ERP系统的实施Chap06课件

Chap06ERP系统的实施*1本章内容6.1ERP实施所面临的主要问题6.2实施的原则6.3实施步骤6.4系统评价6.5实施成功关键因素26.1ERP实施所面临的主要问题企业业务流程重组企业文化是否亲力亲为ERP实施工作的位置36.1ERP实施所面临的主要问题6.1.1企业业务流程重组业务流程重组的代表人物迈克尔·哈默（MichaelHammer,1948-）美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。詹姆斯·钱皮（JamesChampy,1948-）

美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。56.1ERP实施所面临的主要问题6.1.1企业业务流程重组业务流程重组的代表人物迈克尔·哈默（MichaelHammer,1948-）美国麻省理工学院计算机学教授企业重组理论和过程中心论的创始者。1996年被《时代》杂志评为美国最具影响力的25人之一。詹姆斯·钱皮（JamesChampy,1948-）

美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。企业再造思想的主要权威人士。1993年哈默和钱皮出版了《再造企业》（ReengineeringtheCorpration）一书，书中认为：“20年来，没有一个管理思潮能将美国的竞争力倒转过来，如目标管理、多样化、Z理论、零基预算，价值分析、分权、质量圈、追求卓越、结构重整、文件管理、走动式管理、矩阵管理、内部创新及一分钟决策等”。66.1ERP实施所面临的主要问题6.1.1企业业务流程重组思想强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。76.1ERP实施所面临的主要问题6.1.1企业业务流程重组企业应用ERP后效益的提高，一方面是来自于ERP软件本身，另一方面就得益于业务流程重组。1）ERP软件的设计背景要求企业进行相应的业务流程重组。2）ERP软件的功能要求企业必须进行一定的业务流程重组。3）ERP软件的应用要求企业实施业务流程重组2.ERP实施中进行业务流程的必要性9

案例：美容美发店的流程再造客户接待进门需求无有分配技师美发买单送客出门客户接待进门需求选择无有分配技师美发买单送客出门客服中心售后服务客户咨询客户跟踪洗发按摩6.1ERP实施所面临的主要问题6.1.2企业文化11某文艺团体出国演出，团里指定一年轻女演员负责照顾一位六十多岁的年长男演员。出美国机场时，年轻女演员自然帮年长的老师推行李车，机场一位工作人员见状马上对这位男老师说，不应该让一位小姐推行李而男士空手走路。在这里，西方的“女士优先”礼仪规则和中国的“长者为上”礼仪规则由于文化价值取向不同相撞了。加拿大：法律规定年龄未满14岁的孩子不能单独放在家里；不能打孩子等等。由于两国的法律制度与道德观念不同，对不懂得中国人必然会带来一些麻烦。举个例子，一位国内来的移民，有三个孩子，最小的一个3岁。一次，在家里给最小的孩子洗完澡后，光溜溜的照了张像。当把胶卷送去冲洗时，不料洗出了麻烦来。人家一看，裸照，立刻报案，罪名是儿童色情。当天就把他家的三个小孩带走（可能是怕受到父母的迫害），过了两个星期，才把孩子送回来。但是规定父亲不能回家，要等到法庭审理以后再做决定。6.1ERP实施所面临的主要问题6.1.2企业文化13美国哈佛大学的教授特伦斯·迪尔和麦金赛咨询公司顾问阿伦·肯尼迪出版的《公司文化——企业生存的习俗和礼仪》6.1ERP实施所面临的主要问题6.1.2企业文化141.企业文化的概念6.1ERP实施所面临的主要问题6.1.2企业文化15复杂性人本性历史性有机性动态性1.企业文化的概念企业文化的特质6.1ERP实施所面临的主要问题6.1.3一项要亲力亲为的工作17ERP的成功实施应由企业内部来完成:只有企业内部的人员才真正全面了解企业的情况，提出的对企业现状进行改革的见解才有权威性，最终的用户最用发言权。一旦将实施与最终使用的责任分离，那么就会出现责任纠纷的问题，所以在实施ERP过程当中，ERP系统每一部分的实施人员是实施之后的实际使用人员。6.1ERP实施所面临的主要问题6.1.4把ERP实施工作放在应有的重要位置18要成功地实施ERP系统，的确还是需要在整个公司所以事务中赋予这项工作非常高的优先权，除了公司基本运营之外，ERP的实施将是一项最重要的工作。ERP是由计算机、硬件辅助组成的一个人的系统，只有在实际工作程序中做出相应的变化，才能发挥出它的巨大作用。6.2实施的原则6.2.1实施ERP的三个关键因素19Textinhere数据人三个关键因素技术ERP系统不能以手工方式实现，所以计算机系统和网络系统的技术要求是不可缺少的，是系统实现的最基本上的支撑。除了硬件上的要求之外还必须有准确完备的数据，才可以令ERP系统良好地运行。MIS是靠数据来驱动的，没有一套完整、准确、规范化的数据，它是很难可靠运转的。基础数据由系统和人用于企业的日常管理，在实现计划和进度编排以前，基础数据必须准确无误，基础数据有错误会导致整个系统失败。人的因素在ERP系统的实施过程中是最重要的。企业的各级人员必须对ERP有充分的理解和认识，这是实施ERP系统获得成功的关键所在。高层管理人员的参与程度、中级人员的积极性以及企业广大员工的态度，已被公认是实施ERP系统获得成功的最重要的因素。6.2实施的原则6.2.2实施ERP系统的三个重要变量21将工作量设为常量，就是假设实施MRPⅡ/ERP系统所需要的工作量是一定的。时间限量同样被视为是已定的，在这里我们将时间设定为18个月。那么需用资源就是一个变量。通过对它的调节，提供适当的资源，使公司能够在即定的时间内完成即定的工作。举例来说，让我们来假设左边的情况6.2实施的原则6.2.2实施ERP系统的三个重要变量22ONETWO通过已有的实施方法我们可以得到如下的提示如果是在整个公司范围内的实施，实施全部ERP/MRPII系统的功能，时间为1～2年。分步快速ERP系统的实施，仅限于一条或几条最重要的生产线实现大部分的ERP系统功能大概需要3～5个月的时间。在两种实施方法的选择过程中，企业所具有的资源将是一个决定性因素，当企业所具有的资源比较充分时，可以选择在整个公司范围内全面实施ERP系统；而当企业的资源有限时，只能选择分步快速实施ERP系统。6.2实施的原则6.2.3实施ERP的三个阶段23但是这种并行工作的方法是不可以无限制地使用的，一般来说，必要的阶段划分和各个阶段中所要完成的工作是要按照一定的时间顺序的。把ERP系统的实施合理地分为几个必要的阶段。适当地缩短系统的实施时间的策略在同一阶段内完成各种独立的工作。6.3实施步骤25手段先进实施得当方法科学项目范围最佳业务实践模型ERP项目实施成功三要诀后勤库存周转交货周期定单录入销售物料周转天数退货定单完成比率废品服务水平提前期能力利用计划交货日期的差异...

财务投资回报(RoI)利润按日期或货币的现金状况毛利销售收入负债折旧成本差异DSO内部定单的成本费用项目的成本投资...6.3实施步骤26中国企业ERP实施中常见问题1、企业高层领导不重视，或未获共识；2、教育和培训工作不够3、项目前期工作不得要领，决策被动；4、不适当的项目实施策略（目标、入手）5、软件功能与企业人员应用水平的关系；6、项目组织和管理不力，久战无果7、目标太大、战线太长，失去信心8、不愿改变原来的思维方式和行为方式；9、基础数据不准确，使系统不可信任；10、供应商实施支持能力问题的症结：实施的策略和方法！6.3实施步骤6.3.1项目的前期工作29

前期工作是项目成功的基础良好的开始是成功的一半ERP项目前期工作6.3实施步骤6.3.1项目的前期工作306.3实施步骤6.3.1项目的前期工作31

1.培训

培训是贯彻实施过程始终的一项工作。企业要准备上ERP项目，就先要了解什么是ERP及ERP能为企业做什么，只有这样才能为进一步的企业诊断、需求分析以及后续的选型提供理论基础。在ERP系统的售前技术支持和技术服务中，经常会遇到这样的问题，企业的领导决策人员和中层管理人员，甚至企业的信息管理部门的人员对ERP的知识缺乏必要的了解，更不懂得如何对ERP软件进行选型，在听取了一些ERP软件供应商的讲解宣传之后，也只不过知道了一些皮毛，况且软件供应商的见解一般都带有商业色彩，那么在这种情况下能否做好选型工作就可想而知了。此外，如何做好对企业上ERP的诊断工作，即企业目前的状况是否需要上ERP项目，企业的资源是否具备上ERP项目的能力等问题，也需要在企业的相关人员对ERP系统有了一定的认识后才能做出正确的决定。培训方法：（1）派人出去专门学习（2）请专门的机构到企业里进行专业的讲授。比较这两种方法，后者对企业更有利，更有利于企业在更大范围内普及ERP知识。

6.3实施步骤6.3.1项目的前期工作32领导层培训ERP原理的培训软件产品培训培训对象是企业高层领导及今后ERP项目组人员，使他们掌握ERP的基本原理和管理思想硬件及系统员培训程序员培训为什么要对这些人进行培训？6.3实施步骤6.3.1项目的前期工作33首先其次MRPⅡ/ERP的建设实施不仅投资大，技术性强，而且要涉及到企业的全局，甚至要对企业的流程进行重组。其次，ERP系统在实施过程中，只有被放置在一个非常重要的位置上（通常是在企业正常运营的第二位的优先级）才能取得成功。ERP项目的实施必须要有企业领导决策层的认可和有力支持，这是ERP系统应用成功的思想基础。同时，这种培训能够带动整个企业对ERP知识的学习，因为只有企业的各级管理者及员工才是真正的使用者，真正了解企业的需求，只有他们理解了ERP，才能更有效率地运用ERP。6.3实施步骤6.3.1项目的前期工作342企业诊断企业诊断就是由企业的高层领导和今后各项目组员用ERP的思想对企业现行管理的业务流程和存在的问题进行评议和诊断，找出问题，寻求解决方案，用书面形式明确预期目标，并规定评价实现目标的标准。企业是否需要建设ERP项目？上ERP的目的所在？到底为什么？系统到底能够解决哪些问题和达到哪些目标？企业现有资源能否支持ERP项目的建设？建设过程中会遇到的问题预测和解决方案的设计。ERP系统的投资回报率或投资效益的分析。实施6.3实施步骤6.3.1项目的前期工作353.项目组织

项目组织应该由三层组成，而每一层的组长都是上层的成员。6.3实施步骤6.3.1项目的前期工作363.项目组织

项目组织应该由三层组成，而每一层的组长都是上层的成员。由企业的一把手牵头，并与系统相关的副总一起组成领导小组。项目领导小组也是整个项目的领导领导小组的作用与职责叙述如下：①进一步明确ERP项目总体要达到的目标。②推进业务流程重组和组织变革③督促项目实施工作的开展④人力资源的调配6.3实施步骤6.3.1项目的前期工作373.项目组织

项目组织应该由三层组成，而每一层的组长都是上层的成员。主要的大量的ERP项目实施工作是由他们来完成的，一般是由项目经理来领导组织工作，其他的成员应当由企业主要业务部门的领导或业务骨干组成。一般来讲项目经理的人选应具备以下条件：①对企业的基本状况非常熟悉，包括管理情况、生产情况、产品研发情况等，并且要有一定的权威性。②较强的管理能力。③要有一定的开拓和创新的能力。6.3实施步骤6.3.1项目的前期工作38项目实施小组的职责⑨提交各个工作阶段的工作报告。⑧负责系统的安全和保密工作⑦制定岗位工作规则。⑥负责数据的搜集和整理。①制定实施计划并监督执行②安排企业项目的日常实施工作。③负责指导、组织和推动业务组的工作④负责组织原型测试，模拟运行ERP软件系统⑤负责企业的内部培训工作6.3实施步骤6.3.1项目的前期工作39会议的主要内容BECDA①项目的进度③近期工作总结⑤资源调配情况④下一阶段工作安排和工作要点②项目的难度总的来说，在整个ERP系统项目实施过程中，项目实施小组要有计划、有组织的安排例会，一般一到两周一次6.3实施步骤6.3.1项目的前期工作40是指各个具体业务的执行组成人员，一般由各个部门的主要业务操作人员组成，完成部门的ERP项目实施工作任务或进行ERP项目的专项工作。每个业务组必须有固定的人员，带着业务处理中的问题，通过对ERP系统的掌握，寻求一种新的解决方案和运作方法，并用新的业务流程来验证，最后协同实施小组一起制定新的工作规程和准则，并且还包括基层单位的培训工作。业务组合项目实施小组应是一个紧密联系的整体。业务组合项目实施小组应是一个紧密联系的整体。项目业务组要在项目实施小组的领导下，根据部门工作的特点，制定出本部门的ERP项目实施方法与步骤，包括业务改革的执行意见。6.3实施步骤6.3.1项目的前期工作414.需求分析如有关业务的数据输入、业务数据的处理方式（处理步骤、处理点等）、业务数据输出的情况。尤其要注意产品的结构特点、物料管理特点、生产工艺特点和成本核算特点。再根据各项业务需求表示出企业需求的分类级别，如重点需求、一般需求和可有可无的需求要关注企业的权限需求和特殊性需求。例如，有的企业不只是对功能的控制权限有要求，而且对字段、甚至是字段内容的控制权限也有要求。企业的报表形式非常丰富，尤其是我国汉字报表，更是复杂多样，因此对报表需求要列出清单，标识出必要需求、一般需求或最好需求等企业已有或未来会有各种各样的信息系统，如CAM，CAI，CAD，CRM，PDM，DSS等，因此要考虑这些数据的传输问题，在实施的时候，要预留出接口，使系统具有良好的扩展性。1）各个部门所要处理的业务需求2）考虑计算机处理的业务数据的软件使用权限的管理3）业务报表需求4)数据接口的开放性6.3实施步骤6.3.1项目的前期工作42(1)软件的规模和功能是否适合本企业现阶段的需要和未来的发展(2)软件供应商/实施服务提供商的资质

(3)方案的比较

(4)文档资料的规范与齐全

(5)实施环境

5软件选型6.3实施步骤6.3.1项目的前期工作43(1)软件的规模和功能是否适合本企业现阶段的需要和未来的发展企业首先要了解软件是否包括了企业的主要业务功能范围，主要看软件是否适合本企业的各项业务流程和管理需要。第二，报表在数据的传输方面非常重要，是企业数据流的主要部分，但企业报表形式多样，内容复杂，所以一定要了解ERP软件所能提供的报表。考察软件所提供的报表的时候，不要片面的追求报表的形式，而应该主要看报表的实际内容和数据，还要注意报表的可扩展性和可维护性。第三，要对软件的数据处理量和处理速度加以考察，特别是对大型企业来说，这一点非常重要。第四，要结合企业未来一段时间的发展规划考虑软件的扩展性。

5软件选型6.3实施步骤6.3.1项目的前期工作44

5软件选型(2)软件供应商/实施服务提供商的资质

ERP项目重在实施，甚至有人认为实施的好坏比软件本身的好坏更重要。这种说法并不一定正确，因为一套好的ERP软件毕竟是所有工作的基础，但这种说法充分说明了实施的重要性，实施工作确实与ERP项目最终的成败密切相关。虽然现在的许多ERP供应商都提供实施服务，因为毕竟他们最了解自己的软件，可以最大限度的挖掘出软件的潜力，但是现在众多的上ERP项目的企业更多的选择项目由第三方来完成实施工作，即由专业的ERP实施公司，咨询公司来完成。这主要是考虑到第三方参与在软件选型时的公正性和在实施过程中的专业性。但是，一定要注意实施、咨询服务机构与软件提供商有无利益捆绑关系。ERP软件是一种管理型软件，一套先进的ERP软件不仅应该是在技术上具有先进性，也应该在管理思想、理论和方法上具有先进性。这在很多时候是与软件供应商/实施服务提供商的资质有很大的联系。当然，也不能光凭公司的建立时间长短来评论所提供软件的水平，也要兼顾所提供的企业管理解决方案的优化程度以及软件与本企业的匹配程度。更重要的是要看软件供应商/实施服务提供商的持续发展的潜力，以便考察他们所能提供的支持、维护的能力和进行二次开发的实力等。6.3实施步骤6.3.1项目的前期工作45

5软件选型可以让相对比较满意的软件、实施服务提供商做出整套的、系统的方案，以供企业进行对比选择。另外，在软件选型的时候，一定要注意要尽量多的走访一些实施ERP项目成功的企业，这是一种辅助进行方案比较的好方法。通过走访，一来可以更多地了解有关ERP的知识，特别是要注意对实施方法的了解，二来可以用第一手的资料，最直观地指导软件的选择。

(3)方案的比较6.3实施步骤6.3.1项目的前期工作46

5软件选型ERP软件使用的文档资料：安装手册、培训教材、实施手册等是否详细齐全不仅可以从一个侧面反映软件供应商的水平和实力，同时也是企业在今后实施、使用、管理ERP系统的重要依据。

(4)文档资料的规范与齐全对实施的环境的了解也是非常有必要的。这里的环境包括两个方面：国情和行业或企业的特殊要求。根据这些来实现流程和功能，从“用户化”和“本地化”的角度来为ERP选型。

(5)实施环境除了上述五点考虑之外，要做好对ERP系统的测试和评估纪录，最好设计出评价标准，使对软件的评价达到量化水平。总之，企业对ERP软件的选型工作必须给予高度的重视，要有科学的方法进行指导，为接下来的具体实施打下良好的基础，否则，可能导致软件应用偏离目标，必将造成严重的经济损失。6.3实施步骤6.3.2实施准备阶段47实施准备阶段的工作1数据准备2系统安装调试3软件原型测试4后续工作6.3实施步骤6.3.2实施准备阶段481数据准备实施准备阶段的工作（1）数据准备的要求数据准备的要求是及时、准确和完整。企业中有很多现成的数据，不需要过多加工就可以直接使用，如材料消耗定额、供应商档案等。还有的数据需要经过重新分解或组合，如工艺过程卡、物料清单、产品结构图等。还有相当一部分是现行管理中没有使用的数据，如各种编码，包括物料号、货位、工作中心的划分等。甚至有的数据需要组织几个部门共同参与确定。数据准备的工作量很大，要动用大量的人力，要有各部门间的配合。因此，事先的培训是非常必要的，工程中有关专家顾问的指导也是必要的。6.3实施步骤6.3.2实施准备阶段491数据准备（2）保证基础数据的质量为保证基础数据的质量，我们要切实做好以下几点：①定义关键的数据元素，如物料代码、工艺路线、物料清单、工作中心、订货策略、项目类型和损耗率等。②数据导入之前，将计算机系统的信息需求与信息使用者的需求进行核对，使每个人提前知道什么信息是有用的、报告是什么样子的，如果有问题应及时解决。③定义要装入计算机系统的全部信息和信息来源。有些信息是不可缺省的，而有些是可有可无的。④指定特定的数据录入人员。⑤有些数据元素不是常数，时常会变化，其变化情况必须在计算机系统里得到反应。对此要通过定期检查来实现。操作数据是管理和控制企业运作的基础。将这些数据装入计算机的先后次序由计划使用它们的时间来确定。一般来说，物料代码应当首先装入系统，然后是物料清单、工艺路线。工作中心是工艺路线信息的一部分，应在用到它们之前装入。

6.3实施步骤6.3.2实施准备阶段502系统安装调试系统的安装设计包括软、硬件的设计与安装，尤其是硬件的方案可以与调研同步进行，一定要考虑企业的实际情况。安装步骤的灵活性是一定要考虑的，因为如果安装步骤是固定不变的，是刚性的，那么一定会在这个过程中遇到很大的麻烦。软件的构造应该随着需要进行适当的改造，不仅要发挥其功能优势，而且要适合公司的需要。在全面正式使用前，选择一些典型的部门做示范，试运行该软件系统是必要的。这样的试运行能够帮助我们发现一些需要调整的重大问题，而且能够在风险比较小的时候得以解决。当系统在一些部门运行良好以后再着手向整个公司扩展，切不可操之过急，以避免不必要的风险。当然，一些公司为减少风险，只在全公司运行一、两个ERP系统的模块，这样做是不可取的。因为如果全公司只执行了一、两个模块的话，其实反倒增加了公司实行ERP系统的风险。举例来说，如果只执行了库存或流通模块，而公司其它的业务流程不能配合的话，那么时间长了肯定是要出问题的。实施准备阶段的工作6.3实施步骤6.3.2实施准备阶段513软件原型测试这是对软件功能的原型测试（prototyping），也称计算机模拟（computerpilot）。根据收集的数据，录入ERP软件，进行原型测试工作。在这一阶段，企业测试人员应在实施顾问的指导下，系统地进行测试工作，因为ERP的业务数据、处理流程相关性很强，不按系统的处理逻辑处理，则录入的数据无法进行处理或根本不能进行录入。例如，要录入物品的入库单，则必须先录入如物品代码、库存的初始数据等。由于ERP系统是信息集成系统，所以在测试时，应当是全系统的测试，各个部门的人员都应该同时参与，这样才能理解各个数据、功能和流程之间相互的集成关系。找出不足的方面，提出解决企业管理问题的方案，以便接下来进行用户化或二次开发。实施准备阶段的工作6.3实施步骤6.3.2实施准备阶段524后续工作软件安装时常犯的一个错误就是认为一旦安装完毕，软件运行工程就结束了，其实不然，其后续支持工作也是非常重要的。软件成了公司的一部分，公司的人和变动都将与这一软件的运行相关，也要求软件进行变动，包括软件功能的增加、修改，或数据流本身的改变。而软件供应商应该按惯例更新它们的软件版本，有些可能会更好的配合企业的业务。企业往往需要IT专业人员的长期指导与帮助。实施准备阶段的工作6.3实施步骤6.3.3系统运行与用户化5354321模拟运行及用户化。因为企业自身的特点，ERP软件系统可能会有一定量的用户化与二次开发工作。制定工作准则与工作规程。进行了一段时间的测试和模拟运行之后，针对实施中出现的问题，项目小组会提出一些相应的解决方案验收。在完成必要的用户化的工作、进入现场运行之前还要经过企业最高领导的审批和验收通过，以确保ERP的实施质量。切换运行。这要根据企业的条件来决定应采取的步骤，可以各模块平行一次性实施，也可以先实施一两个模块，即分步切换运行。新系统运行。一个新系统被应用到企业后，实施的工作其实并没有完全结束，而是将转入到业绩评价和下一步的后期支持阶段。6.4系统评价54

MRPⅡ系统的工作评价与考核，在国外已经建立起一套较完善的评价体系。在国内还没有人就这一工作做过系统性研究。但比较容易让人们接受的方法是，从工作质量和企业效益两个方面定性和定量地评价MRPⅡ系统的运行效果。6.4系统评价556.4.1定性评价定性评价是对企业的管理水平、员工的素质和企业的效益的评价，可以从以下几个方面进行考察6.4系统评价566.4.2定量评价1库存资金量2资金周转次数3库存盘点误差率定量评价主要从以下几方面展开：

4短缺件数量

5生产率

6加班工作量7采购费用8按期交货率9成本

10利润上述评价指标并不意味着一个性能齐全的ERP系统软件一旦投入运行，就一定能够带来如此效果。实现上述目标要靠企业技术工作和管理工作的密切配合,综合的运用各种科学技术和现代化管理技术。所以我们应当用辩证的观点认识和理解ERP系统，决不能生搬硬套。6.4系统评价576.4.3定级标准在整个企业范围内采用完整的闭环MRPII系统管理经营生产。各部门人员都使用统一的规范化信息系统，发扬团队精神密切配合，协同工作。高层领导对系统的成败承担