:浙江科技出版社，1995.[14]龚建桥等.科技企业集成管理探探讨纲[J].科技管理，1996(3).[15]李宝山等.集成管理—高科技时代的管理创新[M].北京:中国人民高校出版社，1998.[16]海峰.企业管理集成的理论和方法[D].武汉：武汉理工高校，200