东风日产超越文化、融合文化、创新文化

东风日产：超越文化、融合文化、创新文化50：50的股权比例意味着双方同等的决策权、管理权和话语权，使得双方势均力敌，互不相让。其次，东风与日产合资，强强联手，双方都有一套成功的方式，也都有各自的优势，都希望以“我”为主，都希望200410%2005160%。笔者认为，东风日产通过共同纲领来促进文化融合，在中外合资企业中尚属首创。它对企业“超越文化，融合文化、创新文化”的过程，而《东风日产共同行动纲领》也和《华为基本法》一样，在中国企业管理发展历程上具有里程碑式的意义。《华为基本法》主要是基于企业家对于企业未来发展的系统思考，更具有未来性和前瞻性。210个具体问题，经过筛选和归纳，把合作过程中的问题集中在了以下八个方面。一、合资企业文化融合的八个问题第一，合资双方缺乏共同的目标追求和价值立场。合资企业生存和发展的一个基本前提条件是双方要有共同的目标追求及达成共识的处理内“合满足各种消费需求，并对股东投资回报，成为具有全球竞争力的汽车制造商”。这些理念是被合“实用主义”。对中方员工来说，由于合资企业缺乏共同的使命、愿景，再加上中日历史的渊源，因此员工“母”“这是一个共同的事业追求””的立场去思考问题。以制造为主的汽车生产车间？它未来究竟要成为一个什么样的企业？有什么样的战略目标定略上出现不同甚至完全相反的看法和行为选择。的文化越强势、越独具特色，就越势均力敌，就越难以融合。20002“无无现成产品、无资金、无生产基地、无品牌依托）“四当年（5000万）——三年资产额1.37040亿元。精心耕耘目标市场，初步创立了自己的品牌。其文化特性及成功经验包括：高度认同的企业理念：对事业成功的梦想、对“不甘平庸、追求卓越”的呼唤，激发了员工的“人.车.生活””了企业与员工的距离，构建了牢固的心理契约，形成了有机的命运共同体。基础上，积极稳健地扩大胜果，奠定行业内的优势地位。晰的责任体系，实现目标的有效传递。术方面勇于创新、善于创新，以创新获取超额的机会、超额的发展、超额的价值。19101934NissanMotorCo.,d。1999年，日产与雷诺结成战略联盟，成为世界第四大汽车制造商。90NRP计划，使得自身的优势元素与战略伙伴雷诺的优势元素实现“乘法效应200330011.1%03成为全球盈利最好的车商。在戈恩总裁的领导下，日产实现了伟大的复兴，其成功经验包括：战略以目标计划的形式确定下来，以坚定执着的态度推进每一个目标的实现。优势，在研发系统方面的经验与能力确保其可向客户提供宽广的产品线和丰富的产品类型。润率稳步上升，得以在竞争中保持持续发展的动力。毫无疑问，东风和日产的文化融合从一开始就面临着两种强势文化的冲撞。在调查中发现，“合资企业（东风日产）的中方合作伙伴对实际经营和管理的贡献几乎为零。”另一方面，合资公司成立时，主要推”。在风神时代，很多的价格策略往往是在一个小时的会议上作出的决定。市场（日方在访谈及共同纲领创制讨论中诚恳地谈到“中国市场变化速度教育了我”，过去在日产，目标很简单就是精益生产，保证质量，降低成本，完全按照营销的计划组织生产就可以了。但是在中国，由于市场的但接着就突然增加，不适应，不适应。”更让日方研发和生产人员不能理解的是有时要根据中国客户的需求特点（如好面子，低档车追求高档车的内饰），第三，合资双方员工沟通不畅，信息与知识难以共享，跨团队、跨职能的团队难以形成。现中日双方员工在沟通中存在以下几个问题：但是中方强调速度，认为日方的方式过于刻板，希望日方不要搞那么多“形式主义”。系。“管理艺术”，需要指导员工，要给予下级评价和反馈。员工队伍一谈就是“中方”、“日方”，没有形成一个团队，内部交易成本很高，更难形成跨团队、跨职能的协同与合作，这就导致中日双方各成一体。在考核过程中，日方员工要么不参与考核，第四，组织庞杂、流程不畅，合资双方力量内耗，使合资企业整体面向市场的速度趋慢。合资企业成功关键在于通过文化融合，以客户价值为导向来设计和构建组织，而不是基于彼程才能真正缩短。在调查中，东风日产在组织和流程管理上存在以下几个方面的问题：首先，组织部门庞杂不协调。合资以后推进日产管理模式，日产成熟的管理模式的特点是强风神时代那么简单有效。同时，50：50的股权结构双方的决策权、管理权与话语权均等，导致问题就把问题上交，逃避管理责任。其次，指挥命令系统的链条比较长。由于部门的设计不是基于客户价值与工作流程，而是凭过长。再次，缺乏责任体系。由于合资双方的员工不是基于岗位的需要来承担责任，而是基于“人”（中日双方主管导致以科级为代表的基层人员不作为或者无法作为，同时由于缺乏配套的严格的考评和问责制度，对工作成果不能有效评价，导致普遍意义上的压力机制匮乏。最后，流程冗长不畅。由于流程不是基于客户而是基于合资双方的控制和权力，使得有的流进行二次开发。运行速度减慢。第五，合资双方高层领导的核心力量难以形成，高层决策速度慢。合资企业成功的关键在于形成合资企业的高层领导力建设。高层领导力建设包括高层经营管在调查中发现，东风日产在领导力建设方面存在以下一个问题：第一、因为合资以后从总经理到各个部门都是“双长官”管理模式，导致中日双方的高层经营组织系统支持。没有得到充分的授权，其自身的经营管理决策分别受到来自日产总部及东风汽车总部的双重约束，决策的效率和市场反应速度趋慢。第六，合资企业的研产销脱节，难以提升内部价值链的管理能力。产企业的内部价值链的问题主要是源于文化融合的问题。第一、从商品的企划、研发来看，商品企划不能及时反应市场变化。对日方来说企划有一套不能把市场的消费需求反馈到研发上。所以中国市场需要快速反应，研发需要“国产化”，灵活一些，要配合市场的快速变化。国产化才能不断适应这个市场的需求。在这种情况下，中方就要求不断增强自主研发能力。他就不愿意培养中方技术人员。第二、合资公司的采购管理也是个大问题，东风乘用车还没有确定自己的采购策略。日方成本。在技术、销售上真诚地合作、交流。第七，全球化技术与本土化营销模式尚未形成。日产在营销方面有比较成熟的手法和策略，但是这些程序和技术并不适应中国当今市场，很应该说官僚化、教条化的日产模式不能针对市场的变化有效运作，只是简单套用日产营销模式，成。解之题。由于合资后整体业绩下滑，在调查中发现，东风日产的员工满意度呈逐年下降趋势。经过员工满意度的调查我们发现不满意的地方主要有培训、发展空间、文化融合、公司运作不畅等方面。在工作中员工的不满表现为“七个缺乏”：缺乏思考、缺乏效率、缺乏目标、缺乏创新、缺乏责任心弱了。作为一个合资企业，如何倡导一种新的企业精神，并以这种企业精神来凝聚员工、提高士气？这也是急需解决的问题。的考核指标，对决策事宜没有跟进和问责制度，公司缺乏统一的行为规范和行动指南。认识不统一，日方派驻人员不传授技术、工作方法、工作经验；而中方员工又渴望学习。东风日产这八个方面的问题，本质上都是文化的问题，整体表象就是“业绩下滑”日产提出的行动纲要，主要就是围绕这八个问题达成共识。二、基于问题的文化整合思路与举措价值观。东风日产行动纲领的创制过程是一个“正视问题-研讨问题-达成共识-记录共识”企业文化理念进行系统整合的过程，也是一个“”——“人·车·生活”——以最具价值的汽车产品和服务为顾客提供丰富的人性化的移————“顾客至上、创新进取、公正透明、协作沟通、成本效益、学习奉献”。其次是提出了清晰的战略思维。提出了清晰的经营目标、经营原则，把“品牌经营”纳入了企业战略的核心内容。还提出了“全价值链的成本控制”，要“全价值链的成本竞争”，不断降低整个实际上是总成本最低的策略。“多层次的本土化”“国产化、核心技术开发的当地化、人才的本土化”等多层次涵义，对“本土化”有了新的解释。这解决了东风日产最长期的问题，即有了共同的目标追求、愿景和核心价值观。“积极推进本土化进程，在离市场最近的地方决策”，实现资源的最佳配置并“要保持持续的赢利性增长”。进行的他也开始接受中方快速应变的市场策略，而且，他并不认为“日方计划和中方灵活是矛盾的，东风日产今后将加大计划的准确性，同时也注意快速应变。”在他看来，中日双方完全可以但是，和余村健一郎的想法一样，中方在讨论中也认为：不能单一依靠风神的经验。“由于中国”，双方一致认为，只有取长补短，相互结合才能创造出一套适应中国市场的东风日产营销管理体系。进并复制跨团队、跨职能团队管理模式。在《共同行动纲领》的创立伊始，日方的吉田卫总经理和中方的任勇总经理都明确指出，要程。这一过程本质上是一种超越文化、融合文化的过程。就把“跨职能跨团队”第四，基于价值链的文化整合,将文化理念融入流程与制度及价值链的各个环节。《东风日产共同行动纲领》的创制过程,不仅是合资双方员工在共同的目标和价值观达成共识的过程,也是基于价值链的文化整合过程,在研讨和交流过程中,合资双方深入研究和探讨在企业在价值链各环节[包括企划、研发、生产、营销、采购]念与管理行为差异,在基本的管理规则上达成共识、探寻解决问题的具体原则与方法，在某种意在商品规划上，基于现实问题提出了企划的基本行为准则：“要参与并融合日产的全球商品企划过程和先进的商品理念，将符合中国目标消费需求的最新车型导入中国市场”“商品企划要顾客导向”的理念及“商品企划部门要与公司的日常相关部门建立良好和高效的沟通渠道”等行为要求。在研发上提出：主要要针对中国市场，开发适用的产品，达到与日产全球产品同步企划，同“BP计划所确立的质量目标，并达到与全球日产产品相同的质量水平的标准。“为顾客提供价值的最佳品牌“客满足度的最大化，提升顾客价值”的原则，将公司的商品和服务快度地传递给消费者，传递市场信息，抢占市场先机（包括在中国建立专卖店、服务体系、售后事业体系等）。持续降低采购成本。“积极收集有竞争力的本土供应商信息，并推荐到日产及东风的相关部门，”这些举措的推出，可见东风日产在采购上投入了很大的精力，坚定地推进“集中化、本土化采购”。第五，强化高层团队的沟通与交流，形成高层统一的核心力量，建立精简高效的组织。“六大意识”标准，即战略意识、责任意识、进取意识、全局意识、沟通意识、育才意识。同时明确规定党委和工会是公司重要的常设组“两公开”“两纳入”即：活动经费纳入预算，机构人员纳入编制。显示日方对中方管理体制现状的充分理解与尊重。针对组织庞杂及流程速度慢等问题在组织上提出要建立“精简高效的组织”，实现组织的运行效率最大化，强调流程优先、有效决策、跨职能沟通等行为原则。第六，构建统一的人力资源管理理念与管理平台，打造卓越的团队·公·合力。要为中外员工营造良好的人力资源生态环境，并对创建最佳雇主品牌、人才队伍三、东风日产文化融合的经验与启示东风日产这次文化融合为什么能够成功，它有以下几个原因和特点：“态度决定一切”——理解。承认双方的差异现实，尊重并理解存在的文化差异。要融合文化，前提条件是“承认、尊重、理解”文化的差异。东风日产在这次文化融合，首先是双方高层能坐下来坦诚沟通与交流，第二，双方高层的智慧、勇气和心胸。东风日产文化融合的成功体现了中方总经理任勇和日“敢于承认各自所存在的问题，而且抛弃了自己的私利”。双方高层如果基于私利思考问题，那就是争权夺利；如果是基于企业的生存和发展，双“双方只有通过文化融合，双方为了一个共同的目标追求，才能把这个企业做好”。第三，以问题为导向。东风日产经过两三年的合资以后，业绩不好是很现实的问题，迫使中发展的需求，来自于文化的迫力