项目管理内部课件

项目管理

内部讨论

国际产品部–姜国兴

项目管理发展史项目管理始于20世纪40年代，典型案例是美国军方研制原子弹的曼哈顿计划。1961年至1972年的美国阿波罗登月计划,是项目管理成功应用的杰出典范；

1969年美国项目管理协会PMI(ProjectManagementInstitute)成立；在中国，项目管理的雏形出现于20世纪60年代，当时叫做统筹法；1986年云南鲁布革水电站的成功促进了项目管理在中国的普及和应用；当前，项目管理已从最初的军事、国防和航天领域迅速发展到目前的电子、通讯、IT业、建筑业、制药业、金融业、政府机关等企事业单位；许多企业都要求或鼓励员工获得PMP认证，比如：三峡总公司、中国移动，中石油，华为公司等。在2005年招聘驻外使馆工程管理人员的材料中，中国外交部已写明“获得PMP证书者优先”。PMP资格认证PMP(ProjectManagementProfessional)项目管理专业人士1984年在美国首次举行PMP认证考试，1999引入中国，2000年6月开始认证考试；PMP资格认证考试范围由PMI指定，并已被公认为世界最权威的项目管理标准――PMBOK（ProjectManagementBodyOfKnowledge:项目管理知识体系）个人必须通过学习获得35个PDU(ProfessionalDevelopmentUnits），后报考,在获得PMP认证后3年内获得60个PDU，PMP证书继续生效；PMP证书是一种国际认可的职业资格证，全世界目前有180个国家和地区认可PMP。美国<<财富>>杂志预测，项目管理成为21世纪首选职业，21世纪是项目管理的世纪；基本概念什么是项目？

PMBOK定义：项目是为了提供某项独特的产品、服务或成果所做的临时性努力。通俗来讲：项目是各项有始有终的工作或事务。(如部门的烧烤活动)基本特性临时性：项目都有明确的开始和结束的时间点；

临时性并不意味着项目时间短；

临时性说明项目都是有期限的；

临时性说明项目团队会随项目完成而解散；基本特性2.独特性：项目创造独特的可交付成果。

独特性说明每个具体项目都是以前未做过的，独一无二；

独特性说明某些项目中即使存在重复因素，也不影响各自的独特本质；

基本概念什么是项目管理?PMBOK定义：项目管理就是把各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。

通俗来讲：项目管理就是由项目经理带领项目组，在有限的综合资源约束下运用各种方法以实现项目目标的全过程.基本概念项目管理要素：传统项目管理：品质、时间和费用三要素；现代项目管理：范围、品质、时间和费用四要素；各种要素之间相互制约、相互影响；项目管理其实就是在各种要素之间做出平衡；(如品牌手机和山寨手机的区别)基本概念项目管理模型三方面组成：项目生命周期项目管理生命周期项目管理知识体系项目生命周期基本特征：费用与人力投入在开始时较低，在执行阶段达到最高，项目结束时迅速回落；项目干系人的影响在项目开始时最大，然后随时间推移递减；项目的风险及不确定性在项目开始时最大，然后随时间推移递减；项目变更的影响在项目开始时最小，然后随时间推移递增，在项目接近完成时最大；项目生命周期不同类型的项目可能存在不同的项目生命周期。故项目管理团队需要思考项目生命周期到底如何划分阶段；一个项目阶段也可以看做一个项目；每个项目阶段以可交付成果作为完成标志；每个阶段需要有阶段验收标准；每个阶段需要有阶段放行口(阶段出口)；项目生命周期阶段之间的关系：顺序关系：一个阶段结束后才开始下一个阶段(比较普遍)；减少不确定性；压缩项目进度的可能性很小；交叠关系：一个阶段结束前就开始下一个阶段；压缩项目进度的可能性很大；增加项目风险，容易导致返工；产品实现流程设计定型立项ID定型及堆叠评审详细设计开模设计改善小批量产小批量产量产产品定义设计阶段产品实现阶段产品验收阶段量产开始可行性评估产品退市项目里程碑Milestone生产测试验证预立项试产项目管理生命周期五大过程组：启动过程规划过程执行过程监控过程收尾过程项目管理生命周期项目管理生命周期分为五个过程：启动、计划、实施、监控、收尾；项目管理生命周期的启动与收尾过程与项目生命周期中各个阶段的启动、收尾相对应；所有项目的项目管理生命周期都一样；每个过程在一个项目(项目的不同阶段)上可以反复进行；项目管理知识体系九大体系：项目整体管理；项目范围管理；项目计划管理；项目时间管理；项目费用管理；项目资源管理；项目质量管理；项目风险管理；项目采购管理；内容简介二、组织结构及管理；组织结构类型及优缺点；项目管理与运营管理；项目经理与职能经理；组织结构职能型组织项目型组织矩阵型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织不同的组织结构其实就是项目经理与职能经理之间不同的权力分配的反映；职能型组织工程师1工程师2工程师3工程师4项目协调

总经理

部门经理工程师1工程师2工程师3工程师4部门经理工程师1工程师2工程师3工程师4部门经理职能型组织优势和劣势：优势劣势便于部门经理对于专业人员的管理员工更注重专业方面的成长工作上的汇报渠道单一(部门经理)员工在项目管理方面没有良好的职业发展定位有利于部门专业积累需要跨部门合作时不易推动，此时总经理往往承担项目经理角色矩阵型组织-弱矩阵工程师1工程师2工程师3工程师4项目协调

总经理

职能经理工程师1工程师2工程师3工程师4职能经理工程师1工程师2工程师3工程师4职能经理矩阵型组织–平衡矩阵工程师1工程师2工程师3项目经理项目协调

总经理

职能经理工程师1工程师2工程师3工程师4职能经理工程师1工程师2工程师3工程师4职能经理矩阵型组织–强矩阵项目经理项目经理项目经理项目经理项目协调

总经理

项目经理的上级工程师1工程师2工程师3工程师4职能经理工程师1工程师2工程师3工程师4职能经理矩阵型组织优势和劣势：优势劣势更有效的平衡横向与纵向的沟通管理工作复杂、增加管理难度资源利用最大化(某些资源几个项目可以同时使用)项目成员工作汇报不再单一，多头领导跨部门协调更有效率项目冲突、矛盾增多关于矩阵式管理在项目管理中，无论具体的工作由谁承担，最终都通过项目经理对项目的顺利交工来承担全部责任；项目经理需要成为项目管理专家而不是技术专家；项目管理需要项目组成员全体参与，故要求项目组成员都应该具备基本的项目管理意识和技能；任何层级的管理人员都是项目资源，为项目提供支持；高层领导负责管理项目经理，指导和监控项目经理的工作，但不是负责管理项目；某些项目问题只有高层领导支持才能解决，所以项目经理必须及时跟进推动高层；项目管理和运营管理共同点：都是由人来做都受制于有限的资源(如人力、设备等)都需要计划、执行和控制(但项目多了启动、收尾)都服务于企业的战略目标项目管理和运营管理不同点：项目管理是临时的，而运营管理是持续的；项目管理是独特的，而运营管理是重复的；项目管理是为了实现目标，而运营管理是为了持续经营。项目管理是实施变更管理控制，而运营管理是保持工作一致连贯性；项目经理&职能经理职责分工：部门经理：1>为项目提供专业技术支持；2>招聘合适人员；3>提升员工专业技能，促进技术积累；4>规范部门专业工作，做好部门建设；项目经理：1>负责项目的日常管理工作；2>打造高效的项目团队；3>提升项目组成员的项目管理技能(尤其是核心成员如项目负责人)；此时职能部门的项目负责人汇报关系：1>项目工作上向项目经理汇报；2>行政工作上向部门经理汇报；项目经理&职能经理如果职能部门的项目负责人习惯只向其直接领导(或职能经理)汇报项目中的问题，而不及时汇报给项目经理，该怎么办？内容简介三、项目组工作项目组组成结构；项目组内部合作；项目组之间合作；范围管理；沟通管理；项目组组成1>项目组通常包括朵唯内部项目组及合作方的项目组(如方案公司项目组、供应商项目组、第三方软件项目组)2>项目经理必须树立将各方项目组纳入“大项目组”的项目管理理念；内部项目组项目组是由项目经理领导，通常至少由各部门选派一名代表作为项目负责人参与组成项目管理团队。如下页图示：各部门的项目负责人是公司项目管理体系的重要组成部分，决定了公司项目管理的整体效率；内部项目组项目组示例：项目经理产品规划(含ID)……硬件软件结构品质采购销售物控内部项目组例：硬件项目负责人发现项目中的某些问题可能与结构有关，需要与结构项目负责人进行沟通，如何操作？内部项目组内部沟通：项目经理硬件项目负责人结构项目负责人项目经理&研发人员研发人员负责技术开发及设计改善验证工作，项目经理主导计划安排及推动工作；如针对结构的修模工作，如何配合？

项目经理&品质人员1>互相支持：2>互相牵制：

注意：项目经理和工程师不要自行判断某个问题是不是可以接受，避免“既当球员又当裁判”；项目经理&品质人员发现问题品质人员判断是否问题？项目经理判断是否问题？分管领导判定Y工程师改善Y品质经理判定Y项目组内部NYY项目组外部项目经理&采购人员1>合作双方至少具备项目(工程)及商务(采购/销售)两类接口;2>合作开始就要明确各自接口人选及分工；3>如工程师需要推动供应商提供支持时，可以通过三种途径：

工程线：工程师->供应商工程师

项目线：项目经理->供应商项目经理

商务线：采购人员->供应商销售人员大项目组加工厂项目组方案公司项目组第三方软件供应商项目组供应商项目组

朵唯项目组为核心(项目经理)项目组合作项目经理采购硬件品质朵唯项目组合作方项目组项目经理销售硬件品质…………软件软件项目组合作1>项目经理提供双方项目组名单，双方项目经理作为项目总接口整体协调；2>双方相应接口的项目组成员直接沟通，但邮件必须抄送双方项目经理(杜绝点对点)3>原则上项目组成员不要直接发邮件给对方的项目经理，可以抄送；项目组合作4>原则上项目经理不要直接与对方项目组成员直接沟通，如有必要可以将邮件抄送双方相应的项目组成员；5>项目组合作依然遵循“谁主导、谁负责”原则；6>重要信息必须发出邮件进行交互确认；7>为提高沟通效率，口头沟通和邮件沟通相结合；项目组合作以“集成公司某项目的天线调试”为例说明朵唯、方案公司、天线供应商三方项目组之间的合作思路:朵唯项目经理主导，在大项目组项目管理工作中树立“中心”位置。朵唯项目组明确天线开发计划要求；朵唯项目组确定产品技术规格；朵唯项目组明确天线验收标准及最终判定；朵唯项目组推动供应商的天线开发进展；朵唯项目组协调方案公司的技术支持；方案公司项目组配合朵唯为天线开发提供技术支持；天线供应商根据朵唯项目组要求开发天线；项目组合作技术讨论朵唯项目组方案公司项目组天线供应商项目组朵唯项目经理朵唯项目组必须时刻监控工作进展。范围管理避免“镀金工程”：主动给客户提供超出要求的产品，但不会给项目增加价值，造成时间和资源浪费；项目经理要注意避免：追求合适的产品而不是“完美”的产品；范围管理避免“范围蔓延”：项目经理自己要避免接受很多小的变更；项目经理极力避免客户或高层直接向工程人员提出变更需求；

要求项目组成员收到需求后必须提交给项目经理确认后执行；项目经理极力避免客户或高层直接向方案公司、供应商等合作方提出变更需求；

要求方案公司、供应商收到需求后必须提交给客户项目经理确认后执行；确保所有变更必须在得到项目经理确认后才能执行；要促使客户或高层能够在变更时做好换位思考；沟通管理数据统计：项目经理至少70%的时间用于沟通，可见沟通在项目管理中的份量有多重；同时至少70%的人存在沟通方面的问题，可见项目经理非常有必要掌握沟通方法和技巧；错误观念沟通很简单，我们每天都在沟通;我已经告诉他，当然沟通过了;他根本不同意我的观点，所以我们没法沟通;

沟通案例案例：黑龙江省某灌区系统集成项目=>客户在检查项目阶段成果时，指出曾经要求的某个产品特性没有包含在其中，并且抱怨说早就以口头的方式反映给了某个项目组成员，但作为项目经理却一无所知，而那位成员解释说把这点忘记了。根本原因：客户不能以口头而必须以书面形式提出产品变更；产品变更的沟通窗口应该是项目经理，而不是其他项目组成员；项目经理需要充分评估变更，统一反馈给客户并达成共识；造成后果：客户不满意；项目经理对项目失去控制；客户变更没有及时执行，影响项目目标；沟通管理沟通四步曲：应该与谁沟通?(沟通对象)确定要告诉别人什么?(发送者所要表达的信息：编码)怎么告诉对方?(信息要被传递到对方：沟通方式)对方是否正确理解?(信息要被对方理解：跟踪反馈）

沟通管理沟通反馈：1>发送者信息被如何理解;2>受讯者是否存在理解困难;3>帮助发送者不断优化沟通方法;沟通管理追求尽早沟通；追求主动沟通；避免信息屏蔽：口头沟通面对面沟通&电话沟通：优点:快速传递(信息在最短时间内被传送)即时反馈(最短时间内得到对方回复)缺点对方可能未及仔细思考就反馈，造成沟通误会；信息在一段段接力式传送过程中，可能存在巨大的失真可能性；(如重要决策以此方式传递风险极大)书面沟通(如邮件沟通)优点:内容可以反复推敲和修改，