人才队伍建设三年发展计划

/XXX妇幼保健院妇幼健康人才队伍建设发展支配（2013—2015年）人才是创业之本，是高科技发展的核心，“治院之道，唯在用人”。为建设一支高素养的妇幼健康专业技术人才队伍，不断提高医疗质量和服务水平，主动争创二级医院，加快医院发展步伐，必需加强人才队伍建设，培育和引进更多更优秀的人才。一、医院目前人才队伍现状1.高学历人才缺乏。在现有的专业技术人员中，没有硕士以上学位人才，高校本科毕业24人，大专毕业31人；高级职称7人，中级职称21人，初级职称63人，学科带头人2人。2.人才分布不平衡。大部分专科专业技术人员初、中、高比例不符合等级医院评审要求，医、药、技系列高级职称人员偏少。3.有些专科缺乏人才或有人才断层现象。如中医科、康复科、心理询问、养分科、五官科是二级医院的必备，目前缺乏此类人才，药剂科、放射科人员配备不足，急诊科、感染科人才缺乏目前尚未规范设置。4.管理人才缺乏。中层干部大多缺乏系统的管理学问培训或管理学问的更新，探究式、阅历式管理为主，缺乏科学管理。5.非卫技人才缺乏。目前，非卫技人员7名，仅有中级以上2名。依据岗位设置和等级医院评审标准，非卫技人员应达到8-10%，实际和此相距较远。二、指导思想以十八大精神为统领，坚持以科学发展观为指导，坚持科技兴院，人才强院的指导方针，大力加强人才队伍建设，培育一支各部门各专业各岗位高素养的专业队伍，建立合理的人才梯队，努力提高人才队伍的整体素养和服务实力，为吸引一批优秀人才、培育一批相宜人才、留住一批合格人才。三、基本原则1.管理出效益，管理出人才。要把中层干部管理队伍建设放在首位，重基础，抓管理，出效益。2.以专科人才队伍建设为重点，加大引进、选拔和培育力度，建设一支“用得上、留得住”的专科人才队伍。3.合理规划各类人才队伍总量和结构，调整各专科人才队伍规模和专业结构，促进人才队伍均衡发展。4.实行学历教化、规范化培训、岗位培训、短期专业培训、到上级医院进修和接着教化等多种途径，分阶段、分步骤地开展人才队伍建设。5.坚持思想道德教化和提高技术水平两手抓，把服务社会、服务群众作为医院人才队伍建设的根本，提高职业道德素养，建设一支忠诚为人民群众健康服务的人才队伍。四、目标任务依据《南充市妇幼保健院（二级）评价标准和细则》（简称《评价标准》），制定人才目标支配。1.人才数量适度。以能适应群众医疗卫生需求以及开展教学、科研工作须要为目标，依据适度从紧、人才梯队合理性的原则，依据“核定床位和人员配置比例达到1：1.5-1.7，核定床位和卫生专业技术人员比例达到1：1.3”（《评价标准》），到2015年达到92人。考虑到自然减员、辞职、考研等因素，每年递增52.人员结构合理。合理配置卫生技术人员，满足工作须要。专业技术人员占总数的92%（含兼职管理人员），其中卫技人员占总数的84%（其中，医28%，护54%，药5%，放射2%，检验5%，B超5%其他4%），其他专业技术人员占总数的8%，后勤人员占总数的8%。专业技术人员高、中、初级结构比例达到2：3：5。3.建设一支高素养的中层干部队伍。通过竞争上岗，选拔政治素养好、办事公正、组织管理实力强的中层干部，强化培训，提高自身素养，增加管理实力。4.主动引进成熟型人才，三年内至少引进3-5名高级职称、技术过硬、本院好用的人才。选拔培育造就一批高层次专家和中青年学术带头人，力争到2015年有2名以上区级有影响力的学科带头人，5名以上区级有影响力的专科专家，10名以上各专科的青年后备人才。5.不断提高专业技术人员的学历层次。临床医生中，45岁以下人员本科学历达100%。激励在职读硕、读博，每年吸引5名或以上高校本科以上专业人才。到2015年高校本科以上学历达40名，占临床医生的85%。硕士探讨生生争取实现零的突破。6.三年内力争各专业第一学科带头人为副高以上职称，力争创市级重点专科一个。但康复科、养分科、心理询问以及烧伤科等必备专科还未形成，需通过引进或培育相应人才加以解决。7.依据《评价标准》规定，医院实际开放床位数和在岗执业护士之比达到卫生部规定标准（1：0.6），大专以上护理人员达到50%以上，每年新增大专以上护士3名左右，三年内新增护士达到10人以上。使护理梯队结构趋于合理。8.全院医务人员参与接着教化达到90%以上。规范化培训合格率达100%，全部医生晋升副高前，常规外出进修学习至少一次，并且依据相关规定下基层医疗卫生单位对口支援一年。依据状况支配人员进行专业技术短期培训，不断提高短期进修培训的数量和质量。其他专业技术人员依据须要，支配外出进修学习。五、主要措施(一)建立组织，完善制度要把加强人才队伍建设工作做为医院工作的一项重要内容来抓，成立医院人才建设工作领导小组，建立健全院领导联系专科专家制度，建立和完善人才引进、培训考核、评价等组织及相关制度。(二)实行总量限制，适度增长，结构合理2013—2015年，每年以增加6名左右的数量进行补充。临床专业以本科以上学历为主，医技科室以本科学历为主，成熟型人才以本科学历、中级职称为主，护理以专科学历为主。在职培育硕士探讨生是高学历人才培育切实可行的重要途径。在引进高学历医学人才的同时，择优选拔、培育非卫生技术人才，为医院发展供应强有力的保障。(三)强化中层建设，提升管理队伍素养加强医院管理和加强医院管理人才队伍建设已成为医院发展中的首要因素，在医院整体运行中占有不行替代的特别地位。没有一流的管理人才，很难培育出一流的专业人才。1.重视选人、育人和用人的机制创新，基本建立起干部能进能出、职务能上能下、待遇能高能低、人才结构合理、充溢朝气和活力的运行机制。通过建立有责任、有激励、有约束、有竞争、有活力的管理运行机制，调动管理人员的主动性、主动性和创建性，同时给医院带来朝气和活力。2.有支配、有步骤的组织中层干部参与各类培训或考察沟通，不断提中学层干部的思想政治素养，增加科学决策和组织协调实力，应对突发事务和困难局面的实力，处理各种利益关系和冲突的实力。3.完善公正的考核机制。对管理人员的考核评价将给决策者起到干脆导向的作用，科学的评价标准是既要看有无让群众满足的政绩，又要看是否干实事，还要看是否廉洁，对管理人才重要的是看主流、看潜力、看本质和发展，建立健全定期考核制度，坚持定性和定量相结合。4.建立有序的进退机制。医院管理队伍的活力来自于要素的合理流淌和优化组合。要建立正常的辞职、离职、待岗以及调整不称职、不胜任的干部制度。优胜劣汰要严格，医院管理人才队伍要在竞争中建立，动态中发展。(四)依靠业务骨干，加强人才梯队建设1.目标：在专科骨干中选拔、培育一批具有较高专科学术水平、专业特色突出、学问结构合理的人才队伍，在院内形成一种勤奋钻研业务，争当技术骨干的良好学术氛围。1）学科带头人（简称“Ⅰ类人才”）：各专业学科选拔1-2名能在本学科领域有较高的学术影响力，具有突出的创新实力和发展潜力，并能起到学科核心作用的学科带头人，并进行任期考核（如没有符合条件的参与Ⅱ类人才选拔和培育）。2）专科专家（简称“Ⅱ类人才”）：各专业学科培育1-2名能系统驾驭专科理论体系，具有扎实的诊治实力和技术水平，在本学科处于领先地位的专家。3）专科骨干（简称“Ⅲ类人才”）：各专科培育2-3名具有学科特色和较高诊疗水平的专业技术骨干。以上三类人才每三年选拔一次。2.选拔条件：酷爱本职，有良好职业道德、严谨的治学看法和较强的事业心，同时应有肯定的组织协调实力，并具有本科以上学历。1）学科带头人(Ⅰ类人才)：具有副高及以上技术职称，2011年以来担当市局级以上科研课题（第一负责人），在学术探讨上勇于探究，在本学科能起核心作用，具有创新精神，具备较强的临床、科研、教学实力，同科室员工认可度大于85%。2）专科专家(Ⅱ类人才)：具有副高及以上技术职称，从事临床工作不少于10年（其中病房工作累计不少于5年），2011年以来担当区级以上科研课题（主要负责人），在临床医疗工作中形成明显的诊疗特色，疗效突出，同科室员工认可度大于85%。3）专科后备人才(Ⅲ类人才)：具有中级及以上职称，在专科工作中具有肯定阅历和特色，年龄在40周岁(含40周岁)以下，同科室员工认可度大于85%。3.选拔程序：实行个人申报和科室举荐相结合的方法，各科室应结合专科业务发展方向和人才培育规划，依据举荐条件，依据“公开、同等、竞争、择优”的原则，对申报人进行内部选拔，提出Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ类人才举荐人选。医院将会同上级有关部门组织专家对被举荐人员进行资格审查和考核，择优确定培育对象，公布培育人员名单。4.组织管理：各层次人才选拔、培育和考核工作由医院人才建设领导小组组织实施，人事科（科教科）负责日常管理和考核。培育对象经过三年的培育，成果合格者颁发合格证书，优秀者纳入“医院人才库”，跟踪考察，并为其进一步成长创建必要的条件。（Ⅰ、Ⅱ类人才选拔方法详见《**区人民医院关于选拔学科带头人、专科专家的通知》，Ⅲ类人才培育支配详见《**区人民医院2013-2015年专科后备人才培育支配》。）（五）实施分类培育，优化人才队伍结构坚持把实力建设作为人才培育的核心，重点培育职工的学习实力、实践实力，着力提高创新实力，营造有利于人才成长的良好氛围。1.借助“江苏省人民医院技术支持医院”、“**市第一医院集团医院”强有力的技术支持，有支配支配各专科业务骨干去上级医院进修学习，使业务技能得到进一步提升。邀请专家教授来院开展讲学、查房、读片、手术演示等活动。2.重视对高学历人才的培育，对初进院工作的初、中级职称人员应支配高一级层次专科医生带教，并实行每3年一届师带徒针对性培育人才，并充分发挥高学历人才在教学、科研等方面的特长，促进自身业务水平不断提高，带动医院相关专科发展。3.接着教化是培育人才的重要途径。采纳不同形式开展医学接着教化。一是充分发挥院内专家的传、帮、带作用。每月邀请院内专家进行1-2次全院性讲课，副高以上职称听课率达60％以上，中级职称听课率70％以上，初级职称听课率达80％以上。二是主动激励科室内的小讲课。各科室每周都要组织科内开展小讲课、疑难病例探讨、技术讲座等多种形式的学习。三是聘请国内知名专家来院进行讲学和技术指导。4.对临床医学专业毕业生实行先轮转再定科制度。对新安排毕业生进行轮转，轮转完毕后，实行“双向选择制”定科，即由临床科室和住院医师本人进行双向选择定科。定科一年后，假如科主任对该医师工作不满足，可以退回医务科待岗，进行二次双向选择。连续两次被退回的，医院将予以解聘。5.激励职工在职读研、读博，利用业余时间提高学历层次和专业理论水平，支持本院技术骨干在省市级学术团体兼职，注意发挥学术团体在人才培育方面的独特作用。（六）关切人才成长，营造和谐温馨环境1.主动争取上级人事部门支持，重新核定人员编制，使更多专业技术人员有编制，有岗位，稳定人才队伍，削减人才外流。2.每年提取肯定比例的资金建立人才基金，用于选派优秀医务人员到国内知名三甲医院进修、学习和深造。进修重点以拟在本院开展的新技术、新项目为主。外出人员学习回来后要向全院讲授所学的内容、体会及外院一些先进的管理阅历等。医院也要对外出人员开展新技术状况进行评估。3.完善收入安排制度，强化安排激励功能。不同岗位、不同级别，有不同的岗位绩效工资。建立按岗位和级别定酬、按绩效定酬，敏捷有效的安排机制。实行以科室核算为基础，以绩效考核为手段，以质量限制为依据，以系数安排为杠杆的收入安排模式。在安排中真正体现向医疗一线倾斜，