董事会沟通四大教训与六大高明策略

总经理上向沟通技巧：与董事会沟通四大教训与六大总经理上向沟通技巧：与董事会沟通四大教训与六大高超策略CEO对公司董事会，如何与董事会进行治理沟通，以取得董事会在公司业务和人事上的大力支持，对总经理和公司来讲，根基上一件事关公司及个人前途的大情况，也是一件令许多总经理最为头疼的要紧情况。我本人近年来深进研究治理沟通，此前也曾亲任CEO又旁瞧他人，总结出总经理四大沟通教训和六大沟通策略，共商于诸公同道，相信必定能对董事会成员和总经理均有所助益。总经理上向沟通四大教训一，强势总经理沟通：自把自为，抛开董事会总经理在与董事长或董事会进行上向治理沟通时，最常见的错误是把董事会当傻子，对董事会的意见和决策建议充耳不闻。理由是：只有我总经理才是天天与公司具而董事会远离公司具体的经营治理实践，对碍事公司业务运行的许多细节咨询题和要害要害所在并不了解，既然董事会对公司没有我总经理了解，碰到具体的公司战略战术决策咨询题，董事会理所因此应该俯首洗耳恭听我总经理的高见和建议，而不应该对我总经理的方式或瞧法与做法提出不同瞧法或建议，更不能让我这“内行〞的总经理同志来执行几乎“外行〞的不了解具体情况的董事会的决议。如此一种治理沟通心态造成的后果是：1，总经理自把自为，往往不管董事会决策意见如何样，总是一味固执地坚持自己个人的建议，认为自己的建议是唯一能够让企业执行的好建议；2，董事会和总经理关系紧张，商量来商量往，总是无法与以总经理为首的经理层达成一致意见，许多企业的重大决策经常议而不决，议而难决；3，总经理在人格和能力、态度上不把董事会的人员和法定权利及权益放在眼里，给董事会成员造成极大的心理损害，促使董事会成员正常的决策态度和意向发生变化或扭曲曲折折曲曲折折折折，碍事董事会气氛和决策质量；4，总经理把董事会决议抛在一边，明明董事会有了明确的决策，但总经理总是自讲自话，不是肆意歪曲曲折折曲曲折折折折董事会决议，确实是根基干脆以董事会决策无法执行为由，仍然实施自己个人的决策方案。我们把这种错误的总经理上向沟通方式喊做强势总经理沟通模式。这种沟通模式往往被居功自傲或自我膨胀过度的总经理所采纳。总经理坚持不改的后果只有一个：董事会会临时发生一些混乱，但最终可不能解体，反而会变得更加强硬，最终能团结起来维护自己的利益；而总经理会被“杯酒释兵权〞，做挂名总经理或者企业参谋，严重地会被企业风光地“请走〞或“驱逐出境〞。从而对企业的开展带来极大的负面效应。另外，应当引起人们注重的，不管总经理个人的意见正确与否，采纳强势沟通模式的总经理的做法，关于企业和他本人都没有积极意义。实践经验证实：你的意见越是正确的时候，你越需要尊重不人，倾听同时吸引不人的瞧法和建议，正因为你处于强势地位，你更应该克制自己，应该自觉加强与董事会反复沟通以达成真正共识的技巧和耐心。匹夫之勇和一意孤行的个人英雄主义，在企业经营治理中，并不如想象中那么壮瞧和十分完美。二，弱势总经理沟通：唯唯诺诺，屈于董事会那我不能让董事会听我的，反过来，我全部听董事会的行不行？我既然不能逞匹夫之勇，那我就唯唯诺诺，学得笨一点行不行？不行，或者讲短期行，但长期不行。要是从企业经营治理的角度讲，那是尽对不行。我们上面讲了，总经理轻易犯的上向沟通错误是抛开董事会，这是一个极端，然而总经理从尽对强势走向尽对弱势也不行。但在现实生活中，弱势治理沟通模式，即总经理为了防止与董事会冲突，为了防止沟通的苦恼，或为了不触怒董事会，或为了保住自己的高官高薪位置，或为了向董事会推卸经营治理的责任，往往对董事会惟命是从，事无大小，只要能请示董事会的时候就一概请示董事会，而不往管这些事的决策权限到底应该回谁。这种治理沟通模式事实上消除了任何沟通的噪音，然而可笑的是，在消除了沟通噪音的同时，也消除了总经理这一沟通主体自己。总经理在董事会决策和企业重大决策过程完全失往了他应有的作用和意义。总经理变得了董事会或董事长的传声筒，其缘故，既有总经理自己的缘故，也有董事会自己的缘故。总经理方面：1，要么是个人意志力薄弱，碰到不同意见时抗压能力过低，明知自己对却没有如实反映并坚持力争的勇气；2，要么是对总经理工作和企业缺乏真正的使命感和责任心，对企业的开展和自己的工作成效漠不体贴，听命于董事会也只是做做模样而已；3，要么确实是根基严重缺乏沟通能力，三番五次失败于讲服董事会，最后累了，“全听你的更省心〞；4，要么与董事会某些成员有私人利益关系，不是由于才德而是由于其他缘故而被任命为总经理，因此不能也不敢表达自己的正确意见。相应地，董事会方面也可能存在以下咨询题：1，董事会或董事长太过强势，不情愿倾听总经理及其他经理人的建议，即董事会尤其是董事长或其他核心人物自己存在治理沟通咨询题；2，选人任人不当，董事会选择的不是优秀的CEO总经理，而是能够听话的利益代言人；3，总经理的任命是各股东权利和利益平衡的产物，而不是企业经营治理及开展所需要的领导和治理人才；4，董事会不尊重总经理应有权利，经常干预总经理日常经营治理活动，迫使总经理成为弱势人物，事无巨细，俯首于董事会决定，而把堂堂总经理变得一个非人格化的执行命令的“机器人〞。等等。三，粗疏总经理沟通：信息缺乏，失信于董事会还有一种总经理是如此的：既没有不尊重董事会，也没有失往自己的立场，但却仍然沟通不行，总经理正常报上往的工程董事会总是拖拉，或者总是一次次打回来重做作业，搞得总经理一头雾水：我既没有欺骗董事会，也没有隐瞒真实情况，更没有在公司公事中掺杂着个人的什么私心杂念，完全是从公司的利益和公司的开展需要来考虑，什么缘故董事会就不能理解我作为总经理想为公司干事，为股东和职员谋福利的无私而急迫的心情呢？笔者原单位的一位老总就屡次遭到如此的董事会待遇，最后该老兄泄了气，差点想一走了之不干了，而该公司要是没有该老兄，职工情绪必将发生剧烈变化，后果不堪设想。在这些事上，董事会自然也有不对，即董事会或董事长对总经理有什么要求，应该及时沟通和讲明，而不是把它挂起来，让总经理自己往猜哑谜，给本已郁闷不已的总经理增加迷惑或忧虑。但通过我认真分析，才觉察原来咨询题出在总经理尽管态度认真，但公司提需求董事会的报告过于简单，不够专业，从董事会决策角度来瞧，存在明显的信息缺乏的咨询题。既然必要的决策信息都还特别欠缺，董事会要马上决策1000纸，而且没有什么投资回报分析。事实上，该工程确实不错，包括总经理在内的所有公司经理人大伙儿都心知肚明，但董事会对此却并不象经理人这么十分了解，因此，董事会要求总经理提供更多资料，也是预料之中的情况。有意思的是，当沟通信息严重缺乏时，董事会和总经理双方都产生了不必要然而严重的误会：董事会认为总经理不提供足够信息是有意的，缘故在于总经理心虚，不敢提供足够信息给董事会；而总经理那么怒发冲冠，认为董事会欺侮自己人格，对自己的一片真心不予以支持信任，对从事具体企业经营治理的人不理解，董事会成员一群严重的来可救药的官场人物、官僚主义者。事实上，全然咨询题就在于总经理没有向董事会提供足够的企业决策信息。四，狡猾总经理沟通：决策不够，卸责于董事会最后一种总经理是一种十分高超和狡猾的总经理，具有丰富的人一辈子阅历，城府较深，自我保卫意识特别强，内心信仰的是见风使舵、明哲保身的斗争人一辈子哲学。这种总经理并不缺乏当总经理的能力，反而往往才智过人，但在多年的实践中，把个人的利益个人的升迁瞧得特别重，瞧得高于企业和集体利益，而且往往是在生活中遭受过挫折，牢牢地记住了一些负面事件的教训。这种总经理往往也具有良好的沟通技巧，能够掌握董事会心态和企业开展大局，但在企业决策方面，总是采取一些手段，有意识地巧妙地将决策的权利和义务，返还给公司董事会，目的在于躲藏决策带来的风险和责任。跟其他几种治理沟通错误不同，该种治理沟通模式是企业总经理的一种有意识并努力强化的沟通行为，在实际工作中，旁人特别难觉察，而且由于总经理精通董事会成员心理，因此也从来可不能触怒于董事会，该总经理尽管不够太卓越，但平常一定会十分注重协调好四周所有人和所有下属的人际关系，因此在公司和同事必定会有良好的口碑，会被人认为是一个十分不错的总经理。而事实上，该总经理没有老实地履行自己作为总经理应该担负的决策职责，而是经常把总经理应该自己解决的企业难题踢给了董事会，自己尽的责任有限，感情和精力、聪慧投进都不够，实在是对企业开展不如何有利。我们熟悉到，要某些总经理主动改变这种沟通模式，并不是没有时机。采纳这种大大的狡猾的上向沟通模式的总经理，其动身点往往是为了自保，即在现实复杂的办公室政治斗争中立于不败之地，少犯错，少担责任。而局部企业和许多董事会不能公正客瞧地对待、评价、考核和选拨总经理，是聪颖能干的总经理缺少职业平安感的重要缘故。我们相信，只要总经理的工作环境改善了，正常了，他想狡猾也难以寻到土壤和时机。既然总经理在进行上向沟通时，会或多或少存在以上一些要紧毛病，那么，我们企业的总经理们有没有方法来革新自己的上向沟通行为？许多真实的成功案例和许多沟通专家的研究成果告诉我们，总经理们和其他人一样，只要遵循一定的正确而必要的治理沟通策略，他们就有在特别短时刻内改善自己上向沟通能力及效果的时机。总经理正确上向沟通六大全然策略一，倾听董事会意见，理解董事会立场我们认为，总经理改善自己上向沟通技巧的首要步骤是：静下心来，安下心来，定下心来，象个友好、友善、积极、热情的恋人一样，带着鲜花和礼物来到董事会成员面前，象听取世界上最美妙的声音，比方莫扎特的天堂音乐一样，倾听董事会成员发表的所有意见和建议。尊重董事会成员的地位和法定权利，尊重董事会成员的人格和专业能力，把董事会成员瞧作是和自己一样高超的专家，这就解决了总经理在上向沟通时心理上潜在的一些咨询题。对董事会采取谦虚慎重、不亢不卑、以礼相待、平等协商的正面态度，这就解决了总经理在上向沟通时心态态度上存在的一些咨询题。在具体沟通过程当中，不断改善自己多方面的沟通技巧，尤其是革新自己面对冲维持平复和理智的良好状态，反复沟通，尤其是培养和提高倾听不人谈话的技巧和能力，学会换位思维，切实理解董事会的瞧点和立场，必能取得卓越的治理沟通实绩。二，设身处地，反映经理人、职员意见我们都明白，在企业进行决策时，一般经理人和公司职员无法直截了当向董事会而要是一个企业决策无视了治理人员和职员的利益和立场，必定有所缺失，有时甚至导致企业决策无法落实执行。总经理作为治理人员的一员和典型代表，他除了代表他本人的利益和立场之外，因此，在董事会面前，总经理在表达个人意见和立场的同时，还应该作为公司治理层和一般职员的代表，表达他们对企业决策的瞧点和立场。在中国也好，在国外也好，一个称职的总经理必须关爱自己的下属和职员，人力资源是企业最贵重的资源要素，任何企业决策不管从纯商业角度考虑是多么好，如何没有考虑到企业内部相关群体这一环，该决策必定会有缺陷。在治理人员代表和职员更不能够随随便便。三，考虑顾客、政府、社区、公众立场而一个正确的完整的企业决策，必定需要考虑得比股东利益更全面：需要考虑到需求商、经销商、顾客、政府、公众、社区等等与企业决策紧密相关的利益群体。而在董事会瞧来，这些企业外部相关群体的利益都不是他们首要关注的对象。总经理作为企业实际营运的最高领导，对企业内外部相关利益群体的要求最为了解，为了企业更好的生存开展，总经理也必须深进了解这引起群体对企业的需要，而在企业决策时，这些人也往往不可能在场，这就要求唯一了解他们需要的企业总经理或其他企业高管人员，反映他们的需求，维护他们的正当权益，对企业决策中可能存在的危害他们利益的做法提出反对意见。因此，总经理在与董事会沟通时，除代表经理层和职工内部相关群体利益外，还必须代表顾客等外部相关利益群体利益，发表意见，完善企业决策内容。四，提供充分决策信息，共商于董事会在与董事会进行治理沟通时，总经理有责任和义务向董事会提供企业所能收集和了解到的足够的决策信息，这关于企业和董事会及总经理本人的商业利益根基上十分必要的。信息的完整性和充分性是保证治理沟通切实有效的十大全然原理之一，没有完整和充分的信息，科学的决策程序不可能发扬作用，更无法保证企业决策的正确性和高质量。总经理要是有意或无力提供必要的足够份量的企业决策信息，必定碍事董事会成员对决策信息的分析处理过程及其结论，进而碍事企业决策的正确性和质量，最终碍事企业经营治理活动的效果和产出水平。与董事会相比，总经理手中握有更多的企业决策信息，即董事会成员和总经理之间存在一种因工作性质而自然形成的信息不对称状态，总经理在信息掌握上处于有利地位，同时确实在某种意义上掌握着这些重要信息的实际操纵权。我们认为，总经理不应该以此作为和董事会讨价还价的筹码，更不应该以此作为自己独享某种不属于自己应有的决策特权。我们的建议是，总经理应该永久实事求是地向董事会汇报这些重要信息，并与董事会一起商量，共同提高企业决策的正确性和质量。五，综合考虑各方立场，认真行使决策建议权我们都明白，总经理有可能是股东即真正的董事，也有可能是名义上的董事〔在CEO---业开董事会，他们都有权出席或列席，在企业重大决策咨询题上受到