程晓华-制造业库存控制技术与策略课件

Ipi是什么意思仓库管理有哪些原则《制造业库存控制技术与策略》

供应链与物流管理“存在”的“核心目的”是什么？当今的竞争已不再是企业与企业的竞争，而是供应链与供应链的竞争专业文章

制造业库存结构分析技术及其应用－《制造业信息化战略、管理与实施》

集成式国际工业园供应链与物流模式研究－《物流技术与应用》

论库存的惯性及其解决办法－中国制造业信息门户网

如何精确衡量库存与现金周转率－中国制造业信息门户网

提高库存周转率－通向世界级制造的第八项修炼－MAPICS《世界级制造论文集》

库存问题如同糖尿病－《机电商报》库存周转率可以分段考核吗？国产手机的库存在合理范围之内吗？－程晓华制造业库存专栏

再谈服装库存控制应以预防为主－《中国经营报》

上了ERP就一定能够降低库存吗？－《机械工业信息与网络》VMI在国内企业应用的可能性利用随机函数验证库存的平方根法则－《物流技术与应用》

零库存只是一种境界－《国际商报》采访主要培训、咨询项目客户电子、电器及通讯行业：

首信诺基亚、武汉烽火科技、贝尔卡特、PhilipsSpeaker、长春联信光电子、Jabil、Pemstar、吉林紫晶电子、上海爱立信－新泰电子、高斯贝尔数码科技、菲利浦照明（湖北）、安德鲁电信、深圳达实智能等汽车及机械行业：广州本田、东风汽车、宇通客车、江铃汽车、福田汽车、徐工集团、潍柴集团、莱尼线束、李尔内饰、伟巴斯特、南昌矿山机械、三一重工、青岛四方－庞巴迪、洪都航空（飞机制造）、莱佛士船业、马尼托瓦中国制冷等服装服饰行业：秋水伊人、三彩服饰、富贵鸟集团、倍舒特妇幼用品等化工、制药等其他行业：杜邦－旭化成聚、吉思吉机电、伊利诺伊家具、科宝博罗尼、爱芬食品、博爱膨化芯材、梅特勒－托里多、阿海珐高压电器、普立万聚合体、汇仁制药、天海药业、百世腾牧业等ERP需求市场/制造企业/供应市场信息集成面向供需链EnterpriseResourcePlanningMRPII物料/资金信息集成面向企业ManufacturingResourcePlanningMRP物料信息集成MaterialRequirementsPlanningERPII协同商务(1965)(1980)(1991)(2004)体系大纲一体系大纲二趣味讨论．．．假设你是一家小餐馆的经理．．．

问题…如果不是…要么:你就要在足够的冰箱里准备足够的食物…等人家来吃……

要么:精打细算…多少米／猪肉／野味／白菜／鱼…问题…

小餐馆经理百万富翁…你现在只有“壹万元”的周转资金,你如何在“一年内”成为“百万”富翁?ITO–库存周转率的传统定义库存周转率就是库存的“周转”效率（次数）…定义:库存周转率=销售物料(商品)成本/财务期末平均库存“转”就是“赚”!为什么要提高库存周转率？库存“转”就是“赚”钱!-资产回报率（ROI)可以花更少的钱,做更多的事…-现金流-让你的企业更“健康”!让你的企业更“赚钱”!例如，某工厂今年预计的销售额是1亿人民币，物料成本是75％，也就是说今年要卖掉7500万元(SMC-SoldMaterialsCost)的物料，其余2500万是加工、管理成本外加利润。而财务总监CFO说，今年我们只能拿出500万元的现金(Cash)用于采购物料、生产成品、半成品的库存周转，那么采购经理或者物流经理就应该算一算了：今年的库存周转率必须要达到多少次，才可以既能保证供应又能保证不拖欠供应商的货款？

假设某工厂的成品发给客户后，平均应收账款(AR-AccountReceivable)的周期是60天：供应商给某工厂发货后，平均应付款(AP-AccountPayable)周期为50天，这样问题就变成了某工厂手中应该平均持有多少天的库存(DOS-DaysofSupply)的问题了反之，如果在这一年当中，库存控制的好，例如说年库存周转率达到了30次，那么就只需要大约450万元左右的现金即可，结果就是：财务给的500万的现金还是绰绰有余的。也就是说，提高了库存周转率，就可以为企业节省宝贵的现金，使现金流不断，企业就可以健康生存。

如何提高库存周转率?保证及时交货!持有合理的库存(结构)!

什么叫“库存控制”？既要给客户保证及时发货，又要控制库存？“矛盾”啊…老板的要求嘛!既要马儿不吃草,又要马儿跑得好啊!如何寻找库存的关键控制点?(SCOR流程分解)供应商P-计划客户客户的

客户供应商的供应商制造D-交付B-采购M-制造交付制造采购交付采购交付“你”采购退货退货退货R-退货R-退货退货退货退货计划计划正常库存=“链条黏结剂”！非正常的库存＝“流程不协调的产物”！采购库存生产库存转移库存转移库存转移库存库存销售订单履行售后产能计划物料计划采购执行仓储/物流生产计划交货与发票AR生产执行设计改变（EC）RMA退货业务控制程序与ERP系统支持报价评审产品生命结束评审批量评审过剩评审多余物料/产能评审成本评审“你”的需求与供应链管理流程(ISC)RTV退货产能计划物料计划生产计划交货与发票AR需求与供应链管理流程要素分解-2MRP工具总计划MRP工具P.R.P.S.物料计划员生产计划员生产及时达成率产能约束关键物料战略库存配套率分析约束计划计划准确性计划权威性执行力度成品库存客户服务交货频率发票频率成品半成品库存客户库存供应商的库存/产能采购执行仓储/物流生产执行需求与供应链管理流程要素分解-3采购员供应商P.O.货代在制WIP％回冲B/F数据准确供应商灵活度表现谈判表现F.D.A在途库存L/TAP执行O.T.D交货RTV库存数据维护逆向物流海关政策数据数据准确物流圈LSP的选择

B/F倒冲法（Backflush），它是根据已生产的装配件产量，通过展开物料清单，将用于该装配件或子装配件的零部件或原材料数量从库存中冲减掉比如整盘领取SMT元件的情况，就需要用到倒冲设计改变（EC）计划客户退货计划需求与供应链管理流程要素分解-4风险物料数据准确P/O/E/S/ZRMA库存逆向物流海关政策退货给供应商计划RTV库存逆向物流海关政策时间地点时间地点库存的形成库存服装业的困惑…输入控制输出控制库存我们有多少库存？－流程决定原材料仓WIP成品仓货运代理收货仓IQCRTVRMAMRB待处理SOI客户仓供应商仓供应商预测（库存）报废仓客户委托库存供应商寄售库存备件仓原材料库存在制库存成品库存不良库存在途库存供应商/客户/代理库存控制第一点:库存控制与“仓库”有什么关系？您给俺的数，对吗？俺这可是“自动化仓库”呢！明年还准备建一个更大的呢！讨论:库存与仓库库存周转率的高低与仓库面积大小库位(Locations)多少有关系吗?库存仓库仓库讨论:为什么说仓库越大,(企业)可能死得越快?库存(系统)数据准确性影响要素

主数据设置–BOM/采购提前期/采购间隔价格/仓储寿命…

需求-预约库存调整–损耗/退货/报废…

采购订单确认–可得性收货/发货(料)数据…

库存回冲–

成品转移后季度主数据打印/审核两人制每日生产回冲每周打印未确认订单每日回冲/盘点(RIC)每日回冲/RIC动态、数量准确…库存控制与“采购计划”有什么关系？俺就纳了闷儿了！为什么总是该来的（物料）不来，不该来的，都来了呢？

FKR的波动…库存控制第二点原材料原材料满足成品生产每天都有“钱在睡觉”!客观上…

供应商/LSP不同的交货表现–OTD

生产计划、预测波动

生产的执行…

最小包装

在线损耗退货–RTV/RMA…

物料属性–公用VS专用

ERP策略

数据准确性战略库存…采购计划VS实际交货

原材料编码时间我们要求…供应商确认…实际上…重新计划-库存控制第三点物料编码日期变压器pcb散热器推出去!有效执行预警系统！工厂采购员最担心的问题是什么？采购安全心理对库存的影响我总是担心突然停产/停线…我总是怀疑咱们的ERP数据不准…我总是担心供应商交货/运输/清关出问题…所以我……早交货;

不执行取消/推迟交货建议……采购-库存控制的第四点PO发出供应商确认PO供应商发货收货重新计划运输与清关问题供应商产能、物料短缺品质问题！采购追踪的过程实际上是一个风险预防与控制的过程…“循环盘点（预计、逾期交货）…/统计”库存控制与“生产”有什么关系？你们生产部是不是发了疯？成品仓都没地放了！我管那么多呢！有料俺就干！FKR-供应链内部放大器如果FKR只有50%…(成品)一定要设安全库存吗？成品库存VS原材料库存-库存控制第五点无需求的成品库存会人为地拉动原材料库存的增长!!

Casestudy-老虎咬天,无处下手?库存的惯性…库存是有“惯性”的,弄不好…就…ITO与库存的惯性控制…FKRDOSITOIOI库存控制与“销售”有什么关系？这年头，拉个单真不容易啊！客户给个单就得接啊！这世界实在是让俺看不懂…怎么干的越多，赔的越多呢?你所面对的预测……预测时间

需求／预测处理方法定性法时间序列法因果关系法计算机模拟基于假设与评估…汇总预测;市调研;小组共识;Delphi法基于历史数据…

移动平均;

趋势外推…基于预测对象与变化的关系……

回归分析…基于软件的．．．10％提价对销售的影响…预测处理的三条曲线预测有效销售实际发货数量时间预测VS实际出货-库存控制第六点预测处理一定要做！合同与协议保护–客户/供应商的责任(物料)

历史数据修正预测(+/-)

成品A/B/C

管理层决定客户服务/主生产计划–+/-5%

计划经理-+/-10%…为什么卖的越多，企业（可能）死得越快？预测处理…不要跟我谈条件!–20台挖掘机的单子,你敢不敢接?库存控制与“ERP”有什么关系？上了ERP就“一定”能降低库存……吗？估计这里面有个策略问题…ERP库存策略-库存控制第七点

ABC公用物料

专用物料

战略物料

风险物料库存策略A/B/C关键的少数和一般的多数ACB物料种类数量5-15%60-80%20-30%并非“贵”就是A！A

Aparts-根据单价/年用量/物料可得性,5-15%的所有物料种类80%$5-15%No.值得做JIT–提高订单间隔与交货频率可能不遵循EOQ;Max.DOS=管道不允许缓冲库存安全库存策略VS管道策略…C

Cparts-根据单价/年用量,60-80%的所有物料种类60-80%No.5-15%$

确保供应

允许人为库存缓冲–注意EC!EOQ应当被考虑,运输成本/库存成本/清关成本与风险…

容易做到SOI–suppliers…Min.=管道C的作用…B

Bparts-根据单价/年用量,20-30%的所有物料种类20-30%No.20-30%$

确保供应=Fullkitsrateanalysis

允许人为地设置部分库存缓冲

–注意EC!EOQ可能被考虑,运输成本/库存成本/清关成本与风险…

比较容易做到SOI–suppliers…Min.=管道公用VS专用物料

公用料件vs

特殊料件FKR是必须优先考虑=

越高越好每日衡量特殊料件=产品生命周期结束时的焦点!公用料件:可以考虑保留缓冲库存以提高供应灵活度重订货点法可能比运行MRP更有效!战略物料

关键料件=全球分配,市场供应紧缺,产品关键零部件…

价格识别关键料件;特殊关注=市场跟随建立战略库存例如:显象管/不锈钢板/存储器…风险料件

危险料件=要结束的(EOL)…原因:EC;产品/型号生命周期结束(EOL)……预警系统–EC/EOL定期评审定义盘点频率–在手=WIP+原材料责任区分–在手+在途+预测责任处理–客户责任,供应商责任,你的,…

卖给自由市场,同行交叉转卖,报废,返修/翻修…IntroductionGrowingMatureEbbing产品生命周期“盘点”！库存控制KPIs体系预测准确性%成品及时交货率%库存配套率%库存数据准确性%原材料及时交货率%重新计划执行成功率%成品库存/总库存%生产计划及时达成率%库存周转率（n)库存的监控第一点-库存周转率“转”就是“赚”!销售物料(商品)成本ITO=财务期末平均库存保证及时交货!持有合理的库存(结构)!期末取点期初取点库存值库存的监控第一点-库存周转率库存预测－库存监控第二点

加减法

EOQ法

DOS法库存监控第三点-DOSBy…库存监控第四点:识别库存报表

MRP/约束建议的执行

供应商的灵活度

数据的准确性库存风险分析-库存监控第五点

时区Week1Week2Week3Week4Week5Week6…销售预测300028001900260022002800…库存风险分析-P/O/E/S/Z

PipelineOverageExcessSurplusZ-code

不同的公司定义不同

目标与实际对比-%

基于物料数量而不是$

基于库存供应天数(DOS)风险等级！

VMI(VendorManagedInventory)–供应商管理库存Max.Min.iHub缓冲区叫料在线JIT补充AP…羊毛出在羊身上?？

供应商何为C