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Insight-慧眼工程

OSG1华新水泥二零零七年一月二十一日2议程和项目回顾慧眼工程项目进展情况动员计划关注的问题-项目资源下一次OSG展望风险控制研讨

目录3#时间主题负责人5

分钟议程和项目回顾01IanOSG1

二零零七年一月二十一日从15:00–16:2020分钟慧眼工程项目进展情况02Marcus20分钟动员计划03Marcus20分钟关注的问题-项目资源04Marcus80分钟5分钟下一次OSG展望05Marcus15分钟风险控制研讨06Ian4实施Insight-慧眼项目，应该以业务为驱动，因此对现有业务的分析和设计是项目的成功的开始项目方案–

概述分析和设计(Insight-慧眼)SAP推广及上线SAP上线之后收益实施(在这些方面，SAP不是一个瓶颈)Insight-慧眼蓝图设计制定具体的业务流程和政策改进(具体专家理念,特殊案例情景)IT体系构架和基础设施开始主数据更新业务IT业务蓝图适应模板开发接口，报告等开发测试计划最终用户培训规划制订系统管理流程执行业务流程优化持续的主数据更新试点实施严格测试最终用户培训具体上线准备上线推广上线后支持调整确保持续改善的机制目前的商业项目建议书高级现状分析高级未来业务理念SAPConnect战略相对于Connect模板的宏观差异分析宏观未来技术设计SAP推广战略业务案例与SAP相关与SAP无关创建联盟，动员并支持Insight-慧眼项目SAP

整体项目计划简化阶段1项目定义阶段4项目结束阶段5项目评估及转移HOLCIM项目实施方法阶段

3项目实施阶段

2项目策划5规划与设计阶段将在11+1周内，分为4个阶段，通过快速，行之有效的方法论完成分析与设计实施与上线

上线之后业务蓝图启动大会/

核心团队培训焦点访谈评估现有行动，确定机构组织评估现有模板设立华新流程规划图详细分析计划对流程和组织进行高级现状分析经选择地进行细节分析/更细地去挖掘问题评估内部/外部最佳实践能力评估IT评估优化方法总结现状评估未来设计愿景需求理解起草SAP推广战略起草整体计划路线图为业务蓝图阶段制定一个具体计划在实施过程中，定义技能发展和变革管理的需求确定关键绩效指标来衡量成功变革管理：统一目标，动员和支持(华新管理团队及员工)OSG1OSG2OSG3OSG4由上至下的财务分析

自下而上的业务案例

速赢！(“JustDoIt”)OSG=管理组收益实现及SAP实施平稳过渡1)受限于SAP体系构架和应用观点高级未来业务理念(“愿景”)相对于Connect模版的高级匹配-差异评估高级未来的技术未来业务设计1投资与回报分析区分优先级(战略研讨会)明确“速赢点”SC=指导委员会SC16提醒:分析和设计阶段将在11＋1星期内完成启动大会/

核心团队培训焦点访谈评估现有行动，确定机构组织评估现有模板设立华新流程规划图详细分析计划对流程和组织进行高级现状分析经选择地进行细节分析/更细地去挖掘问题评估内部/外部最佳实践能力评估IT评估优化方法总结现状评估未来设计愿景需求理解起草SAP推广战略起草整体计划路线图为业务蓝图阶段制定一个具体计划在实施过程中，定义技能发展和变革管理的需求确定关键绩效指标来衡量成功变革管理：统一目标，动员和支持(华新管理团队及员工)OSG1OSG2OSG3OSG412周由上至下的财务分析

自下而上的业务案例

速赢！(“JustDoIt”)OSG=执行工作组收益实现及SAP实施平稳过渡1)受限于SAP体系构架和应用观点高级未来业务理念(“愿景”)相对于Connect模版的高级匹配-差异评估高级未来的技术未来业务设计1投资与回报分析区分优先级(战略研讨会)明确“速赢点”SC=指导委员会SC17我们将工作划分为业务小组工作小组项目范围–

工作小组与任务销售与售后生产与物流跨部门任务采购与维护SAPConnectandIT财务流程人力资源流程主要任务大客户管理/市场透视需求计划/销售预测需求订单售后服务和售后支持订单到现金

（包括库存管理）生产计划到生产

（包括质量管理）生产/物流（包括出厂物流）商务指标商务风险管理沟通与交流采购到支付(包括采购、/供应商关系管理）工厂维护（包括维修件供应）和Connect之间高层次适应－差距评估高层次IT远景设计SAP上线战略和培训概念IT(功能)财务/会计/控制主数据维护战略/管理流程整合与汇报HR流程(仅考虑流程改进/潜在的IT支持)环境/健康/安全-EHS(待定)8议程和项目回顾慧眼工程项目进展情况动员计划关注的问题-项目资源下一次OSG展望风险控制研讨

目录9Insight-慧眼工程需要广大华新员工改变原来的工作方式和业务习惯（SAP系统相关的业务和与SAP无关业务）为了保证Insight-慧眼工程的成功进行，需要每个员工的贡献自己的力量;因此,所有华新相关员工，尤其是华新的中高层管理者和各职能部门的专家需要在项目初期就积极参与到项目中来总而言之，动员是变革管理的重要组成部分，对项目意义重大Insight-慧眼工程需要全体华新员工的参与10从12月28日项目正式启动以来，项目团队正在积极进行下列工作在华新总部举行的启动大会包括了以下内容:所有项目成员介绍Insight-慧眼工程综述目标和方法总的流程分析设计阶段项目组织和管理我们作为一个团队的工作方式角色和责任团队规则团队沟通后续工作计划团队培训:棕图纸法团队培训:SAP综述11我们已收集了大量的参考文档编号名称编号名称1华新采购环境和推荐改进步骤25武钢华新是你有限公司生产经营月报表2物资公司现状26武钢公司工作底稿（有公式，无数据）3宜昌公司经营现状27华新预算分析报表（有公式，无数据）4人力资源管理知识分享28武钢华新月度生产经营计划5销售计划下达表29武钢华新月度生产经营月报6华销字102号关于下达2006年12月份销售计划的通知30武汉武钢华新水泥有限责任公司2006年绩效管理考核办法7市场部计划进度完成表V0[1][1].231武钢华新2007年董事会分月预算底稿8市场监控会议12[1][1].28322006年黄石分公司绩效工资考核办法9武汉混凝土营销研究报告V1.133黄石分公司月度产品库存表（2005.12和2006.11)10关于推广应用《市场部、销售部价格调整报告》模块的通知34黄石分公司生产、销售进度综合月报表1106年1-11月预算完成35黄石分公司生产、销售进度综合日报表1206修订-华新水泥区域代理商等级评定管理办法(23)36黄石分公司生产率1306修订-区域代理商星级附表37黄石分公司销量142006年计划121538黄石分公司原、燃材料收、付、存15附件1销售公司机构设置图39黄石分公司产量16各基地价格更新表06.12.0640岳阳公司2006年绩效考核管理办法17销售公司职能结构图141岳阳公司月度生产经营计划18销售业务流程图2006V1.542岳阳公司生产部经济责任制考核办法（暂行）19组织结构、现在和未来的挑战_Li43岳阳公司十二月份生产平衡表20运费计算价格表44岳阳公司－配送承运单位管理暂行规定21华新水泥股份有限公司2005年年报45华新阳新水泥有限公司生产经营日报表22华新水泥股份有限公司2006年第三季度报告46华新阳新水泥有限公司200611故障报表23华新业务销售业务手册47华新阳新水泥有限公司11月份收付存平衡表24Huaxincashmanangementandcontrolprocedure48华新阳新水泥有限公司2006年11月份生产经营计划的通知12我们已对57位公司业务的资深人事进行了访谈状态:已访问57人,覆盖6大部门,5家工厂和7位副总裁受访人地点职能部门受访人地点职能部门受访人地点职能部门Mr.IanRiley黄石总部曹中海黄石分公司王智宏宜昌子公司林强黄冈鄂东南销售分公司李宗式黄石分公司周惠平宜昌子公司韩金照黄冈销售分公司,岳阳殷晓辉黄石总部李叶青(待定）黄石总部顾明勇黄冈经销商王永东武钢分公司胡总黄石总部吴部长黄冈主要客户卢九松武钢分公司周家明(待定）黄石总部靖长喜黄石总部容志刚武钢分公司柯有良黄石总部郭士青黄石总部陈光辉武钢分公司孔玲玲黄石总部张建钢黄石总部阮惠刚武钢分公司纪昌华黄石总部黄国平黄石总部王宏武钢分公司冯东光黄石总部刘云霞黄石总部梁霓武钢分公司彭青宇黄石总部Rachel黄石总部周全喜武汉市场营销部王锡明(待定）黄石总部何凤萍黄石总部陈兵武汉分公司RolandKoehle(待定）r黄石总部戴小兵黄石总部占卫国阳新子公司WinsonWong黄石总部杨海军黄石技术中心熊文阳新子公司UrsLapostolle黄石总部李秉锐黄石技术中心徐辉武汉RMC公司MariaLi(待定）黄石总部曹庭亚黄石采购朱亚平阳新子公司TomClough(待定）黄石总部余书正岳阳子公司卫雪丽阳新子公司ChristophMoellers(待定）黄石总部刘胜黄石总部张珩阳新子公司DanielBach黄石总部吴飞黄石总部杨宏兵宜昌子公司张勋伟黄石采购杨云超宜昌子公司

韩前卫黄石总部曹小锋宜昌子公司

张建钢黄石销售公司卫建胜宜昌子公司

13经过第一轮的焦点访谈扫描，以及各位副总裁的审阅，我们整理出了一系列的课题作为未来的分析工作的重点销售与售后目前存在几个独立的销售体系（金猫/西藏/混凝土）是否随着信息系统的建立而有所变化？如何借鉴HOLCIM经验来完善营销策划在人才，方法和体系的完整和成熟。目前已有一些市场基础数据，如何运用信息系统来进一步挖掘和提炼数据，支持战略决策（投资），战术策略调整（市场）。预算指导价是通过一个多月的流程测算出来的，探讨这个过程自动化的可行性。探讨在制定指导价时除了市场，QHSE和产能因素外也考虑财务指标可行性。客户，经销商，基地窗口人员和物流服务人员分属不同的部门管理。项目组探讨如何协同服务并提升全员品牌和服务意识（与“生产/财务/人力资源”组协同）客户与华新的日常业务需要进行大量手工信息交互。项目组将探讨是否可以通过经销商和驻外代表实施网上销售管理。当前客户基础信息完善，可以进行细化和分类管理来充分利用信息。目前合同类型复杂，审批流程繁琐而且过程监控基本是以人工为主。项目组将探讨合同管理的优化和信息化。工作重点–

工作小组与任务工作小组下阶段的分析工作的重点14经过第一轮的焦点访谈扫描，以及各位副总裁的审阅，我们整理出了一系列的课题作为未来的分析工作的重点工作小组下阶段的分析工作的重点按照目前设定的产能指标，很多分子公司都无法完成指标，值得深入研究产能提标的设定如何更科学的提高生产产能：OEE，设备的操作与维护，原料供应等目前对工厂的考核有部分非工厂可控因素，如何更科学的制定工厂的KPI目前工厂的能耗指标每年都在变动，如何制定标准的指标和有效控制能耗成本是个重要的课题(QHSE)如何加强生产，采购物资，销售之间的信息透明化和衔接性。比如库存信息的差异性。(销售和采购协同）停产分析，如何满足MTBF400H的目标（检修协同）矩阵式管理模式对现有工厂职能的影响HARP的需求细分对工厂现有运作的影响（HARP协同）成品发货申请变动较大，进一步协同市场部提交的发运申请需求入场物流（物资公司，工厂）与成品物流（销售）独立运作；物流资源有优化空间。同时物流成本在到位价中占到很大比重；是制定价格的重要考虑因素；值得深入探讨成品物流管理（与销售和采购协同）。具体课题包括进一步分析研究到货准确率和订单第一时间交付承诺的满足性考虑物流的考核标准指标考虑研究针对承运商的科学的管理体系生产与物流工作重点–

工作小组与任务15经过第一轮的焦点访谈扫描，以及各位副总裁的审阅，我们整理出了一系列的课题作为未来的分析工作的重点工作重点–

工作小组与任务目前大部分的采购人员忙碌于日常的事务处理，没有专门研究战略性采购的职能，对供需和价格的把握比较弱。采购，工厂和销售分别联系承运商，深入讨论是否需要对供应和销售运输需求进行统一调配（销售，生产协同）目前的流程相对复杂，项目组将研究如何简化采购审批和付款流程目前临时订单占了半数以上，项目组研究如何减少临时采购订单（生产协同）目前分（子）公司对供应商的选择和评估独立进行，是否需要加强对供应商的集中管理各公司独自进行设备维修，如何进行有效的技术与经验的共享分析如何满足MTBF400H的目标(生产协同）各工厂都有自己的备件库存，如何提高备件库存信息管理和共享工程采购和物资采购有重复的供应商，是否纳入一个总的采购体系管理采购与维护工作小组下阶段的分析工作的重点16经过第一轮的焦点访谈扫描，以及各位副总裁的审阅，我们整理出了一系列的课题作为未来的分析工作的重点工作重点–

工作小组与任务财务流程探讨操作性的会计记账及数据录入等工作与支持管理决策的分析工作的比例探讨财务部、采购部门以及生产部门之间的信息交互（采购，生产协同）部分分子公司的采购职能放在了行政管理部，不利于采购的独立性。另外采购操作流程也不统一（采购协同）讨论月度、季度财务报表数字的准确性和及时性探讨华新分/子公司层面固定资产管理流程，财务帐和实物帐的匹配（采购，生产）探讨资金预测，现金需求预测，以及资金安全预警（不在template内）讨论集团内部转移支付价格体系，是否和考核体系匹配（生产）HARP的需求细分对工厂现有运作的影响（HARP协同）工厂和集团财务对工厂财务的管控关系（RACI)预算和实际的监控职能，流程和手段(FICO)华新对报表数据的分类要求和HOLCIM有区别审批流程可能需要workflow模块（不在template内）分子公司内部财务报告格式内容都不一致，有统一的必要工作小组下阶段的分析工作的重点17经过第一轮的焦点访谈扫描，以及各位副总裁的审阅，我们整理出了一系列的课题作为未来的分析工作的重点工作重点–

工作小组与任务综合如何在短期内解决华新的人才短缺问题从单位职权制转换到矩阵式管理，RACI定义目前对支持大型ERP系统运作的能力评估评估固定资产周转率和现金周转率(2005年RONA4.8%)评估管理费用（2005年数据占了销售额的6%）评估库存储量IT讨论IT部门结构探讨内部管控流程探讨终端用户环境的标准化讨论IT基础架构,安全和备份机制工作小组下阶段的分析工作的重点18议程和项目回顾慧眼工程项目进展情况动员计划关注的问题-项目资源下一次OSG展望风险控制研讨

目录19分析与设计阶段变革管理/动员的计划（截至2007年3月）13三月05二月12一月030411100908十二月0706520102培训需求评估培训设计（SAP及非SAP业务）OSG1

准备会及高层汇报华新季度管理会议OSG2

准备会及高层汇报OSG3

准备会及高层汇报未来设计OSG4

准备会及高层汇报任务

管理层简报

中高级管理层答疑会议启动通知进度汇报进度汇报进度汇报沟通大会能力评估（价值观）现状分析未来蓝图设计下一步行动焦点访谈OSG1OSG2OSG3OSG41.

管理整合3.

开发和培训沟通矩阵工厂/部门研讨会ESU=管理层简报/CEO简报2.

沟通与动员现状分析启动进程实施路径管理层简报管理层简报管理层简报管理层简报高层管理层基层操作层20规划中第二期项目简报的内容项目简报内容提纲（第二期）CEO致词

项目进展汇报项目整体情况介绍凯捷咨询公司介绍项目组织结构“慧眼”的含义OSG1展望团队成员的项目日记项目人员招聘通告团队活动编辑名单

相关项目HARP21在每个地区选择一个联络代表;并对所有代表进行一天的培训(集中)代表人选将由各分部老总决定，可以是运营经理或人事经理期望他们能执行沟通动员活动传递有关项目的“信号”到总部（意见，建议等…）在项目具体活动中作为一个桥梁(分析等,…)在项目后期，找出他们在实施阶段的职责开始时间参加人数：每个单位总人数的5％，同时一个单位的参加人数控制在五人以内工厂/部门宣传讨论会目标每个地区和分部（工厂，销售部）都确定一位项目沟通的联络代表确保在所有分部和地区能进行迅速而准确的沟通和动员描述22议程和项目回顾慧眼工程项目进展情况动员计划关注的问题-项目资源下一次OSG展望风险控制研讨

目录23提醒:Insight-慧眼工程管理组织结构/分析和设计指导委员会项目管理HOLCIM:李总,TomClough,RolandKoehler,UrsBleisch,DanielBach,业务案例商务风险管理WL=工作小组负责人ES=执行负责人备注：1）凯捷顾问名单须经双方同意2)不包括流程–模板队列(可通过功能主题工作小组完成）；包括华新IT功能概念建设华新：IanRiley(60-80%)凯捷：MarcusPang

(90%)华新：WinsonWong

凯捷：Kai-wingShiu华新：（团队）凯捷：DannyDai（4天）华新:高级领导层,GeorgSchulz,IanRiley,凯捷：朱农飞博士（7天）中国执行指导委员会项目管理办公室支持华新（1），凯捷（1）变革管理华新：Mr.Ji(25%),NN(100%)凯捷：AnneF.(25%),仲晔（100％）行业专家支持HOLCIM:按需要安排凯捷：BerndZanner（30天）

陈波+其他（6天）工作小组：销售与售后华新:ES:PengQingyuJingChangXi(WL) 100%2-3part-time凯捷:MarcusPangYongjunZhu工作小组：生产与物流工作小组：采购与维护华新:ES:FengDongguangLiZhongShi(WL) 100%1-2part-time凯捷:HelenWangChenFei工作小组：财务流程华新:ES:KongLinglingCons.&ReportingRachelLei(WL) 10%2-3part-timeFinanceProcessesNN(WL) 100%2-3part-time凯捷:DengShiyi华新:ES:WinsonWongCaoTingYa(WL) 100%1-2part-time凯捷:QuHaoBo工作小组：SAPConnect及IT华新:ES:IanRileyMrLiu(WL) 60%2-3part-time凯捷:RonaldPanHuaFeng(SD)LiuShan(PP)JennyXu(FI,CO)JeffDong(part-time)工作小组：人力资源流程华新:ES:WangXimingWuFei(WL) 1-2part-time凯捷:TaoKuan(50%)华新:HUAXIN:ES:IanRileyMrLiu(WL) 60%2-3part-time凯捷::RonaldPanHuaFeng(SD)LiuShan(PP,MM)JennyXu(FI,CO)JeffDong3,024我们请OSG帮助进行项目动员（项目需要更多华新员工）行动需求销售和售后工作小组市场专家：李楷（策划部）价格专家：陆美莲（业务部）需求档案(part-time)生产和物流生产流程专家：华韬（黄石生产基地）后勤物流专家：徐磊（黄石销售部）采购和维护设备维护专家：陈国宏（黄石公司设备部付部长）仓库库存管理专家：李志刚（黄石公司供销部仓储科科长）财务流程成本专家:何经理，戴小兵预算专家:吴峻HARP专家:Winson/Rachel人事流程？分析和设计实施上线上线后支持

业务蓝图1)需要与HARP详细讨论是否要更多的专家来支持项目会计专家:柯志刚，童琪，陆经理，张惠芳，李永菁合并报表:吴昕25慧眼工程项目需要27名业务专家来协助设计华新业务蓝图项目还会招收来自公司中级管理层或者普通员工作加入我们另外需要招收16名IT专业的毕业生进入项目进行培训所有的资源须在四月初到位从四月份开始，Insight-慧眼工程的业务蓝图阶段需要43名华新人员参与。。。行动需求分析设计实施上线上线后支持业务蓝图26SAP项目组人员配置初步分析(从2007年4月开始)来自华新业务部门的27名专家+16位新IT人员19人回到华新业务部门+18人到应用部门+6人到IT组织部门项目后27设立专门的项目办公室，制定独立的项目人事政策。项目办公室结构经理：IanRiley成员：李宗式,曹庭亚,靖长喜,吴磊。。。兼职：戴小兵,吴飞如何制定汇报关系华新项目组成员直接向项目经理（Ian）汇报。IanRiley评估每个团员的绩效考核。如何进行绩效考核/职业发展计划会建立系统的绩效考核指标，制定标准化考评制度拟定项目成员在三年项目期间的职业发展方向和职业发展空间项目结束以后，人员的未来职业规划作为资深专家加入新成立部门重新回到原来职能部门和岗位28议程和项目回顾慧眼工程项目进展情况动员计划关注的问题-项目资源下一次OSG展望风险控制研讨

目录29从现在到OSG2，我们会进入现状的深入评估以及。。。展望:OSG2高阶现状诊断管理层汇报工厂/部门宣传动员会项目简报设计与发行项目办公室设置与相关人事政策制定项目风险管理初期报告

HAC

成本中心界限划定集中准备物料总清单和编码PCScodesHIP培训以及实施部分人工操作30议程和项目回顾慧眼工程项目进展情况动员计划关注的问题-项目资源下一次OSG展望风险控制研讨

目录31风险管理探讨发现风险问题规避风险计划实时监控执行评估风险风险管理方案分析项目现状，预计项目实施中可能遇到的风险和问题根据问题的难易程度和影响，对风险进行分类和分析设立标准化的风险等级，并对风险进行等级评估讨论设计风险的规避方法探讨制定风险的解决方案实时对项目进行监控对在进行中所遇到的问题及时进行跟进处理设立问题汇报机制和处理流程32风险分析项目组成员的选定。激励方法。Choiceofcandidateoftheprojectandcorrelatedmotivationmethod.项目的目标不明确。过高或者过低都不好（参考团队内外的经验）Setclearobjective,neithertoohighnortoolow.实施，实际应用阶段和预期的目标是否一致MatchingActualandPlanedobjectives慧眼项目和HARP的衔接。实际实施的可操作性InterfacebetweenInsightsandHarpanditsfeasibilityinphysicalimplementation项目的标准必须明确，基础和国外不一样，要考虑因地制宜。处理上要灵活。Tobedesignhastobeclear.Ourfoundationisdifferent,weshouldtailorthesolutionandbeflexibleinhowweadaptbestpractice.项目管理的团队是否能持续拥有激情。（包括凯捷团队）Sustainabledrivesandmotivationsfortheproject时间进度上是否能和HARP配合。对后续SAP和HARP的对接会有挑战ThescheduleforHARPandInsightsaredifferent,maypostachallengefortheintegrationofthetwosystems人力资源在项目上的投入是否会