TPM管理车辆保全零缺陷

TPM管理车辆保全零缺陷第1页/共52页一、保养车间概况车间现状车间使命车间管理发展第2页/共52页保养车间是鲍德汽运设备检修主要单位之一，下设12个生产班组，现有员工128人，机电设备40余台套。目前保养车间主要承担汽运公司内部670余台大型车辆的小修和二级维护保养作业；红钢、铁水运输车辆的保岗维修及改造任务。一、车间概况——车间现状车间现状第3页/共52页几年来，鲍德汽运公司不断适应总公司的发展，逐步形成了鲍德汽运管理模式。SBU机制与TPM管理，分别成为支撑汽运发展的两大支柱，汽运的发展赋予了保养车间新的历史使命。高效的设备保养与维修，成为支撑SBU机制有效运行的基础。企业目标:创建百年物流企业管理机制:SBU机制+TPM管理企业文化:精准工作+精准服务管理基础:以创建精品车间和标杆车间为载体的管理创新一、车间概况——车间使命车间使命第4页/共52页一、车间概况——车间管理发展

为适应汽运公司的发展需求，保养车间逐步从传统的设备管理模式向现代管理模式转变。2003年以“5S”管理为特色，成为总公司首批命名的精品车间。创建精品车间以来，车间不断跟踪设备管理的前沿管理模式，在公司的支持下，逐步探索形成了保养车间TPM管理模式。车间管理发展第5页/共52页二、保养车间TPM管理模式

TPM的管理理念及思想保养车间TPM的主要内容第6页/共52页二、保养车间TPM管理模式——

TPM的管理理念及思想TPM管理19世纪50年代起源于美国，二战后在日本推广应用，意思是“全员生产性保全活动”，其主要理念和思想如下：

TPM的管理理念及思想TPM国际公认定义1、追求“生产综合效率极限化的企业体质”的目标2、以生产系统的管理设备（LifeCycle）全体为对象，把“灾难0、故障0、不良0”等损失预防体制构筑在现场现物3、通过包括生产部门及开发、销售、管理等所有部门4、从最高经营者到一线员工为止的全员参与5、依靠重复小组活动，实现所有浪费“0”化第7页/共52页自己的设备自己来保全追求设备的正常状态主题改善活动专业保全活动自主管理活动初期管理活动品质保全活动有组织的教育、培训改善人的体质改善设备体质保全部门运转部门消灭设备浪费我是制造的人你是维修的人维持、改善设备改善企业体质比设备强的人设备能力的最大发挥创造充满活力工厂二、保养车间TPM管理模式——

TPM的管理理念及思想第8页/共52页

预防哲学

(PreventiveMaintenance)-确立预防的条件(分析问题，防止未然)-排除物理性、心理性缺陷-排除强制劣化-消灭慢性不良-延长原有寿命

“0”目标

(ZeroDefect零缺陷)-与同行的水平无关

如果追求“0”的目标

在竞争中一定会胜利-如果同行也追求“0”

那么速度是胜败的关键

全员参与经营(SmallGroupActivity)-提高组织成员的能力-为提高热情而活跃组织-组织成果的最大化二、保养车间TPM管理模式——

TPM的管理理念及思想TPMSG（全员参与改善）ZD（全面提高效率）PM（全面系统思考）第9页/共52页三个“全”全效率是目标全系统是载体全员是基础全效率全系统全员保养车间TPM管理模式

根据TPM的理念和思想，结合汽运公司的设备管理实际，经过不断的探索和实践，形成了保养车间以“三全”为主体的TPM管理模式。二、保养车间TPM管理模式——保养车间TPM的主要内容保养车间TPM的内容第10页/共52页二、保养车间TPM管理模式——以保全手册为载体的全系统保全

车辆选型保全标准机动科车辆档案(保全手册)驾驶员自主保全(保全手册)保养车间专业保全(保全手册)全系统保全示意图第11页/共52页零故障零浪费零超时标准化+专业化全效率二、保养车间TPM管理模式——以“三零”为目标的全效率保全

全效率保全示意图第12页/共52页星级员工无故障班组改善方案P

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C车间三个零目标现状员工改善班组改善车间改善改善方案P

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C改善方案P

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C二、保养车间TPM管理模式——以改善活动为载体的全员保全

全员保全示意图第13页/共52页三、保养车间TPM管理的实施全系统保全全效率保全全员保全第14页/共52页三、保养车间TPM管理的实施——全系统保全全系统保全示意图车辆选型保全标准机动科车辆档案(保全手册)驾驶员自主保全(保全手册)保养车间专业保全(保全手册)第15页/共52页

保养车间从维修保养角度出发，基于“车辆生涯成本最低，生涯效益最大，成本回收期最短”的原则，积极参与公司货运车辆论证选型工作，先后参与了公司“沃尔沃”、“奔驰”、“北方奔驰”、“东风日产柴”等车型的论证选择工作。三、保养车间TPM管理的实施——全系统保全参与公司车辆选型第16页/共52页根据汽运公司车辆运行现状，从系统的观点出发，我们制定了沃尔沃、斯太尔、奔驰、日产、黄海、黄河等6种车型及赛夫、达山、富华、BPW、大地、约克等6种车桥的维修保养作业工艺标准，并纳入了公司的管理体系文件中，使这些标准在管理体系中保持有效运行。三、保养车间TPM管理的实施——全系统保全制定保全标准第17页/共52页

根据TPM的管理思想，对公司现行车辆保养模式进行了分析论证并实施改善，制定了分级保养模式。A级保养指车桥基本不解体的二级维护；B级保养指车桥解体的全车性的二级维护。此模式开创了全国货运车辆保养模式的先河。三、保养车间TPM管理的实施——全系统保全制定分级保养标准区别原保养模式现保养模式保养性质强制保养B级保养按需保养A、B交叉分级保养间隔里程间隔里程30000KmA级与B级之间间隔里程25000Km，两次B级间隔50000Km作业时间8小时A级4小时B级8小时保养成本单车年均4次B级保养单车年均2次A级保养2.5次B级保养作业项目全车性保养A级是B级的减项保养第18页/共52页

公司机动科为每一台车辆建立了保全手册——车历维修档案。就像门诊病历一样，车辆从购进到报废，所有信息都真实记录在案。有了这样一个门诊病历，有利于保养时关注重点部位、有利于故障诊断时快速判断、有利于开展预防性维修、有利于对可能出现的维修责任追究。序号保全手册内容1汽车装备和技术性能与标准2汽车修理记录3二级技术保养记录4车辆项修记录5车辆改装记录6设备事故记录7交通事故记录8驾驶员调换记录9车辆调动记录10车辆封存记录11车辆报废记录三、保养车间TPM管理的实施——全系统保全建立车辆保全手册第19页/共52页机动科建立保全手册编制保全计划负责车历档案的技术标准、二级保养、设备事故、车辆调动、封存、报废等记录的填写监督保全手册的运行驾驶员实施保全计划提供保全信息实施改良保全做好维修保全记录实施自主保全保养车间实施保全计划提供保全信息实施改良保全做好维修保全记录三、保养车间TPM管理的实施——全系统保全职责分工第20页/共52页三、保养车间TPM管理的实施——全系统保全保全手册的运行手册随车运转驾驶员、车间、机动科分工填写保全记录车间见手册实施保全机动科监督手册运行体系内审审核手册运行第21页/共52页通过优化车辆选型，车型数量减少，维修的专业化进一步增强。通过建立完善保全标准，规范了员工保养操作工艺，确保了维修质量。通过实施A、B级保养模式，实现了由以前的计划保养，向预防保养、按需保养的转变，减少了维修浪费，缩短了库停时间，为运行效率提高打下了基础，有利支持了公司SBU机制的实施。通过保全手册的建立及有效运行，建立了车辆终生档案，增强了车辆维修信息的可追溯性，使全系统车辆保全成为公司管理体系运行的重要内容，形成了管理闭环。三、保养车间TPM管理的实施——全系统保全全系统保全实施效果第22页/共52页三、保养车间TPM管理的实施——全效率保全全效率保全示意图零故障零浪费零超时标准化+专业化全效率第23页/共52页

为实现全效率保全，我们引入“零缺陷管理”理念，通过对检修生产各环节各层面的全过程全方位思考，保养车间提出了以“零故障、零超时、零浪费”为追求的全效率目标。

三、保养车间TPM管理的实施——全效率保全“三零”目标一是零故障返修，追求故障返修率为零。二是零超时，追求最短库停时间。三是零浪费，追求效益最大化。第24页/共52页

我们通过流程梳理，认真分析过程管理中的影响实现“三零”目标的障碍。项目现象造成故障的现象1、员工技能不适应；2、执行保全工艺不彻底；3、缺乏专业化的工具；4、专业化程度不高。造成超时的现象1、员工配合不默契；2、入库检验不细致；3、工序间协调不紧凑；4、工具摆放不合理。造成浪费的现象1、人员搭配不合理；2、物耗管理不合理；3、作业习惯不合理。三、保养车间TPM管理的实施——全效率保全第25页/共52页

针对上述影响“三零”目标的现象，车间通过小组讨论、技术人员论证等形式进行了深层次分析，并经过归纳总结，车间上下一致认为，要从根本上杜绝浪费，实现“三零”目标，就必须实现管理上的“三化”要求，即：标准化、专业化、可视化。三、保养车间TPM管理的实施——全效率保全“三化”

要求一是标准化三是可视化二是专业化第26页/共52页项目内容做法标准化1、工艺、技术标准规范化2、维修流程规范化3、维修行为标准化4、质量验收标准化1、规范了工艺、技术标准6类车型、2、规范了设备拆卸顺序、摆放方式、检查要点、修复方式、安装顺序、现场清理、验收程序、竣工报告体系3、工装整洁统一、规范使用作业工具、严格按工艺、技术标准操作、持证上岗4、规范了验收标准检测项目精度要求、检查的方法、手段、流程专业化1、知识专业化2、人员专业化3、设备专业化1、开展知识培训、提高专业技能2、培养专门人才、重点部位专人修理3、配备气动工具、专用套筒、制动试验台等专业工具可视化1、理念可视化2、目标可视化3、标准可视化4、进程可视化5、评价可视化1、三级愿景上墙2、车间、班组、个人量化指标公开3、工艺标准上墙、工期要求明示4、维修进程实施看板管理5、班组、个人绩效评价公开三、保养车间TPM管理的实施——全效率保全第27页/共52页通过实施全效率保全，故障返修率由4%降低到1.96%；杜绝了超工期现象，月均降低车辆库停时间8.6个工作日；维修成本降低明显，实现了看板管理；实现了维修工艺、技术标准的规范化；培育了一支专业化的维修队伍。三、保养车间TPM管理的实施——全效率保全全效率保全实施效果第28页/共52页三、保养车间TPM管理的实施——全员保全全员保全示意图星级员工无故障班组改善方案P

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C车间三个零目标现状员工改善班组改善车间改善改善方案P

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C第29页/共52页车间鼓励全体员工参与车间改善活动，车间每年在全员参与的基础上按照30%的比例开展星级员工评选活动。项目标准要求安全遵守车间的各项安全操作规程，安全无违章。质量标准化操作，无质量返修。工作态度工作态度端正，有较强的执行力。作业技能有较强的独立作业能力和故障判断能力。5S管理遵守车间三室、现场卫生管理制度。业务学习有较强的业务自学能力。否决项违反车间规定的7项否决项，取消评选资格。三、保养车间TPM管理的实施——全员保全员工改善第30页/共52页序号质量考核细则（300分）1、发生一次质量不符合考核20分。2、发生一次因维修质量造成车辆停驶或备件损失的，考核100分。3、保修期内每发生一台次返修（造成车辆停驶）考核50分。4、对于在检修中不按工艺要求操作，出现一次考核100分。5、服务态度生硬，向用户提出不正当要求，出现一次考核50分。6、二级维护作业单填写不规范，签名不认真，一次考核10分。三、保养车间TPM管理的实施——全员保全质量考核细则第31页/共52页民主评议车间推荐理论考试实践操作公示公司命名车间动态管理一年一命名一季一测评一月一考核三、保养车间TPM管理的实施——全员保全星级员工评选流程第32页/共52页目前，车间共评选出星级员工35名，其中三星级员工14名，二星级员工14名，一星级员工7名。通过星级员工评选活动：员工的技能水平有了显著提高；员工的自觉学习能力、主动学习的意识进一步增强；员工的工作态度积极、团结协作意识增强。在提升车间整体素质的同时，也成就了员工，实现了员工的个人价值，员工有了强烈的荣誉感、使命感、归属感。三、保养车间TPM管理的实施——全员保全员工改善效果第33页/共52页

为了简化修、验环节，集操作、管理、验收于一身，提高全程修、检、验的质量和效率，减少体制产生的人为阻力，充分激发员工内在的向上、向善的潜质，弱化部分制度对个人的行为、思想的束缚，使维修人员在相对宽松，自由的环境下，创新工作。车间在免检班组评选的基础上，大力开展无故障班组竞赛活动，每月评选2个无故障班组。无故障班组管理与传统班组管理相比有了质的飞跃。三、保养车间TPM管理的实施——全员保全班组改善第34页/共52页传统班组被人检查被动工作免检班组不用检查主动工作无故障班组创新工作精益求精三、保养车间TPM管理的实施——全员保全班组改善第35页/共52页序号无故障班组月度竞赛目标1、班组内月度无人身伤害事故和设备事故发生。2、月度无人为责任质量事故发生。3、月度全面完成车间下达的月度生产经营指标，二级维护计划兑现率100%。4、月度内红钢、铁水保岗无失误，实现保岗100%。5、实现清洁生产。6、月度内无违规违纪现象发生。7、班组形成浓厚的学习氛围。三、保养车间TPM管理的实施——全员保全班组改善第36页/共52页无故障班组的竞赛评选按千分制标准，从安全、质量、计划落实、劳动纪律、现场管理、业务学习、库停车日7个方面进行量化考核，安全考核细则如右图：序号班组安全考核细则（400分）1、班组不认真按计划组织安全学习，一次考核班组50分。安全学习台帐记录一处不合格考核班组20分，促使全员重视安全学习。2、工作中违章作业，视情节一次考核责任班组20—50分。对不听劝阻不及时整改的一次考核责任班组400分。3、违章指挥，视情节一次考核责任班组50—100分。4、因违章发生轻微人身伤害考核责任班组100分，以此促使班组员工在工作中进行安全联保互保。5、职业安全健康相关知识内容背诵不熟，一人次考核班组10分。6、不按规定穿戴工装一人次考核班组10分。工装卫生差一人次考核班组5分。三、保养车间TPM管理的实施——全员保全第37页/共52页

无故障班组竞赛活动，是对星级员工评选活动的深化和提升，星级员工评选活动提升的是个人素质，无故障班组竞赛活动提升的是团队素质，个人素质提升是基础，团队素质提升是目标。通过无故障班组竞赛活动，员工间、班组间协作意识、团队意识、集体荣誉感得到了加强。三、保养车间TPM管理的实施——全员保全班组改善效果第38页/共52页车间改善重点侧重制定改善计划、机制完善、绩效评价等方面。车间每年制定年度改善计划并监督落实。2007年改善计划如右图：三、保养车间TPM管理的实施——全员保全车间改善序号2007年度车间改善计划1、学习各车型A、B级保养维护技术标准2、车辆入库前必须洗车3、各班组、工种人员明确每天早晨到岗时间4、实施车辆入库前的检查，并对故障部位作必要的标识5、一车一定工期法6、倡导班组团结协作精神7、杜绝作业中将工具、配件随意放置，污染环境的现象8、培养“三检”习惯，界定“三检”责任。9、车间工程师尽量查明更换材料的确切名称、型号，数量10、调节好制动鼓、蹄片加工人员的工作时间11、归纳整理我公司现有主要车型全车润滑点示意图12、开发轮毂轴承注油的专项流水作业 第39页/共52页

车间不断完善星级维修工评选机制、无故障班组竞赛机制、教育培训机制等机制建设。右图是车间长效培训机制图：培训长效机制一岗多能导师带徒责任工程师带星级员工星级员工带技师老职工带青年职工三、保养车间TPM管理的实施——全员保全车间改善第40页/共52页

车间不断完善内部绩效评价机制，成立了绩效评价领导小组，将车间月度绩效目标量化分解到班组、个人，完善评价办法，评价过程坚持公平、公正、公开，个人的劳动量一天一统计，一周一公示。岗位工时定额岗位工时定额二保主修640钳工590小修主修590车工590小修电工500轮胎工730二保电工550板金工800电瓶工700三、保养车间TPM管理的实施——全员保全完善绩效评价体系第41页/共52页项目分配细则工作内容工作内容以发动机、底盘二级维护作业项目为主，原板金班在二级维护中对车架的紧固作业由保养主修班来完成。同时、按照调度指令随时参与小修作业，在增加收入的同时，更好地为各车队提供服务。工资部分个人完成580个工时，兑现全额工资（未施行宽带部分）、短期合同工兑现调整后的工资，每少完成1个工时，核减工资收入8元，直扣到生活费为止。基本奖金个人完成640个工时，兑现全额工资＋宽带增加部分。每少完成1个工时核减奖金9元，直扣到奖金为零。超产奖金个人所完成工时超出640时，超出部分可参与车间超产奖的分配。车间按照统一的分配系数连挂到超额完成指标的岗位。考核奖励月度内发生的所有专项考核与奖励，一律先公示后执行。公司考核奖励部分按照公司要求交纳现金或核减工资；车间考核奖励部分一律从工资中进行增加或核减。三、保养车间TPM管理的实施——全员保全以二级维修主修工分配细则为例第42页/共52页车间改善是对个人改善、班组改善的提升和完善，个人改善、班组改善不能解决的问题，可以通过车间改善来实现。通过实施车间改善，做到了全员参与、重点以解决维修过程中存在的主要矛盾为目标，可以集中车间的力量，解决管理环节中的制约瓶颈，最终实现车间层面的零故障、零浪费、零超时，做到了车间层面的持续改进，提升了管理水平。三、保养车间TPM管理的实施——全员保全车间改善实施效果第43页/共52页四、车间TPM管理实施效果心智模式改善为SBU机制运行提供了有力保障员工技能素质有了显著提升维修质量明显改善车间管理水平有了提升第44页/共52页改变了传统的心智模式旧观念过去总认为修理工就是一身油污，谁身上油多证明谁干活多。过去总认为车间只要修好车就行，不关注单车成本。新观念现在认为穿上干净工装一样干好活，多干活，谁身上干净证明谁会干活。现在认为车间要系统思考，换位思考，要从公司大局思考，要为驾驶员思考，最终要考虑单车成本、单车效益。四、TPM管理实施效果——心智模式改善第45页/共52页改变了传统的心智模式旧观念设备总是要出故障的。设备生命周期是固定的。设备的清洁、保养，对设备是否出故障的影响不大。新观念只要人去努力，设备可以达到零故障。通过有效的保养和维护，设备的生命周期可以延长。故障是冰山的顶峰。一些潜在的隐患深藏在设备日常管理中。四、TPM管理实施效果——心智模式改善第46页/共52页

通过创建标杆车间，车间工作效率有了极大提升，在人员基本不增加的情况下，车间月度车辆保养数量由200