德国大众公司组织管理结构

优选德国大众公司组织管理结构当前1页，总共17页。德国大众集团公司是全球十大汽车公司之一，也是欧洲最大的汽车生产商。大众公司现有雇员33.6万人，在全球有13家生产性子公司，海外有7个销售公司，23个其他公司，国内子公司主要是大众和奥迪公司。整个集团年汽车产销能力在600万辆在右。在全球最大的汽车市场一一西欧，大众汽车的市场占有份额达到20%。简介：当前2页，总共17页。标志寓意：

大众汽车公司（德文VolksWagenwerk），意为大众使用的汽车，汽车的标志历史曾发生过多次变化。今天的标志中的VW为全称中头一个字母。标志象是由三个用中指和食指作出的“V”组成，表示大众公司及其产品必胜－必胜－必胜。当前3页，总共17页。德国大众旗下品牌：奥迪（德国）大众（德国）

布加迪（法国）西亚特（西班牙）

宾利（英国）

兰博基尼（意大利）斯柯达（捷克）

杜卡迪（意大利）保时捷（德国）当前4页，总共17页。大众采用品牌各自管理的好处： 1、由于大众品牌太广，分布在许多国家，故让各个品牌自己管理有利于品牌的当地化，获得当地人民和政府的支持。 2、各个地方的文化环境不同，品牌的自己管理有利于减少文化不同而带来的冲突。 3、各品牌的文化理念可能不同，不交叉管理有利于减少品牌间的文化冲突。 4、地区管理者还可以直接面对本地市场的需求灵活决策，也可以调动地方的开发生产积极性。当前5页，总共17页。大众采用品牌各自管理的坏处： 1、由于各品牌各自管理，故有可能造成各品牌间的产品形成相互竞争或职能机构重叠，使利润减少。 2、各品牌各自管理，不容易控制，有可能造成品牌各自为政，影响到整个品牌的团结。当前6页，总共17页。经销商总经理综合管理部行政总监客户关系管理部客户关系管理总监市场部市场总监服务部服务总监销售部销售总监财务部财务总监总经理直接下属：销售总监、服务总监、市场总监、客户关系管理总监、行政总监、财务总监当前7页，总共17页。职能部门化优点： 1、有利于突出各部门业务活动的重点，确保权威性。 2、符合活动专业化的分工要求。 3、有助于比较不同部门对企业的贡献。缺点： 1、不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工，也不利于满足目标顾客的需求。 2、资源过于集中这种做法会助长部门主义风气。 3、不利于高级管理人员培养和提高，也不利于“多面手式”人才成长。当前8页，总共17页。销售总监衍生服务经理

库管员计划订单经理大用户经理展厅经理衍生服务顾问(车贷)试乘试驾专员展厅主管大用户销售顾问出租车销售顾问衍生服务顾问(租赁)衍生服务顾问(车险)总经理销售顾问二手车经理

二手车评估师附件精品经理附件精品销售员销售部

销售部是经销商核心部门之一，具备整车销售、衍生服务等职能，是经销商主要利润来源部门之一。当前9页，总共17页。服务总监技术经理备件经理服务经理质量检查员索赔员保险理赔专员备件订货计划员备件仓库管理员工具/资料管理员钣金技工

油漆技工机/电技工总经理车间主任钣金组长

油漆组长机/电组长售后技术内训师洗车组长

洗车技工服务顾问服务部

服务部是经销商核心部门之一，具备服务接待、车辆维修等职能，是经销商主要利润来源部门之一。当前10页，总共17页。市场总监广告制作主管市场策略主管总经理市场分析经理市场活动主管市场部

市场部是经销商核心部门之一，具备市场分析、市场活动开展等职能，并通过市场信息分析，为经销商重要决策提供依据，同时通过市场活动开展，增加集客量、客户忠诚度和提升品牌形象。当前11页，总共17页。客户关系管理总监客服专员（销售）

客服专员（服务）总经理客户信息主管客户俱乐部经理客户管理经理客户俱乐部专员集客信息统计专员客户关系管理部

客户关系管理部是经销商核心部门之一，具备客户关系维系、客户管理、客户满意度改善与提升、投诉处理等职能，并通过持续不断的客户再营销工作，为经销商积累大量稳定的客户资源，保证企业长期稳定的利润来源。当前12页，总共17页。总经理行政总监行政专员招聘/人事管理专员绩效考核专员服务员系统管理主管培训主管保洁员引导员门卫人力资源经理行政经理销售内训师售后技术内训师售后非技术内训师市场内训师衍生服务内训师文员综合管理部

综合管理部是经销商重要部门之一，具备人力资源管理、行政管理等职能，并通过对经销商人力资源的规划，为经销商培养一支专业、高质量的营销服务团队。当前13页，总共17页。总经理财务总监会计出纳收银员财务部

财务部是经销商重要部门之一，具备会计核算/报表、财务管理/控制、财务运作等职能，并通过对企业资金流的掌握和控制，适当的控制风险，最终实现企业的价值和股东利益。当前14页，总共17页。大众公司经销商组织结构是典型的职能部门化，是一种传统的、普遍的组织形式。优点：

专业化分工可使各部门的管理人员专心研究产品的开发和制造，或积极努力的探索开发市场，或分析评价资金的运动；各部门在最高主管的领导下从事相互依存的整体活动的一部分，因此有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性；各部门只负责一种类型的业务活动，有利于工作人员的培训、相互交流、从而技术水平的提高。当前15页，总共17页。局限性：由于各种产品的销售、服务等都集中于相同的部门进行，各种业务给企业带来的贡献不易区别，因此不利于企业产品业务结构的调整；各部门负责人长期只从事某种专门业务的管理，缺乏总体眼光，不利于高级管理人才的培养，由于活动业务的性质不同，各职能部门可能只注重依据自己的准则来行动，因此可能会使相互依存的各部门之间的活动不协调，影响组织整体目标的实现。当前16页，总共17页。发展趋势：有进行创新才是根本出路。有利于企业发展的组织结构没有固定的模式,但一般具有扁平化、网络化、柔性化等基本特征。扁平化,就是通过减少管理层次、裁减冗余人员来建立一种紧凑的扁平组织结构,使组织变得灵活、敏捷,提高组织效率和效能。网络化，主要表现为企业内部结构网络化和企业间结构网络化。企业内部结构的网络化是指在企业内部打破部门界限