销售入门-销售内训 如何做好销售

销售入门—销售内训如何做好销售未来我们的整个培训体系1如何做好销售—入门篇2博弈营销—3策略销售—

4方案沟通和报价技巧5销售禁忌6......

三、博弈营销

四、策略销售

一、销售入门之话说销售

二、销售入门之销售组合拳世界上的工作千万种为什么要做ＳＡＬＥＳＭＡＮＳＡＬＥＳＬＡＤＹ因为我爱钱¥＄¥＄¥＄¥

君子爱财,取之有道!3、把款收回来请用一句通俗的话描述何为“销售”？？？1、是将产品卖出去吗？（或将产品卖给对方）让我来猜猜看……2、是跟客户签合同吗？将客户的钱装进自己的腰包2万？3万？5万？8万？10万？……各位同胞，您满意的年薪收入是多少？4.8万2万0.7万2万3.5万 2.7万1.2万1.5万44条6条30条80条10条50条50万20万小沈阳目标预计年度净收入个人XX年度预计净收入个人消费600元/月目标预计年度底薪总收入目标预计年总提成收入个人预计年度总收入个人预计底薪总收入个人预计年提成总收入其中U8商机数量其中NC商机数量目标缺口数量目标商机数量现有商机缺口数量现有商机数量09年个人目标回款额09年个人预计回款额姓名让我们一起来计算一下您的年收入吧！个人观点:1、当我能挣到“钱”的时候，我认为我已经具备了挣钱的“能力”。2、“能力”是永无止境的，“能力”是需要不断积累的。3、老板们通常都喜欢能挣钱的员工。2分钟考虑问题1：销售是“过程”重要还是“结果”重要？为什么？个人观点:1、您一年当中花费在“签合同”的时间有几天？2、除了签合同的时间您其他的时间是在干吗？那么请您告诉我做为销售人员应该是关注“过程”还是应该关注“结果”？销售是由过程来带动，以结果为导向！

谁能告诉我此图的含义？谁能告诉我此图的含义？

鹰是世界上寿命最长的鸟类，一生的年龄可达70岁。可是很少有人知道，要活这么长的寿命，在其生命的中期必须做出艰难却重要的决定。因为鹰活到40岁的时候，它的爪子开始老化，无法有效地抓住猎物；它的喙变得又长又弯，翅膀也越加沉重，飞翔十分吃力。这时它只有两种选择：等待死亡；要么重整后再生。

选择重整后再生的鹰，要经过一个痛苦更新的过程。它首先要努力地飞到山顶，在悬崖筑巢，在那里渡过漫长而又痛苦的150天。这段时间，要用力将又长又弯的喙击打岩石，直到完全脱落，然后等候新的喙长出来；再用长出的新喙将指甲一根一根地拔出来；新指甲长出来后，再将羽毛一片一片地拔掉。待新的羽毛长出后，鹰又可以翱翔于广阔的天空，续走后30年的生命旅程。

三、博弈营销四、策略销售

二、销售入门之销售组合拳

一、销售入门之话说销售入门篇企业信息化一期应用蓝图销售订单销售合同生产数据管理生产计划/物料需求计划配套查询委外生产任务机加零件生产任务发货通知销售出库安装调试销售发票收款应收款管理委外发料委外入库采购/费用发票机加零件工序计划派工单工序汇报/移转完工入库生产领料磨床总装作业完工入库测试/检验磨床分装作业成本计算用友ERP-UAP应用平台销售预测与PDM系统的集成工程变更的管理采购计划采购订单外购入库单付款固定资产总账管理应付款管理合并报表预收款采购业务管控……背景模块采购业务管控……销售业务管控……背景模块销售业务管控……库存业务管控……背景模块库存业务管控……生产业务管控……背景模块生产业务管控……从市场（如何抓商机）、销售（销售组合拳）、售前（四步沟通法）、交付（快速实施）、服务（老客户经营）几个方面总结了常规销售过程中的规律，以一批优秀销售员的实战经验为内容，深入浅出地介绍了不同于传统ERP的销售套路和方法，是每位常规销售员工快速成长、快速签单的武器库，也是公司进行新兵训练的标准课程。如何实现ERP的规模销售，关键在于团队与模式。团队的关键在于观念，其次才是能力。首先，不要用销售财务软件的思维来销售ERP；其次，切忌把ERP神秘化、把ERP的销售过程复杂化。ERP是实用的管理工具，在ERP普及时代，它更应该是大众化的科技。第三，相信我们销售团队的大部分成员如今已经具备销售U8以至于NC的基础，关键在于观念突破和模式正确、方法到位。

“销售谜团”我们的现状……

为了订单几乎陪睡，点头哈腰就差下跪

日不能息夜不能寐，客户一叫立马到位

屁大点事不敢得罪，一年到头不离岗位

劳动法规统统作废，身心憔悴无处流泪

逢年过节家人难会，追问欠款让人崩溃

开发客户经常喝醉，不伤感情只伤脾胃

工资不高还装富贵，拉拢行贿经常破费

五毒具全就差报废，稍不留神还要犯罪

抛家舍业愧对长辈，身在其中方知其味

不敢奢望社会地位，全靠傻傻自我陶醉

一个初出茅庐的销售新兵，

——如何靠用友的销售就达到100万/年的销售业绩？一群咄咄逼人的竞争对手，

——如何一夜之间就缴械

投降、被轻而易举击退？一位举棋不定的客户老总，

——如何经过两次拜访就毫不犹豫地挥笔签单？为什么？因为……

我们主张要将以前复杂的销售流程分解，简化销售步骤，直接抓住关键人员，解决关键问题，目的是缩短签单周期，提高销售效率。套路化的营销模式是保证规模化营销的前提。所以……我们不仅在销售产品，我们是在为占中国90%的成长型企业提供武器，让他们能够利用这个产品工具解决企业发展的问题，提升企业在这个市场上的竞争力，这是我们的社会责任和使命，这是我们对社会的贡献。

课程目标：

新兵训练的标准课程

员工迅速取胜的套路所有销售经理的作战指南谁是我们的客户？企业规模：企业年营业收入1亿－3亿，重点是3万－10亿；或者企业人数在50—800人之间；或者每天业务单据在50-300笔之间的中型企业。客户特征行业分布：以销售管理为主的复杂贸易企业，以订单加工配套生产为主的制造企业，包括五金、机械、汽配、电子、电器、玩具、塑胶、家具、建材、仪器、仪表、食品、饮料、造纸、印刷、包装、医药、化工、冶金、能源、服装、纺织等。企业类型：私营企业、外商及港澳台投资企业为主。

IT类型：无专人，应用少，ERP认识模糊，但有欲望，有想法。管理特征：以业务管理为核心，管理规范性差。经营类型：国内贸易企业，按单加工配套生产的制造企业。客户基础：重点是新客户以及ERP0，1，2的制造业老客户。购买特征：主要是产业链带动（下游客户），关注主体需求满足度和实施服务，价格相对敏感。市场目标客户及特征5-15万ERP市场需求旺盛＆没有主流厂商的竞争客户选型特点关注核心需求的满足度，价值营销价格敏感、口碑影响大选型快速、老板参与、易“冲动”决策客户的核心价值需求财务业务一体化+简单生产+PLM+OA+CRM围绕订单的销售服务存货的控制5句话：快速订单响应，减少库存积压，确保及时交货，降低赊销风险，完善内控体系

交付容易——解决部分核心问题，实现明显改善产品模块构成需求计划生产订单销售管理总帐采购管理库存管理存货核算委外管理UFO报表固定资产工资管理财务分析应收管理应付管理生产管理供应链管理财务管理生产计划PLM、OA、CRM、条码应用、商业智能围绕核心问题快速销售结论：围绕核心问题，针对客户决策过程简单等特性，我们完全可以简化销售流程进行快速销售。普及型ERP的简练销售流程(2)初访(3)演示(4)商务(5)签约(1)商机

高层商机拓展商机维护信息收集需求引导建立认同软件演示组织答疑商务推动实施保障商务谈判签约收款

胜兵先胜而后求战——“军形”

销售组合拳特点以往U8面对客户项目组，对各个部门、被动做调研、做解决方案、讨论方案、协调＆说服客户的IT意图及多种需求……样板参观、高层认同、步骤多、投入的销售团队人力资源多、控制难度大、成本高、周期长。“销售组合拳”的重点在内线，针对关键人、针对老板、取得认同，侧重引导核心需求、好控制、套路化、投入少、节奏快。禁忌：做方案售前调研收集需求

试用多次演示验收(2)初访(3)演示(4)商务(5)签约(1)商机

高层商机拓展商机维护信息收集需求引导客户认同软件演示组织答疑商务推动实施保障商务谈判签约收款普及型ERP的简练销售流程挖掘有效市场商机目标：质，量商机拓展老客户商机拓展基本信息，需求引导新客户商机拓展按行业、区域划分，信息收集，信息整理商机推进小型会议市场传播商机维护商机库维护信息整理，补充漏斗维护有效商机商机进展信号有效商机信号符合目标客户特征客户有强烈需求，直接约到老板或关键人市场传播或小型会议得到认可，并约定拜访老客户需求引导竞争对手深入无效商机非目标客户落花有意，流水无情初访信息有效商机2－3天普及型ERP的简练销售流程(2)初访(3)演示(4)商务(5)签约(1)商机

高层商机拓展商机维护信息收集需求引导客户认同软件演示组织答疑商务推动实施保障商务谈判签约收款初访目标初访不是单指第一次拜访，而是和客户的最初的一些接触，初访的目的是要了解信息、判断商机有效性，灌输理念、建立关键人认同！有计划有方向的将销售工作推进到下一步！具体而言，销售员在这一阶段的关键行为可以分解为：了解六大问题，灌输三大理念，建立关键人认同，即我们常说的6-3-1销售步骤，这也是销售套路的精髓部分，其工作成果直接影响整个销售进程的效率和成败。如果初访受阻。最低要求也必须了解企业的管理需求。在对有效商机对象进行初访之前，我们建议销售员运用自我提示工具，务必认真思考以下问题：初访准备从哪里来的商机，与客户方什么角色联络的，什么时间去，见谁，客户基本情况我们了解吗？从而进一步判断商机的准确性；产品资料、用友公司资料、老客户案例（同行业最好）准备了吗？初访客户时要记住随身携带这些资料，用来展示公司的实力和优势；如果见老板，老板可能的需求有哪些？准备谈哪些方面内容？为什么？需要哪些资源？针对老板的需求充分准备初访内容，才可以顺利达成初访目标；如果见负责人，以前有过交往吗？关系怎样？哪个岗位，可能会有哪方面需求？负责人是决定项目进展的关键角色，往往可以主导项目的走向。出访前自我提示初访做什么？（1）常规事件：了解6大类问题基本信息、企业管理需求、预算、时间、决策人、竞争对手目的：根据了解的具体情况和关键人，判断商机真实性，有计划、有方向的推进项目灌输三大理念公司实力、产品能力、服务能力目的：建立关键人的理念认同（2）找出关键人，建立认同了解需求：关键人个人需求（权利/利益/机会）建立个人认同，理念认同初访怎么做？（2）判断客户管理问题点：

对于制造型企业，可以从制造业的共性问题切入了解客户的管理需求。五个共性问题是：1、快速订单响应2、减少库存积压3、确保及时交货4、降低赊销风险5、完善内控体系了解六大问题？（1）客户基本情况：客户的基本情况主要包括所处行业、主要产品、内外销比率、淡旺季的区分、竞争地位、产量、收入、人数、IT应用情况等（3）决策流程：

如果一个项目能够取得客户关键人或老板的认同，才能真正把控项目，并快速推进到签约阶段。老板参与的程度、关键人物及其背景、影响决策的人，谁发起的项目？负责人与老板的交流深度？负责人与老板的关系及地位？随时验证Coach的态度、“交情”和言行正确真实性。决策人:YES/NO?Why?How?

当你想确定对方是否关键决策人时：

直接简单的问：“王经理，这件事是您自己就能决定呢，还是会有谁参与决策？”初访怎么做？（5）项目进度计划：

推进步骤？是否过了老板关？Coach的作用？其他影响因素：淡旺季、搬新厂、ISO内审、展会或客户来访、资金压力、节假日。了解六大问题？（4）竞争对手的情况：

对手是否演示过？如是企业各方面人事的评价如何？对手跟关键人走得近不近？是否见过老板？是否获得了老板的认同？报价了？提示：留意登记簿、留意客户桌子上的名片和材料，留意客户的招标（需求）文件，通过关键人了解。初访怎么做？了解六大问题？（6）项目预算：

尽量由关键人引导！从对手竞争态势、企业规模、老板消费习惯心理等综合判断。

客户说法的验证分析（谁说的，为什么？）

举例：无所谓，解决问题就行；相同行业规模大概投入是……；也有先小规模投入……当被客户追问时给一个范围，主动时和关键人商定报价侧面判断：那个OA项目投入多少？硬件投入的情况？老板开什么车？初访时要睁大眼睛：看墙上、布告栏上贴的东西（企业文化等信息）看管理的整洁度（办公区、车间、现场）看桌上的信息（资料、名片、私人物品。。）看人员的反应（热情、冷淡、谨慎）温馨提示初访怎么做？灌输三大理念？（1）公司实力：用友实力，关键词：21年、亚太第一、亚洲最大软件园、客户数量70万，规模是第2-3名的总和，亚太用户数最多（列举龙头行业老大和同等地位企业）、专业人才、温家宝与健康成长计划…举例：21年发展了70万客户，这本身就是公司实力的体现。有人说我们是做财务软件的，那是21年前，我们已经在亚太地区做成财务软件第一，那时候国内还没有做ERP的，等过了十年我们开始做ERP，国内也有其他厂商投入去做，但我们还是老大，而且ERP和财务都是老大，客户数量60万，我们是第一名，把第二名到第十名加起来也没有60万。初访怎么做？灌输三大理念？（3）服务能力：

举例：用友体系是最重视服务的，“客户经营策略”中有专门的考核KPI指标……，并且生存在客户周边，名声/信誉/朋友都是无法回避的，因而更加重视服务，如XX公司就非常认可我们的服务(案例)。（2）产品优势：

关键词：产品定位、用友的产品线、众多的插件、关键需求、全国最多的产品研发人员及研发投入举例：用友每年都投入大量的产品研发人员进行产品研发，研发投入占销售额的15%到16%，2007年的研发投入在1.5亿元以上，这个数字，比许多企业的营业收入还高。用友从财务起家，到目前为止，产品除了财务、物流、生产之外，还有CRM、PDM、DRP、HR、OA、BI等众多插件，及酒店、餐饮、服装分销等行业应用，产品线最完整，能满足客户综合应用需求。初访怎么做？建立关键人认同？（1）灌输三大实力：

公司实力、产品优势、服务能力（2）从时事新闻入手：

举例：对于出口型企业，可以拿汇率增长作为话题，谈增长对企业利润的影响，拿出经验数字（做功课）分析就会显出我们的专业，对于制造企业一般的利润在5%，如果你两个月前接的单子，要求下个月交货，这两个月汇率涨了1%，那你的利润就降低了3.62%。

其他：股票、房价、油价、奥运、天气灾害、原材料涨价—>成本管理压力大—>用友帮你….（3）从兴趣爱好着手：

举例：工作之余喜欢什么活动呀？有什么业余爱好？喜欢xxx吗？初访怎么做？建立关键人认同？（5）从企业地位着手：

分析关键人所处地位作这件事情的痛苦和压力，以及为关键人带来的机会等。

举例：ERP项目是需要几个部门配合的，我们和各个部门的关系怎样，在做这个事情时，我们有行政上的影响力还是关系上的影响力？感觉到阻力了吗？引出——对于大多数企业来说，新鲜事物总是有阻力，阻力最大的是中层。根据经验，选型前没有选型后也会出现，我们通过符合国情的实施理论—工作点法绕过中层，保证了项目的顺利交接，同时减少了关键人的痛苦和压力。（4）从实际工作岗位压力入手：

举例：生产部门使用了一套产品设计数据，而供应部门使用的是他们自己的一套物料编码，这种同号不同料，同料不同号的混乱管理状态给部门间沟通协作造成了很大障碍，许多问题都无法确认责任归属。高度重视关键人工作——从初访开始拉近与关键人的关系，为约人做准备套近乎举例：

哪里人？结婚了？日常生活情况？工作之余喜欢什么？特长？探询关键人的需求（权利/利益/机会）举例：了解关键人在公司的现状（地位、背景、利益）在我们企业干了多久了？一直做这个岗位？公司有没有上市的打算？有房有车？

场景演练场景1场景2场景演练场景3场景4场景演练场景52分钟考虑问题2：（1）初访的目的？

（2）初访的准备？

（3）初访做什么？

（4）初访怎么做？

（5）初访6+3+1？项目走向判断—初访后的四个走向初访约人谈不能了解关键信息1天见高层领导高度重视2－3天公开演示2－3天领导听汇报降级

维护不成熟项目项目走向判断—项目初步判断有效项目信号老板有计划做客户有强烈的需求已经有了时间表和预算竞争对手已经有了实质性动作（公开演示、约老板、谈商务）商机维护信号没有需求对手完全占了上风见到老板，老板没计划不确定不了解关键信息具有商机维护信号特征的项目降级维护不确定关键信息项目约人沟通降级

维护不成熟项目约人谈不能了解关键信息1天初访

客户有强烈需求，直接约到老板或关键人；市场传播或会议得到认可，并约定拜访；老客户通过需求引导表现出明显兴趣；竞争对手深入，已经与客户关键人进行过实质性接触（如做过公开演示、约过老板、报过价）。判断有效商机的信号项目走向判断—有效项目的走向判断见高层的信号老板亲自参与老板管理风格关键人被对手搞定关键人初步认同，答应引荐客户有强烈需求，够不到老板公开演示信号老板听汇报关键人初步认同，答应安排竞争对手进展的很深入了约人信号官方式交流职业回避敏感问题老板听汇报关键人没有完全认同主动表现认可或合作意愿约人谈不能了解关键信息1天见高层领导高度重视2－3天公开演示2－3天领导听汇报初访高度重视关键人工作——约出面谈约人谈见高层公开演示初访文明的铺垫（兴趣爱好、关心的问题）直截了当堵门怎么约人？宣传无风险：怎么保障项目成功分析竞争对手：对手怎么做，风险何在引导主题：这个项目带来什么好处安排关键人工作：如安排演示等约人谈什么？及时通报信息；帮助控制竞争对手；约老板面谈商量报价直接推动到商务阶段关键人工作安排？项目走向判断—约人后的走向对于不确定项目在约人后再次进行有效性判断公开演示信号老板听汇报关键人认同后安排工作竞争对手演示了约的人说了不算，还有其他关键人见老板信号老板亲自参与，安排工作约的人不确定老板的想法约人谈不成熟项目降级

维护公开演示2－3天安排演示见高层引见老板，2－3天销售员可以利用下面的自我提示工具审视约人效果，对不确定项目约人后的走向再次进行有效性判断。关键人角色，兴趣爱好、看重哪方面（权利？利益？机会？）为什么？我们怎样做的认同工作，达到怎样的效果了，打动客户了吗，还需要做什么工作，需要什么资源？什么时间约人，怎样约？为关键人安排了哪些工作？不了解的关键信息是否了解？下一步是约老板还是安排演示？演示的时间？谁参加？项目启动时间？如何规避竞争对手？约人效果自我提示项目走向判断—约人后的走向建立高层认同？见高层的准备（1）如何说服关键人答应引荐老板：ERP是跨部门协调项目，只有协调好了，才能做好，关键人自己很难做好，必须老板出面帮他，这种要求比较适合“外来和尚念经”，我们是为了帮助关键人。（2）关键人如何向老板引荐：一定要强调我们可以给企业带来效益（比如我们可以帮企业降低3%的库存占用，降低1%的成本等），只有谈效益才能吸引老板的兴趣，千万不要大谈我们能如何帮助中层，老板不关心。获得见高层的机会意味着项目有了突破性进展。高层的态度往往是决定快速签约的关键。销售员在见老板前一定要做好充足准备，尤其是对“见老板谈什么”一定要思考清楚。什么时间见老板，还会有谁参加？关键人帮我们做过铺垫工作吗？做了哪些？老板关心什么问题？见老板谈什么？需要什么资源配合？合同和报价准备了吗？与关键人商量过报价没有？老板直接参与（见老板前）关键人的认同工作？安排见老板还是公开演示？为什么？什么时间？老板关心什么问题，见老板谈什么？需要什么资源配合？合同和报价准备了吗？与关键人商量过报价？老板听汇报（见老板前）建立高层认同？见高层的准备建立高层认同？建立高层认同提问切入直接询问搞ERP的初衷通过询问竞争打法切入通过询问业务情况、工作压力入手运用《管理者沟通》的套路，讲清3个问题为什么要搞ERP？【依靠人员无法控制业务增长带来的混乱】搞ERP帮助企业解决什么问题，带来哪些效益？【3大核心问题】面对企业的薄弱基础，怎样才能把ERP搞成功？【失败原因分析】强调价值、效益尽量使用通俗语言把问题讲简单，切忌谈论ERP理论公开演示约人谈见高层初访企业管理者的困惑1、ERP的目标不明确2、管理混乱，3、基础薄弱业务变化太多太快，太频繁4、人员素质差正确的信息化意识——聚焦关键问题，建立基础秩序只有聚焦关键问题才能快速见效益产品保障——灵活、实用、易用只有实用易用灵活的软件才能快速适应中小企业、快速应用问题聚焦保障——抓核心重点只有具备解决关键问题能力的服务人员才不会人云亦云迷失方向才能真正解决问题实施方法保障——控制方法及实施套路（颠覆西方模式）工序化/规矩＆公告板/调研/工作点/培训/周计划/阶段总结

只有我们独创的工序化方法才能保障低素质小企业成功应用制度保障——有效的手段“一把手的关注”（工程/时间）只有我们独特的企业制度保障及老板关注模式，才能保障快速应用如何保障成功应用（失败原因分析）建立高层认同？建立高层认同？如何与客户高层沟通与高层沟通的真谛在于能够牵引或者主宰对方的思路，后者对于我们有难度，前者是我们应该去做到的。如何去牵引，可采取U8售前的基本套路，与企业管理者进行互动沟通。见老板后的走向公开演示信号老板直接参与，想听下面人的意见老板有顾虑，希望通过演示验证商务签约信号询问价格及付款方式对产品、服务的细节要求进一步了解频频同意你的论点询问售后服务或下次再购买的条件请你为他提出建议方案仔细盘算预算或金额开始砍价询问合同很认可，不主动推进到商务（有兴趣，不主动)老板很认同，指定关键人谈商务,约人谈！2－3天安排演示见高层公开演示直接谈合同2－3天商务签约老板为什么上ERP？我们怎样引导的？是否从价值、效益方面打消了老板疑虑？老板认可了吗？递交合同和报价了吗？为什么没有立即签约？何时签约？老板还有哪些顾虑，还要做哪些工作？何时做？计划和时间安排？见老板后自我提示高度重视关键人工作——提高意识最有效率的二个关键环节1、建立老板认同（打消老板顾虑）2、建立关键人认同（有人帮你控制项目）搞定关键人的意识形态以往对搞人的重视度不够基本都停留在口头上，没有落实在意识及行动中搞定关键人是控制住项目的最关键要素，可以达到事半功倍的效果苏州项目案例一任何一个项目都需要有人帮忙！销售过程中的首要工作就是尽一切可能找到帮你的人销售工作的整个套路都要围绕着找人帮你推进项目沃尔玛案例（两次最佳时机）想通套路执行（过电影）项目背景天海集团年产值30个亿的流程制造企业；使用A公司的财务和库存软件，累计投入约20万元，效果较好。对A公司产品及服务比较认可；2009年初，听说该集团争取到信息化专项预算1200万计划于当年完成招标；A公司和B公司主要参与竞争；

客户方主要角色介绍孙董事长张总会计师经营杜副总企业李副总财务高部长经营严部长信息何部长……模拟场景情节（二）模拟演练场景（二）天海集团09年5月15日，天海集团在一次会议上明确，信息化项目为ERP项目，整体规划，分步实施，并明确了何时选型完成以及本次信息化的投入情况。并在本次会议上组建了选型项目小组，明确了责、权、利。与此同时，由董事会高薪聘请有MBA背景的任某加盟该公司，出任董事长助理。

普及型ERP的简练销售流程(2)初访(3)演示(4)商务(5)签约(1)商机

高层商机拓展商机维护信息收集需求引导客户认同软件演示组织答疑商务推动实施保障商务谈判签约收款公开演示

1、关键人已经取得了认同

2、老板听汇报或老板参与发起的

3、公开演示（各部门主管、决策层人员）

4、一个月不会购买的，不要进行演示（千万不要幻想用演示启动项目）

初访约人谈1天2－3天安排演示见高层公开演示2－3天领导听汇报2－3天安排演示演示准备很多成功的销售案例证明一次出色的演示在获得客户认可的同时可以打消业务部门的顾虑，成功推动到商务洽谈。公开演示是谁安排的，初访后直接安排还是搞定关键人后安排？是老板安排的吗？演示的具体时间安排？给关键人安排怎样配合我们演示了吗？怎样规避对手？（关键人搞定的前提下）确认有客户人员能够帮我们（关键人不详，但有知情人或内线）友商是否做过演示，谁参加，演示内容，客户评价，老板评价，验证了吗？客户听讲解和演示的人员是那些，关键岗位人员和领导是否参加？客户的需求（特别是关键需求）我们是否已经和客户确认，并且我们已经找到解决方法，对于我们暂时不能解决的需求，如何解决并让客户接受，需要哪些资源配合演示数据准备好了吗，演示讲解内容准备好了吗，是否经过售前确认？演示需要的工具等准备好了吗？内部人员？关键演示点对应的管理逻辑（现象-根源分析-对策）讲法/说辞是否准备好了？演示后可能的问题交流细节准备好了吗？演示后如何直接推进到商务阶段？说辞？准备好报价和合同了吗？如果在关键人认同后演示那是否商量过报价？演示前自我提示公开演示公开演示演示不是必须环节!!!安排好参加的业务部门领导骨干，高层参与——公开性演示目的：攻——各业务部门都没有异议（问题），推动谈商务防——良好的展示让对手无法屏蔽我们演示内容及讲解介绍公司，映射出差异性竞争优势，讲出自豪感！

会讲：快讲基本流程、略微侧重客户关注的需求，延伸出价值，主动引导提问交流不会讲：细讲软件基本流程、功能卖点，然后被动等待客户提问，通过回答建立认同演示效果现场感受一般：追到各部门摸情况，了解评价＆潜在问题感觉良好：推动谈商务组织答疑不发问——拿出1-2个问题提问,目的是通过问题向我们的卖点靠拢,而非客户的习惯

,只要各部门都表示没有问题举例:1、对老板和销售及生产主管提问：通过对销售订单的跟踪，我们的软件提供的各种要素信息您是否需要，对这方面您有什么想法？

2、对老板和生产及采购主管提问：通过MRP的运算，我们可以根据动态库存清晰的确定采购的计划，对我们企业的积压和断料问题进行了合理的解决，这一点您满意吗？你是怎么看的？公开演示注意事项切忌陷入功能验证（我们先把讲的流程走一遍，然后再分别提问）组织齐相关部门领导或骨干只是对我们ERP观念（解决核心问题）的佐证点击鼠标等操作速度要慢，要让客户的思路跟得上，最好能用语言同步介绍操作行为，比如：我们现在找到这个单据，把他打开……如果有遗留问题，尽快约2次演示，控制到各部门没有遗留问题演示时业务员的职责

组织人员、数据、设备、环境引见并结识各部门参与人员观察演示时客户各路人员的表现了解演示效果、评价分析不同客户提出的问题(销售关注的问题)演示环节的注意事项公开演示是否通过演示和讲解解决了客户关心的问题，客户提出哪些疑问，怎样解决的，如没有解决，解决的途径是什么？需要哪些资源配合？客户认可后我们递交报价和合同了吗？客户怎么说的？为什么？如果前期没有确定关键人，演示后明确了吗？谁？为什么？怎样搞定？时间安排？需要哪些资源？前期取得关键人认同后，跟催商务了吗？什么时间签约，找谁签合同？客户对商务有何疑虑？我们都怎样回答的？下一步时间及计划安排演示后自我提示演示环节的注意事项公开演示见老板信号老板听汇报，拍板老板亲自参与，控制商务约人信号关键人物出现演示得到认可关键人态度明显好转商务签约信号老板基本认可或充分授权询问价格及付款方式对产品、服务的细节要求进一步了解频频同意你的论点询问售后服务或下次再购买的条件请你为他提出建议方案仔细盘算预算或金额开始砍价询问合同约人谈1天，建立认同，商量价格汇报，2－3天见高层公开演示商务签约2－3天追着签约直接谈合同2－3天演示环节走向各环节的业务走向推进的几种可能推进动作的前提推进速度的把握初访信息有效商机2－3天约人谈不能了解关键信息1天1天，建立认同，商量价格2－3天安排演示汇报，2－3天见高层领导高度重视2－3天引见老板，2－3天公开演示2－3天领导听汇报不成熟项目降级

维护不成熟项目直接谈合同2－3天商务签约2－3天追着签约2－3天安排演示提高有效性及效率过堂思路—下步动作小结：普及型ERP的简练销售流程(2)初访(3)演示(4)商务(5)签约(1)商机

高层商机拓展商机维护信息收集需求引导客户认同软件演示组织答疑商务推动实施保障商务谈判签约收款直接商务见高层公开演示商务签约2－3天追着签约直接谈合同2－3天抓住商务机会我们是否能够引导聚焦核心问题，控制客户非需求，和客户确认了吗？产品、公司、服务是否得到了老板（关键人）的认可？报价和关键人确认了吗？哪里还有问题？怎样弥补？策略计划，时间安排？客户看过报价吗？是否还需要和友商比价？为什么没有规避？在价值效益引导和关键人工作还有哪些不足？策略计划，时间安排？客户看过合同吗？对合同还有没有疑义，合同金额？软件实施金额？付款方式？客户提出的合同内容是否有风险，如有风险，如何规避，而且能让客户接受？策略计划，时间安排?签约时间是否已经和老板和关键人确认？具体签约时间？商务成交自我提示直接商务与关键人沟通后报价给自己留些余地，提出比预期达成目标稍高一点的要求了解竞争对手报价(其他项目经验,全国经验,对手网站相关客户网站中有对外公报)将报价分几个部分:软件模块+用户数+实施费用（按25％起报）让客户更多的关注产品和服务带来的价值随时准备好合同，最好是随报价一起提交动作要快，上门堵老板签合同（前提：与老板沟通过)

价格谈判直接商务分期付款的期数要尽量少如果客户要求分期多，有责任、有风险环节占的比重要少例如：在上线时的比例尽量少。4－5－0.5－0.5集沙成塔，小利也是利

，纵使是对方小小的让步，安排实施人员的差旅费用，食宿费用等

分期付款中：不要提“验收后付尾款”字样，要用“上线交付总结后一个月”之类的轻责任文字（目前在实施控制都不提“验收”字样了，避免被“鸡蛋里挑骨头”全部使用“阶段总结”）付款计划普及型ERP的简练销售流程(2)初访(3)演示(4)商务(5)签约(1)商机

高层商机拓展商机维护信息收集需求引导客户认同软件演示组织答疑商务推动实施保障商务谈判签约收款紧跟签约关键行为签约收款成交要素客户决定和我们做生意客户已经签名盖章（或预付了首付）如何成交基本原则：直截了当的方式

举例：XX经理，这套系统可以解决您的问题，我希望今天可以签订合同，然后我回去立刻安排集团订货和组织实施团队，下周三产品就可以交付，实施人员到位。紧跟签约紧跟签约（1）整个销售动作要快；（2）不要被动地等待客户找我们来签约；（3）在客户决策人（老板或关键人）对软件能给企业带来的价值和效益以及保障项目成功实施的做法，表示认同和肯定后，和关键人以达成默契，我们都应该主动去堵老板，带好合同、收据、公章、发票等，动作要快，时间拖得越久，客户越有可能降低或者失去兴趣，容易被竞争对手钻空子，或者因为其他紧急事情耽搁信息化进度，这些突发情况都有可能会影响客户签约。如果客户暂时不同意签约，一定要“逼问”出原因，立即给出对策行动。可以直接询问不能签约的原因，并且必须问出来。很多时候客户不签约也并不会告诉你为什么，时间一长，有机会也变成没机会了。机会稍纵即逝，销售员要注意一下几点：什么时间和谁签的合同？是否收到首付款，时间？如没收到为什么？何时收？具体实施时间？产品到位时间？签约意向确认后自我提示销售的功夫基本功—知道你的客户是干什么的所处行业的环境和产品结构你能提供什么阶段功—知道你的客户是怎么干的做的事情及其方式在哪个环节能改进完成功—知道干什么客户才会好找到问题根源用ERP怎样解决记住：我们的目标客户是哪些！！

销售所要具备的素质据美国《工业销售》杂志对1000名采购经理进行调查，以便对表现出色的推销员应有的素质作出判断。根据所得反应中按重要程度排出次序，这些次序为“最佳销售代表”，答案如下：

成交1、兢兢业业，持之以恒

2、具备产品知识

4、有市场知识，乐于向买方提供市场最新消息3、销售活动有套路销售机会的积累和补充销售周期判断

作业：总结自己成交的5-8个项目，计算平均销售周期我们的经验

20个销售机会-----5个潜在用户----1个成交，你呢？计算自己的销售目标和每天的工作要求

作业：我的销售数字小结：商机初访公开演示直白商务紧跟签约所有销售过程一定是围绕“找人”进行的，并且一定会经过五个阶段，四种角色。模拟场景情节（三）模拟演练场景（三）天海集团09年6月10日，孙董事长就信息化建设听取汇报，要求企管李副总抓紧推进落实，各部门紧密配合，尽快确定供应商，并拿出实施计划。在信息部何部长运作下，利用领导在上海出差期间，安排孙董事长、经营杜副总、任助理、何部长参加B公司在上海的管理创新大会，并与B公司高管会面。孙董事长和经营杜副总对B公司表示较大兴趣。任助理表示信息化建设对提升天海公司的管理水平很有必要。

模拟场景情节（四）模拟演练场景（四）天海集团6月30日开标在即，项目发生如下变化。根据公司安排，企管李副总负责运作公司改制和整体上市，不再负责信息化项目。任命任助理为项目经理，任助理否定A公司方案，指出国内软件的系统架构更适合财务应用，不适合ERP。

二、销售入门之销售组合拳

四、策略销售

三、博弈营销

一、销售入门之话说销售入门篇销售沟通基本功

销售沟通套路是典型的价值营销，而不是产品功能营销、方案营销。销售沟通四步法、企业体检应用、售前产品演示，其中售前四步法是主要内容。通过售前方法应用：可以：简化销售流程，避开详细调研、方案讲解、竞标、围绕中层等常见方案营销的套路；U8不是简单的财务模块销售，如果要卖到一个合理的价位，需要讲解一些价值；我们重点是针对关键人、老板取得认同，侧重引导核心需求；做好初访的6-3-1工作，了解企业管理需求。售前沟通方式是多样的，总体而言有四种方式：谈的方式：即面对面的与客户交流，交流的方法有“开门见山法”与“循循善诱法”，这两种方法都是四步法的内容，适用于不同的销售风格的人员。讲的方式：即给客户讲解一个PPT或者一个总结分析，内容可以是业务导航具体内容，也可以是体检报告等。讲的时候注意不要变异成讲方案。演的方式：即产品演示，

产品演示是结合企业管理来讲产品，而不是一股脑的跑流程。画的方式：即在白板上“画”出来。“画”白板是一种很有效的售前沟通方式，如业务管控导航、体检的效益三杠杆内容的沟通，通过“画”，我们可以更好的牵引客户的思维，以我为主，避免被客户牵着走。

销售沟通四步法是哪四步？STEP1：探讨管理问题现象，取得共识STEP2：用通俗语言分析问题的根源STEP3：引出U8的对策STEP4：讲解一个故事，来佐证前面3步的逻辑。自我提示销售沟通四步法STEP1：探讨管理问题现象，取得共识先询问客户的基本业务，如金融危机影响、订单量、内销还是外销等；常用热身问题。以下问题可以用来在售前时开场提问，用在与客户深度沟通之前，进行初步的业务摸底，判断客户基本情况，以决定是否要针对某个问题深入提问：销售沟通四步法STEP1：探讨管理问题现象，取得共识1、让客户进入你“设计”好的问题中，有两种方式：

a)开门见山法：

这种方法任何销售人员都可以用，如在和客户讲到销售业务时候，就开门见山的讲，销售业务通常最突出的问题有三个，分别是应收账款问题、内部管控问题、销售分析问题，贵企业有这些问题吗？然后看对方的反应，如果赞同，则直接进入问题的对策，省略中间对于问题的分析与故事过程。

b)循循善诱法：设置有效提问，通过现象引导客户积极思考这些现象反映出来的管理问题，并在某一个或者某几个管理问题上取得共识（这就需要我们了解常见的管理问题现象，我们将在后面描述）。我们很多时候在售前沟通都是习惯性的问客户需要解决什么问题，然后用我们的产品去匹配他的问题，一旦匹配不上就会认为自己的产品很弱。这实际上就是一种被客户牵着走的模式，我们要变“被牵着”变为“引导客户”。如何去引导呢？通过管理现象去引导，客户不购买，是因为他觉得没有价值。客户出价低，是因为他觉得价值就是那么多。故而我们的引导方向应该导向真正对客户有价值的方向，

四步法中具体提什么现象问题，都已经设计好了，只需我们“依葫芦画瓢”即可。温馨提示销售沟通四步法STEP2：用通俗语言分析问题根源1.本步骤建立在STEP1的基础上，要在管理问题达成共识的基础上才能进行，否则没有意义；2.我们需要做的是：a)强调管理问题的共性，塑造专业感，安全感；b)用通俗的语言，分析管理问题产生的根源。一定用通俗的语言：你的目标不是让客户听不懂，而是让他听懂了，并且确信你能帮他解决。对于80％以上的目标客户来说，最根本的根源是信息不共享，这是无可争议的事实。“不共享，万恶之源”。温馨提示销售沟通四步法STEP3：引出U8的对策通常做足了前两步工作，客户就会对个人产生认同。“找对了问题就等于解决了一半”，如果在分析清楚产生的根源，问题能解决多少？所以通常这一步只是简单的产品验证。没有抓住管理问题的演示，只能是没有目的、漫无边际、卖弄式的演示，可能客户昏昏欲睡，可能客户毫无感觉“都差不多”，可能导致多次演示――切忌多次演示。温馨提示销售沟通四步法STEP4：讲解一个故事，来佐证前3步的逻辑见题明义，这等于给客户一颗定心丸，告诉客户，我们服务过这样的客户，解决你的问题不在话下。故事可以在第四步，也可以放在第一步，有点类似于“倒叙”。我们几乎都忽视了案例的作用，也不总结案例。尤其在我们前三步做的不够的情况下，我们手足无措，要么等待客户自己品味（意味着你不一定是他的选择），要么祭出杀手锏――调研、出方案、试用，不一定“杀”得了客户，很可能“杀”了自己――周期长、成本高、风险大。当你忙着在没有保证的前提下盲目投入的时候，你的竞争对手可能正给你“挖坑”，参观样板用户。注意，这里讲的案例不是要一个完整的应用，更多的只是讲一个故事。温馨提示销售沟通四步法举例如何沟通应收账款问题1、关键问题：应收账款管理STEP1、在关健问题上取得共识循序善诱式：常见管理问题、现象：1)公司能否掌握每个客户的应收账款多少？欠款多长时间？什么时间回款？2)对有欠款的客户，我们控制发货吗？怎么控制的呢？3)我们能不能知道某个业务员的所有客户的欠款情况？4)我们坏账严重到什么程度？什么原因造成的呢？5)我们采取什么措施来控制坏账呢？6)与客户对账，能快速出对账单吗？是不是要花几天时间，还要反复核对？短期后果－资金积压，内部管理漏洞长期后果－资金周转不灵，经营风险加大开门见山式：我们认为在中小企业的销售业务管控中有三个关键管控点：第一个就是应收账款管控，第二个就是内部投机管控，第三个就是销售业务的多维度分析。（停下，看着客户，如果客户点头，马上…）那么我们首先来分析一下应收账款过高产生的原因是什么呢？销售沟通四步法举例如何沟通应收账款问题STEP2、根源分析1)客户数量稍多，多次交易，就难搞清什么时间该收哪笔钱;2)一客户多次交易，都有帐期（使用信用额度），并且每笔钱不一定一次性付清，持续占用一小部分信用，即使能搞清信用总额度，也很难搞清哪笔业务已超信用期限；3)缺乏信用管控体系，造成小客户却有大量应收款或者仍然给未及时回款客户发货等情况；4)多次交易时，账、货、款多对多关系，很难搞清哪笔业务开了多少票、收了多少钱、还有多少没有收。销售沟通四步法举例如何沟通应收账款问题STEP3、引出U8的对策1)要让财务与业务做到一体化，实现信息共享与一致；2)事前控制：系统可以对客户、业务员、部门进行分等级、额度、期间的控制，应收账款可以提前预警，通知企业进行催款；3)事中控制：发货时系统可以控制给超信用的客户继续发货，要求进入更高级别的审批流程，才能发货。可以查询客户信用额度的余额，根据经济情况适时调整信用额度；4)事后分析：提供应收账龄、欠款分析等功能，分析应收款的时间周期及客户的应收、已收、预收等情况。也按照企业管理需求，明细对账到每笔业务或者每个产品的收款情况。销售沟通四步法举例如何沟通应收账款问题STEP4、讲解一个故事，来佐证前面3步逻辑山东某企业，生产线路板，给国内大家电商供货，由于利润的压力，老板想搞成本核算系统，经过沟通发现，企业最大的成本在于应收账款过高造成的高额利息――2.5亿年产值，1.5亿应收账款。起初老板认为很正常，大家电厂商要压货款，一般半年就会结款，供应商通常委曲求全。对应收款再进一步分析，发现有10％即1500万超过了一年，30％即4500万超过了9个月，有一天发生了一件事情让老板对应收账款的管理重视起来了。一个业务员的老婆跑到公司大吵大闹，说自己老公拿着公司的钱在外面包二奶，后来一经查验，客户有400来万的回款被这个业务员存起来了吃利息。这让老板冒了一身冷汗，还好只是吃利息。但也正是老板认为应收大是正常的心态，造成了应收账款的疏于管理。以上是一个小故事，故事的要素就是时间、地点、人物、事件。讲故事的时间不要长，几分钟就可以讲清楚。

三、博弈营销二、销售入门之销售组合拳

四、策略销售

一、销售入门之话说销售入门篇销售—老客户经营客户关怀技巧1)提前收集客户信息客户关怀首先就是了解客户信息，这让客户感觉到尊重，同时如果掌握客户信息就能让客户不敢给他提供虚假信息，他会感觉你很了解他。2)激起客户兴趣激起客户兴趣是客户关怀的关键一点，如果通过客户网站了解客户有一个新闻，有一个新产品，或者某某领导到客户那里视察，这些都会让客户感觉到兴奋和骄傲，为沟通创造了很好的环境。3)真正为客户着想客户关怀就是要发自内心的为客户着想，关心客户的软件应用情况，想帮助客户做好信息化管理，让客户感觉到你确实是在帮助他们，客户才会与你真诚交流。4)厂商关怀有时候会画龙点睛每次做客户回访，客户有有种思维定势，总是带有敌意，潜意识认为你有目的，想推销产品，这样沟通就会出现障碍，如果用厂商的身份去关怀客户，客户会有种尊重和受宠若惊的感觉，而且客户感觉到权威和专业，能够非常信任的袒露他对服务的满意度，对未来发展的想法，有助于收集客户真实信息。因此适当的厂商关怀会起到画龙点睛的作用。销售—老客户经营商机挖掘1、老客户经营商机主要包括1）标准支持年服务费或者增值服务收入2）老客户升级、升迁3）老客户增加模块站点或者其他产品需求4）转介绍周围新客户2、老客户商机挖掘有两种形式一是至上而下的“对号入座”方法；另外一种是之下而上的“看客下饭”方法。“对号入座”方法就是根据我们现在有的产品、插件或者增值服务及行业典型应用然后到客户档案中选择对应的目标对象。比如说，我们系统支持条形码管理，我们可以选择仓储和物流企业推荐，我们软件有了PDM插件，我们寻找机械行业客户介绍集成应用的价值和优势积极引荐客户升级扩展，再者如果我们通过增值服务解决了某个行业共性的问题，我们就可以横向拓展，在这个行业内部寻找有此类需求的客户。还有就是根据市场热点难点，我们主动的给目标客户推荐，比如新会计制度科目转换，我们就筛选我们客户中间规模型企业，通过新会计制度培训，为企业讲解新会计制度改革的意义，教育客户如何执行新会计制度，获得新的经营机会。“看客下饭”是我们经常采用的商机发掘的方法，这种方法关键在于“看客”，就是我们要了解清楚客户的背景、消费能力、消费习惯、用途等信息，我们才知道该怎么“下饭”。要了解到客户这些信息离不开对客户的沟通和拜访，尤其是在客户处的现场拜访。销售—老客户经营现场拜访技巧通过观察可以实地了解客户的营养状况、业务状况、竞争对手分析等有效信息。常见误区是我们的拜访工程师喜欢一到客户现场就坐到客户电脑旁边，而且还非常热心的主动提出来帮客户解决问题，非常娴熟的三下五除二把问题搞定，在客户的赞扬和感激中乘兴而去，客户是满意了问题也解决了，可是我们来得目的却忽略了。现场拜访我们要更多的去观察，观察客户业务和现在应用状况之间的差异，从而寻找潜在的商机；其次是我们更多接触是我们所熟悉的部门及人员，缺少横向对其他部门是否也存在需求的想法。望—观察销售—老客户经营现场拜访技巧“冰山理论”告诉我们通常客户是不会很直白的告诉他需要什么，更多的是在沟通过程中通过聆听发掘客户的隐性需求。比如客户说：“我们现在用的很好，没有什么问题，为什么非要升级呢？”这表明客户对现在应用还是认可的，他认为升级没有带来实质性改变就不必要升级，如果我们还在局限于升级功能改善可能意义不大。主要策略放大到客户的经营管理中，帮助客户寻找他们还没有想到的，没有做到的，通过升级我们可以帮他们处理的，这样客户就会感觉升级对他是有意义的。闻—读懂客户的

弦外之音销售—老客户经营现场拜访技巧除了准备好必要的问题之外，熟练运用SPIN技巧是商机发掘和锁定的有效方法，首先是“背景问题”比如你现在应用的怎样？今年有什么规划？还需要我们提供什么样的支持和服务？，这类问题不可以太多，太分散，而且要明确目的，不能泛泛的提问，天马行空，最后没着没落。问—有效提问其次，是“难点问题”比如：是不是系统经常找不到数据库？库存积压是不是很严重？应收