基于MBOK思想的房地产项目管理探讨

基于PMBOK思想的房地产项目管理探讨引言PMBOK（PProjecctMannagemeentBoodyoffKnowwledgee），是美国国项目管理学学会PMI（ProjeectMaanagemmentIInstittute）早在七十十年代末率先先提出的，发发展到今天已已经有30年的历史。国国际标准化组组织以该文件件为框架，制制订了ISO100006关于项目管管理的标准。PMBOK中涉及到的的项目管理知知识领域划分分为九个部分分和五个基本本过程：项目目整体管理、项项目范围管理理、项目时间间管理、项目目费用管理、项项目质量管理理、项目人力力资源管理、项项目沟通管理理、项目风险险管理和项目目采购管理；；项目启动过过程、项目计计划过程、项项目执行过程程、项目监控控过程、项目目收尾过程。PMBOK的一个很重重要的价值就就是它给出了了一种项目管管理的思考方方式，它从项项目管理的环环境、项目管管理的过程组组和项目管理理的知识范畴畴出发看待项项目管理。该该体系也被公公认为全球项项目管理标准准体系。目前前，国内国外外一些公司都都以PMBOK为蓝本，逐逐步建立统一一的项目管理理思想环境，以以有利于项目目管理工作的的深化和高效效性。[1]房地产项目管理理的过程和特特点非常符合合PMBOK的思想，PMI所倡导的项项目管理思维维模式不是唯唯一的模式，更更不是约束，作作为项目管理理者应该具有有创造和开拓拓意识，在认认识上、方法法学上甚至要要有突破的精精神和勇气。PMBOM思想能使项项目的质量、进进度、成本，范范围得到有机机的控制，必必须采用系统统有效的控制制手段，采用用项目管理的的方法进行管管理是非常有有效的手段。因因为项目必须须在规定时间间内按照一定定预算、范围围和质量等级级完成并交付付给客户，还还要达到客户户满意和双方方的利益最大大化。这个过过程是受到多多种约束条件件和假设的限限制的。作为为开发商必须须满足这些约约束条件，完完成项目，才才能取得最终终的利润。[2]PMBOK是一一个面向过程程的系统管理理思想、管理理工具和管理理方法，可以以有效解决几几乎所有项目目中涉及的各各种过程问题题。当一个拥拥有项目管理理思想理念的的业内人士，俯俯瞰房地产开开发全过程的的时候，可以以发现，房地地产开发过程程就是一个复复杂的系统项项目，具有典典型项目所应应具有的所有有特征，在其其生命周期中中，存在的各各类问题都可可以利用项目目管理有效解解决，国内外外许多房地产产开发企业应应用项目管理理，也早已取取得显著的效效果。下面我我们就站在项项目经理的角角度讨论一下下房地产项目目和部分PMBOM思想的结合合。1房地产项目目管理过程中中的三个重要要思想房地产开发要经经历许多过程程和阶段，其其中的每一步步都是一个典典型项目，都都很关键，任任何一步的失失败，都足以以使你轻易得得到的资金和和土地，同样样轻易的化为为乌有，而这这些可能的失失败，每一步步都可以通过过实施项目管管理而规避。房房地产项目经经理可能因为为开发过程而而快乐，也可可能因为开发发过程而痛苦苦，所以说，房房地产开发企企业最需要的的管理思想和和管理工具正正是项目管理理，没有什么么管理思想和和工具比项目目管理更能够够给房地产开开发企业带来来真实的利益益。房地产项项目管理需要要注意的三个个重要思想如如下。1. 1计划管管理体系的思思想项目计划不仅局局限于传统的的进度计划，还还要有详细的的质量管理计计划、风险应应对计划、采采购管理计划划、成本管理理计划、沟通通管理计划、进进度管理计划划、范围管理理计划等，这这样才能保证证项目按时保保质的完成。并并在过程中按按照计划对项项目进展进行行检查、审计计以及绩效分分析，必要时时对计划进行行更新和优化化。由于项目目的计划管理理系统涵盖广广泛，每个知知识体系几乎乎都要涉及计计划，往往最最初的计划不不一定是记录录在组织过程程资产里最终终的计划。因因为，在项目目进行的过程程中计划在不不断完善和细细化。在计划划管理过程中中，PMBOK的思想就是是：预防错误误的成本，总总是大大低于于补救错误的的成本；高质质量是计划出出来的，而非非检查出来的的，如是检查查出来的，就就势必增大不不一致成本，其其实就是加大大了质量投入入。所以，在在房地产项目目管理过程中中计划管理和和变更控制是是节约成本和和保证质量的的重点。1.2良好的的沟通体系思思想作为一个项目经经理，就要将将大部分时间间和精力花在在项目方方面面面的沟通上上，PMI认为项目经经理用来沟通通的时间占75%－90%。例如：正正式或非正式式的口头沟通通、正式或非非正式的书面面沟通、对内内、对外、垂垂直和横向沟沟通，具体为为定期的例会会、现场的走走访、计划评评审会议、项项目关键利害害关系人的沟沟通等等。这这些将是对项项目信息最有有效的信息沟沟通方式，而而沟通系统不不仅要包含这这种手段，还还需要各种汇汇报制度、审审计报告、绩绩效报告和项项目公文流传传的流程等。[2]1.3项目约束束条件和假设设的变化思想想项目的约束条件件和假设出现现在PMBOK的各个知识识体系中，他他们根据实际际情况的不一一样都会有差差异，对项目目的影响也非非常大。这些些约束条件和和假设主要集集中在，一个个是客户的需需求，主要来来源于销售部部门的反馈，往往往是产生项项目变更；项项目的合同规规定和资源的的限制，还有有一些未知的的条件都需要要假设来完成成；还有就是是政府机关的的文件，约束束的法规及政政策，即使是是项目已经启启动，也会导导致项目的失失败。当然这这些约束条件件和假设都会会增加项目的的风险，需要要将这个约束束和假设与风风险管理结合合起来一起保保证整个项目目的顺利实施施。[3]2关键的利害害关系人是项项目管理成败败的保证在房地产项目管管理过程中，项项目经理难免免要与一些重重要的利害关关系人打交道道，例如：政政府部门、城城市规划局、项项目设计院、监监理公司、总总承包商、材材料供应商、项项目组、物业业管理公司……项目管理过过程中会有很很多合作伙伴伴等利害关系系人，这些合合作伙伴初始始选择的主动动权在房地产产开发商。若若选择不当，合合作的过程中中发现不理想想，这时，房房地产开发商商就处在了被被动地位。当当然，房地产产开发商与合合作方都有相相关的合同条条款约束。但但是，一旦问问题出现，损损失赔偿有限限，商场如战战场，时间耽耽搁，机遇错错过或声誉受受影响，隐型型损失往往无无法用金钱来来估算。同时，作为关键键的利害关系系人之一的项项目经理，在在项目管理中中起着极其关关键的作用，是是决定项目成成败的关键性性角色。以往往房地产企业业项目经理可可能是在建筑筑领域的专家家，但PMBOK思想下的项项目经理却要要是管理通才才。他不一定定是技术内行行但却一定要要具有领导、计计划、沟通、成成本、质量、采采购、合同、时时间管理等方方面的知识和和能力。一个个人不可能技技术、管理样样样精通，但但是作为项目目经理一定要要有PMBOK的思想。如如何解决技术术与管理的矛矛盾，在国外外发达国家一一般是配置一一个懂管理的的项目经理及及一个精通技技术的专业人人员作为项目目经理的副手手对项目技术术负责。长期期以来，我国国房地产企业业多年来一直直注重是专业业人才的培训训，因此在项项目管理的推推行过程中，普普遍感到缺乏乏合格的项目目经理。通过过培训，可以以提高项目经经理的素质，决决定了能否带带出一支合格格的项目管理理队伍。具备备了一支高素素质的项目管管理队伍，才才能使项目体体的各项工作作在健康、有有序的环境下下开展。3项目启动阶阶段是整个项项目管理过程程的重点项目前期启动阶阶段，经济与与技术相结合合可以取得令令人满意的经经济效果。在在这个阶段，若若公司实力不不足，甚至可可借助外部力力量，请业内内的专家或者者咨询公司来来帮助决策，花花小钱办大事事往往会取得得事半功倍的的效果。因为为启动阶段对对整个项目建建设成本的影影响在80%以上，项目目的风险也主主要是在这个个阶段识别，决决定了该项目目开发的质量量与成败。很多理论虽然阐阐述非常清楚楚，但在实际际操作中往往往不是如此。许许多房地产开开发商虽明白白这个道理，但但过多注重的的是项目的资资本运作，重重点考虑怎样样可以拿到地地皮、那些地地皮是黄金地地段、拿地的的价格尽量低低，把建设过过程转交给施施工队，不是是在施工阶段段来节约成本本。他们盲目目强调项目的的开发周期，强强调的是加快快建设速度，尽尽可能地压缩缩建设周期，这这样就可以尽尽快销售，实实现资金回笼笼。其实项目目前期多投入入些精力，对对项目的计划划进行详细的的编制、项目目的风险考虑虑充分、对项项目的资金流流要保证、对对项目的假设设和约束条件件要明确、对对项目的全生生命周期成本本要分析等等等都要认真对对待，这样就就会使项目取取得较好的经经济效益。比比如在房地产产项目的初期期阶段就要认认真分析和规规划建筑方案案、结构类型型、电气、暖暖通、政府支支持、拆迁、征征地等，都应应认真对待，组组织论证，不不断改进与修修正，而不应应轻视此过程程。4质量管理意意义重大房地产项目的质质量主要包括括：地块地段段选择质量、可可行性研究质质量、项目前前期策划质量量、设计质量量、工程实施施质量、物业业管理质量等等。房地产开开发项目的生生命周期和PMBOK生命周期思思想相符合：：前期可行性性研究和设计计－计划－实实施－交付与与收尾四大阶阶段。做好这这四大阶段的的工作，使每每一阶段都能能提交符合市市场需要、客客户满意的产产品，对房地地产开发项目目来说是至关关重要的，也也是关系到整整个项目成败败的根本。[4]4.1通过完善善的项目管理理来保证项目目的质量建筑产品不同于于其他工业产产品，工业产产品在流水线线上生产，影影响产品质量量的因素相对对较少，同批批次产品质量量较为稳定，而而建筑产品质质量的影响因因素很多，如如人员、材料料、机械、施施工方法、环环境等均会对对建筑产品质质量产生影响响。此外，项项目建设管理理涉及了多种种学科，如建建筑、结构、暖暖通、电气、给给排水、造价价、管理学等等等，需要与与监理等合作作单位及供电电、供水、供供气等社会关关系的协调处处理能力，需需要对新型建建材、新型施施工工艺的学学习、接受、应应用的能力。4.2建立开开发项目质量量管理责任制制PMBOK认为为项目质量85%以上在于管管理，所以管管理层的管理理水平对项目目很重要，项项目经理对项项目过程质量量负责、质量量经理对产品品质量负责、项项目成员对自自己的可交付付成果的质量量负责。所以以，基于PMBOK的思想就是是要在项目计计划与职责中中要明确规定定质量责任人人。例如：在在大型的房地地产项目中，质质量经理的职职责是：根据据投资人项目目开发战略，市市场定位目标标，负责编制制开发项目质质量计划，并并组织实施；；按质量计划划规定，跟踪踪、督促、检检查项目质量量计划执行情情况，特别是是主要质量控控制点的验证证、检查和评评审活动；对对发现重大的的管理方面或或技术方面的的质量问题，组组织研究解决决，向项目经经理报告；编编制项目质量量报告，报上上级质检部门门和项目经理理。项目质量量经理对质量量的监督检查查，不能代替替项目其它岗岗位的质量职职责，项目各各个经理、专专业负责人、各各部室、各专专业人员各自自均应完成自自己应负的质质量责任，项项目质量才能能有保证。4.3建立质质量评审制度度建立质量评审制制度是保证和和提高开发项项目前期成果果质量的重要要手段，采用用头脑风暴法法和德尔菲法法进行评审，吸吸取更多专家家的知识和智智慧，可以及及时发现问题题，优化前期期工作成果。可可以邀请咨询询公司对项目目进行管理咨咨询，然后由由咨询公司和和管理层一起起再进行内部部评审。内部部评审完成后后，咨询成果果才能提交给给委托方，建建设方项目经经理可邀请有有关专家对咨咨询成果进行行评审和完善善，并形成性性相应记录文文件，以提高高投资效益。4.4建设施施工过程质量量控制PMBOK中质质量控制用到到的工具和技技术有：因果果图、控制图图、流程图、直直方图、帕累累托图、趋势势图、散点图图、统计抽样样、检查等。[1]这些工具和和技术也和房房地产项目质质量管理相符符合，能够淋淋漓尽致地加加以应用。比比如：项目施施工过程中的的质量控制，实实际就是程序序控制和过程程偏差控制。在在房地产开发发项目的建设设过程中的过过程控制就是是运用合同确确定的质量标标准、施工图图及设计总说说明与实际工工作成品和半半成品进行比比较，找出偏偏差；运用经经批准的施工工方案、施工工作业顺序与与实际工作过过程顺序进行行比较找出偏偏差；运用抽抽查、巡查、普普查等手段对对整个作业过过程进行跟踪踪，得出施工工单位现场项项目部是按现现阶段施工顺顺序、方法、质质量标准继续续作业还是进进行整改的意意见和建议。以以此确保工程程的工作过程程质量，只有有确保了过程程质量，才能能确保产品的的最终质量。5重视风险分分析与控制从房地产开发的的程序和过程程，用PMBOK的思想对项项目环境、可可交付成果、费费用、质量和和进度等可能能引起风险的的要素分析，利利用风险规划划、风险识别别、风险的定定性和定量分分析、风险应应对策略、以以及风险监控控过程来加强强房地产项目目的风险管理理[1]。房地产项项目的主要风风险可以概括括为：①项目启动阶段段可交付成果果的正确性及及可行性研究究报告的正确确性；②产品定位准确确度；③环境评估的准准确性；④可替代产品研研究深入度或或可替代产品品的可替代性性；⑤规划设计方案案的先进性、合合理性、适用用性；⑥项目开发资金金与项目规模模、开发节拍拍是否匹配；；⑦项目营销定位位和项目产品品实施中成本本、质量、进进度目标及绩绩效目标协调调协调度；⑧项目团队管理理理念、工作作方式、管理理能力、执行行能力是否满满足产品品质质对项目团队队的需求；⑨地勘、初步设设计、施工图图设计、景观观园林设计等等单位所提供供的服务是否否与产品定位位所需要提供供的服务相匹匹配；⑩项目选择的施施工单位和监监理公司提供供的服务、材材料供应商所所提供的成品品和半成品是是否与产品定定位所需要提提供的服务和和产品的相匹匹配。可以看出，前期期可行性研究究的真实性、可可靠性是第一一风险，而整整个项目的最最大风险就在在项目启动阶阶段，房地产产开发项目程程序将环境评评估的法律程程序摆在可行行性研究批准准之后进行的的。在PMBOK思想体系中中强调正面和和合理的面对对风险，用规规避、转移、缓缓解等办法来来应对风险。风风险识别之后后，一般情况况下在风险登登记册中注意意排在前10位的风险。6不能忽视项项目收尾工作作房地产项目完成成交付使用，不不能说项目管管理就此结束束，而是一个个新的开始。PMBOK思想认为收收尾是由管理理收尾和合同同收尾组成，管管理收尾是在在每个阶段完完成时都要进进行的，就是是以免重要的的组织过程资资产的丢失。在在房地产项目目结束之后的