降低采购成本及供应商谈判技巧吴诚国人通信课件

采购成本控制与谈判技巧吴诚

2013-07深圳国人通信有限公司吴诚，工商管理硕士，企业管理博士国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师东莞产业支援联盟特聘专家职业经历：曾在华为技术、富士康科技、闻泰集团、康佳集团工作十余年。曾任：1.华为技术有限公司：采购总监；2.富士康科技集团：供应链高阶主管；3.闻泰集团：采购总监、供应链总监；4.康佳集团：副总经理。主讲三大系列课程：采购与供应商管理系列；物流与供应链管理系列；生产运作管理系列。吴诚老师(博士)简介及联系方式：专业背景：武汉大学博士，北京科技大学硕士。职业背景：华为、富士康、康佳集团：采购与供应链总监、

集团副总经理。培训背景：500多家知名企业培训经验，多家高校特聘老

师，北京大学汇丰商学院特聘教授。主讲课程：《采购成本控制与谈判》《供应链管理与优化》《供应商评估与管理》《仓储物流与分销配送管理》《生产计划与物料控制(PMC》《制造业供应商大会及行业论坛》等吴诚博士专职助理：李阳，手机:

QQ:1941572877吴诚老师新浪博客：

杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”

无止境的目标需要突破5RightQCDSTQRDCSSQCT一、采购就是买东西吗？1.采购业务的组织原则“简单、直接、高效、可控”是采购业务运作的原则。2.采购业务的分工原则4.供应商选择与管理：对于供应商认证，我们制定了严格的程序，使业务交流能以规范一致方式进行！职责：实施采购，按计划要求下达订单，跟踪到货，保证供应；实施采购策略，参与供应商选择与管理，控制采购成本；分析供需状况，向供应商发放预测；根据计划调整信息和设计更改信息，及时调整订单，控制到货（提前、推迟和取消订单）。5.执行采购采购员日常工作采购订单申请 采购订单跟踪退货管理库存查询绩效数据收集需求计划管理采购订单管理无休止的沟通供应商档案6.供应商绩效管理加强与供应商的沟通，围绕TQRDCS六个方面，研发、技术、质量、采购共同对供应商进行评审，促进供应商不断改善，满足公司的需求。并且通过评审，选择主要供应商和淘汰非主流供应商。三、采购与供应商管理体系绩效分析QCTQCDSTQRDC5R第一部分采购与供应商管理概述第七部分谈判需求分析与准备第五部分如何控制采购成本第四部分采购策略与采购成本第六部分谈判心理分析第十部分采购谈判技巧第二部分采购成本管理基础第三部分如何分析供应商的报价第八部分采购谈判战略第九部分采购谈判战术深圳国人通信有限公司一、采购成本构成1、制造成本=直接原料+直接人工+制造费用+管理费用2、固定成本/变动成本固定成本：总金额不随营业活动而改变变动成本：总金额随营业活动而改变3、外露成本/内涵成本外露成本：直接从公司帐户上支出的成本内涵成本：实际发生的但未在公司帐户上支出的成本4、直接/间接成本直接成本：可以实际归属于某一项产品，与产品直接关联的成本。间接成本：虽然不能实际归属于某一项产品，但为生产过程所必须支出的成本。7、总拥有成本1）取得成本（1）开发成本---供应商选择，定单处理的费用；（2）采购价格---购入成本；（3）运输成本---如果是买方提货或买方买单；（4）检验成本---进料检验人员薪资，仪器、器具折旧；（5）启动成本---机器安装成本；（6）试车成本---设备调试期间所产生的人员、物料、能源等；（7）权利金---例如版权，专利费等；（8）技术费---技术转让费用。2）作业成本（1）仓储成本---仓库产生的费用；包括租金、薪资、水电、保险费等；（2）操作成本---机器设备使用的燃料、水电费用，人员训练等费用；（3）维修成本---维修、保养的人工，零件等费用；3）处置成本（1）水处理成本；（2）废料处理成本；4）其他（1）机器、设备折旧；（2）财务费用；（3）管销费用；又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的影响。二、采购总成本1、材料成本分析1）确定原材料的来源：本地制造或进口器材。2）根据技术规范、制造结构及查对原料清单，审定成本分析之项目的正确性。3）审查材料标准使用量及损耗率。4）逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定材料的合理成本。5）参考过去采购的价格或同行采购价格，确认合理的价格。6）有无数量折扣，使得单位成本下降？或不合理的付款方式，使得单价上升。2、人工成本分析1）核对成本原始凭证与工作记录，并查视抽样测试的实际操作时间。2）审查标准人工小时原始凭证及人工成本单价。三、采购成本分析方法第一部分采购与供应商管理概述第七部分谈判需求分析与准备第五部分如何控制采购成本第四部分采购策略与采购成本第六部分谈判心理分析第十部分采购谈判技巧第二部分采购成本管理基础第三部分如何分析供应商的报价第八部分采购谈判战略第九部分采购谈判战术深圳国人通信有限公司1、主要因素供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。影响供应价格的主要因素成本结构市场结构成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。一、供应价格分析影响供应价格的次要因素供应商成本的高低规格与品质采购数量多少交货条件付款条件采购物品的供求关系生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量客户与供应商的关系现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能提前用现金付款2、次要因素三、供应商的定价方法供应商的定价方法成本加成定价法目标利润定价法采购商理解价值定价法竞争定价法投标定价法卖方市场或供不应求的情况下可行以利润为依据制定卖价，通过盈亏平衡分析确定。消费品尤其是名牌产品，工业品如设备的备件。用于寡头垄断市场。用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业如建筑承包、大型设备制造，以及非生产用原材料（办公用品、服务）的大宗采购。价格折扣付款折扣数量折扣地理折扣季节折扣推广折扣四、价格折扣二、供应商关系定位模型及策略：影响/供应/机会/风险比率支出$80%的项目=20%的价值20%的项目=80%价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高中低高中低供应商优势企业优势开拓平衡多样化优劣势关系的组合矩阵模型:三、优劣势关系模型及策略供应的可靠性、高质量非常重要这些产品的供应对企业的经营绩效、竞争力有极大影响尽量压缩采购成本尽量寻找最低价产品产品价值产品复杂性低高

紧密关系战略伙伴简单合同全球采购高低四、产品导向的关系矩阵模型及策略：五、供应商感知模型：-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低开发/发展核心维持/燥扰压榨/盘剥低高生意的价值吸引力的程度六、结合供应定位模型：盘剥维持发展核心...与供应商感知模型...瓶颈日常关键杠杆八、采购战略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约1.“WIN-WIN”的战略2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略4.电子采购的战略具体的采购战略：1.一般性策略具体采购措施与方法2.低附加值加工类的采购策略3.高技术定制加工类的采购策略4.垄断及准垄断供应类的采购策略5.价格频繁波动类的采购策略6.配套类的采购策略九、采购模式的选择标准订单一揽子订单VMI网上采购跨国采购

订货点采购模式JIT采购管理MRP方法电子采购模式电子商务采购管理第一部分采购与供应商管理概述第七部分谈判需求分析与准备第五部分如何控制采购成本第四部分采购策略与采购成本第六部分谈判心理分析第十部分采购谈判技巧第二部分采购成本管理基础第三部分如何分析供应商的报价第八部分采购谈判战略第九部分采购谈判战术深圳国人通信有限公司

根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。ValueAnalysis（价值分析，VA）方法一方法二ValueEngineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。价值工程（ValueEngineering，VE），价值分析（ValueAnalysis，VA）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。20世纪40年代起源于美国，麦尔斯（L·D·Miles）是价值工程的创始人。1961年美国价值工程协会成立时他当选为该协会第一任会长。在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。当时通用电气（GE）公司的采购部副主任哈瑞·欧力奇发现用某些替代品后，不但不会影响产品的功能，而且还可以大幅降低生产成本，因此他认为如果能够针对工厂内部成本较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法，提高生产效率，必定能使成本降低。为此目的，欧力奇邀请劳伦斯·麦尔斯负责采购工作。价值分析的产生价值分析（ValueAnalysis，VA

）是指通过集体智慧和有组织的活动对产品或服务进行功能分析，以最低的总成本可靠地实现产品或服务的必要功能，从而提高产品或服务的价值。这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例式表达如下：V（价值）＝F（功能）/C（成本）价值工程（ValueEngineering，VE）主要思想是通过对选定研究对象的功能及费用分析，提高对象的价值。价值分析在采购中的应用产品的功能主要是指产品的使用效能，即产品的技术性能和质量等技术指标。对一件产品来说，功能就是产品的用途，产品所担负的职能或所起的作用，即产品有何效用。按重要程度分为：基本功能和辅助功能；按满足要求性质分：使用功能和美观功能；按用户用途标志分：必要功能和不必要功能。C2

C1

C＝C1+C2C0C′F0F′AO成本功能使用成本和寿命周期成本技术经济条件已定的情况下这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例式表达如下：V（价值）＝F（功能）/C（成本）方法三Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为3~5%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。方法四TargetCosting（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（PeterF.Drucker）在企业的五大致命过失（Fivedeadlybusinesssins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-drivenpricing）。大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。

产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-drivencosting）的结果。方法五EarlySupplierInvolvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（PerformanceSpecification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。LeveragingPurchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。方法六方法七方法八ConsortiumPurchasing（联合采购\集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-partyPurchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。DesignforPurchase（为