成功项目管理应具备大要素

成功项目管理应具备大要素作为一个项目部，项目理所当然地居于的核心位置，他的组织、管理、沟通及协调能力，甚至人格魅力都是极为重要的。一个项目的成败，可以说项目经理起到了决定性作用，因为他是统领项目的最高决策者。一个具有全局眼光、高屋建瓴的领导者，能在千头万绪中抓住要害，关注重点，又能对下充分授权，抓大放小。安全如同左膀右臂，缺一不可。他们分管着技术、质量、进度、成本、合约及安全等方结在项目周围，方可确保令出一致、禁行令止、互为支持。班子既要讲民主，大事一起商量，开诚布公，不独断，不专行；同时，也要讲集中，在充分调查事实、协调各方意步调统一。如此，组成一个坚强的项目管理班子，其效率、执行力都将事半功倍，是成样的成功项目管理团队是有其特殊性的。项目管理部，实际上是一个临时，它随着项目的开工而成立，随着项目的完工而解散，中间不断有人抽调而走，也有补充进来，人际关系的变幻、工作内容的更迭时刻都在发生。那么，这样的一个团队，我们如何去打工程自身的特性注定了成功项目管理的艰苦、枯燥，再加之繁重的任务、巨大的精的氛围，通过组织各类活动，比如旅游、球类比赛、演讲比赛、文艺演出等，甚至不时的可管理策划具有战略性的指导意义。成功项目管理的内容非常广泛，如果没有系统的具有前瞻性的处处受制、造成盲目行事。“项目不是在结束时，一般包括管理目标、管理模式、组织架划、现场管理人员流量、分包方案、物资采购方案、施工置计划、现场临建、临水临电方案、总平面布置计划、主量、资金流量计划及预算等十几个方面。项目管理策划由，应切合实际，科学合理，具有可操作性。策划经内部审，确保大方向不错，大目标不偏。项目最有效的管理仍然是，建立系统的管理制度并严格执行，是整个成功项目管理体考核办法，比如对工期，在确定各节点目标时，应与分包商签订目标责任状，约定奖明确总、分包管理职责，管理流程和管理要求等。点，在制订各项制度时应结合自身情况予以调整，甚至很多制度需重新或自创制定。制近三十年的高速，特别是这些年扩大内需政策促成了建筑市场的极大繁荣，造就了一大批有实力的分包和劳务分包队伍。特别是劳务分包队伍，吸收了大量的农村剩余劳动更了此，总承包商尝试引进新的队伍，寻求扩大分包选择空间。但是，由于对新队伍了解不深，加之这些队伍良莠不齐，对比原有的队伍反而感觉有较大差距，甚至有些队伍中途撒手不干，直接导致总承包商不敢大胆使用，成为目前不少建筑企业遇到的两难问题。一支关键时候拉得出、冲得上、打得胜的分包队伍是做好项目的保证。这需要从公开招投强保障这些年来，国外建筑师造型各异的设计纷纷在国内“落地生根”，比如着名的国家大剧院、央视新址、国家体育场、国家游泳馆及在建的昆明新机场等。这些设计极为大面对这些超大、复杂的结构，强有力的技术保障尤为重要。比如国家大剧院整个网壳结构的预起拱控制，以确保网壳曲线、弧度等最终符合设计要求；央视新址两个巨大的悬臂钢结构，如何进行预起拱及确保准确合龙的问题；国家体育场大量不规则的异型钢结构的加工制作和安装问题；昆明新机场七条巨型钢彩带弯扭构件的加工制作及安装这些技术问题大多数都是世界级的，是挑战也是机遇。项目部必须配备足够的技术并要有较强的预见性和计划性，通过技术例会制度进行布置、落实及检查，避免意外问题发生，以造成不良影响和不必要的损失。七、有效的风险控制切割分包等条件，采取低价中标等方式求得生存和，这些无疑加大了成功项目管理风险。作为目前国内普遍存在的客观形势，短时间内很难改变，为此，就必须认真分析成功项目管理风险，采取有效的风险控制措施。风险管理至少应包括合同风险、工期风、质量风险、安全风险、成本风险及劳务风险等方面。对于合同风险，主要通过耐心、细致的合同谈判工作尽量加以避免，对明显不合理、不公平的条款需做大量的说服工作，对于每项条款都应仔细分析、推敲，避免合同阱。对于工期，往往是因为投标时由业主且必须响应招标文件形成的。这些严重压缩的工期，还经常伴随着巨额的延期处罚。面对这种情况，一方面需要强有力的施工组织，洽的氛围，不失时机地签订工期补充协议，或重新确定业主认可的工期节点目标，以化实际地确定过高的质量目标，由于工程自身条件限制额度的奖罚。面对这样的问题，应切实抓好工程质避免因质量问题在结算时受到制约。同时，也要耐心。专门针对建筑因死亡事故要求退标的规定，且当前对工人的伤亡赔偿