领导力的发挥资料

.诚信务实创新领导力的发挥课程的内容1、管理的概念、构成与过程和职责2、日本式、美国式与中国式管理的区分3、日常管理的限制点4、不同领导方式的运用课程的目的1、学员对管理有初步的相识和了解2、不同管理模式的认知3、驾驭领导与管理的不同之处4、沟通技巧的提升一、管理是什么！一.什么是管理:在特定的环境下，运用已有的、可利用的资源，凭借支配、组织、领导、限制等工作，通过别人并与别人一起努力实现组织目标的过程管理就是运用你之全部获得你之所求的过程管理就是管人和理事1.管理的构成

任何一种管理活动都是由管理主体、管理客体、管理目的、管理的职能和方法、管理的环境或条件这五个基本要素构成。管理就是指在确定的环境或条件下，管理主体为了达到确定目的，运用确定的职能和手段，对管理的客体施加影响和进行限制的过程2.管理的过程一.管理的基本概念3.开拓领导魅力—以人为本

---中国式管理企业最重要的资产是人让员工像你一样投入工作什么是员工情愿为企业效力的因素4、管理者的职责（功能）敏锐解读环绕在经营、部门及职场的环境变更；为使经营目标方针战略正确，而收集并供应各项资讯；针对经营目标，各部门目标方针及策略厘定，主动供应建言；主动努力，使经营方针及目标反应于本身的管理活动上；主动主动的要求幕僚部门的建言与帮助；依据组织实况与实际绩效，进行工作上的改善与改革；常常与其他部门或管理者，保持沟通、调整及协调；报告工作的进展状况，使上司能正确驾驭状况；塑造启发性环境，使部属能感受到提升自己实力的意义；培育实力不足的部属（管理者亦致力于自我启发）；建立使部属能自我提升，并对工作觉得有意义的职场环境；建立使部属能具有工作意愿的人性化环境；提升职场整体的综合实力，加以结构化并使之落实；管理者本身负责事项之决策，并指挥其执行。凝合力气，完成工作，达成目标！管理领导将来的管理方向中日美管理的区分辛苦劳累惊惶张碌轻松开心我要我成美国式管理目标管理绩效管理优胜劣汰适者生存同生共荣日本式管理一家人不事二主团队精神大和魂修已安人中国式管理自律自主人安已安求同存异寓人制于法制安股东安员工安顾客安社会大众企业四安满江红岳飞怒发冲冠，凭栏处、潇潇雨歇。抬望眼，仰天长啸，壮怀激烈。三十功名尘与土，八千里路云和月。莫等闲、白了少年头，空悲切。靖康耻，犹未雪。臣子恨，何时灭！驾长车，踏破贺兰山缺。壮志饥餐胡虏肉，笑谈渴饮匈奴血。待从头整理旧山河，朝天阙用“理”将“情和法”拉在一起叫情、理、法中------无一事不合理为中凡事都讲合理的国家叫中国二、管理必需抓住人这个关键:1.管理必需确立事在人为、以人为本的观念情感沟通管理员工参与管理员工自主管理人才开发管理企业文化管理人本管理2.管理模式（对人的管理）a授权—对下属要充分授权，赐予他（她）们确定的权力，但必需回馈他（她）们相应的绩效，使其具有成就感。b督导—对下属不仅是吩咐、委派、检核，看其工作达成与否，更主要的是透过工作，看他（她）们是否须要相关帮助和支援，使其在管理工作中提升。c激励—对下属每取得的点滴绩效都应回馈一下掌声，让下属很清晰你了解他（她）所做的努力。对不能胜任工作之下属，应为他（她）们找出相关工作让其去适应，以致汰换。三、日常管理:支配组织领导限制制定目标及目标实施途径（做什么及怎么做？）实现资源和活动的最佳配置（通过什么来做？）激励组织成员完成组织目标(如何做得更好？)衡量实际工作,矫正偏差（究竟做得怎么样？）

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4重要性紧迫性（3）在岗位上所应负担的任务，本身的使命及状况等而定。（1）重要性及紧迫性较高的工作；（2）在经济性及平安性等层面上形成较高的工作；3.主管日常工作改善优先依次如何确定4.优秀主管应具备之管理技术（１）作业技术（生产、行销、财务、人事、研发）此五大功能，优秀主管至少须具备一到两项专业技术。（２）管理技术(支配、组织、训练、调整、限制）管理机能分为五大类，是管理人员日常运作之精髓，每位管理者都应力求精通，并能敏捷运用。人际关系（努力+机遇）=成功（1+1）0=1（1+1）1=2（1+1）2=4（1+1）3=8（３）人际技术（人际关系是最大的成功资源）管理者的工作大部分要靠别人来完成，除了利用你的权利与实力来完成工作目标，再融入人际关系加以运用，更能发挥事半功倍之效果。（4）理念技术

正确的理念是由企业文化与管理作风等无形的东西，在企业经营管理中逐步形成的；它会规范一个企业一个组织在无形中，朝着某一方向运作：良者蒸蒸日上，恶者每况愈下。四.问题意识与创建力：围绕企业的环境在不断变更,这些变更既快又令人捉摸不定,若管理者不以敏锐的问题意识去视察组织内外变更,这些变更就不会成为问题点出现出来。同时，这些问题点，大部分是属于过去未曾阅历过的，全新的问题仅靠以往阅历与学问将无法应对。因此，管理者须要有打破现状的观点与不断的问题意识及崭新的创建措施，无论对任何问题与变更都应想尽方法因应。我们每个主管为对应企业及自己所在部门内外部的环境变更，管理者担负着不断改善改革的重任,只有坚持改善改革,才能使组织成员的才智和血汗在组织运作中得到继承,使企业组织永具生命力。

沙丁鱼与青蛙五.领导力的发挥领导的四种类型重视业绩协谈型（温情型）吩咐型（专制型）相互交涉型（整合型）委任型（放任型）注重人际关系此类型重点在于目标的达成，自己置身阵前，下达具体吩咐，强行监督及限制部属的行为。即使是集体的活动目标及方针，一概由领导人独自确定。故称为吩咐型或专制型吩咐型（专制型）相互交涉型（整合型）此类型系基于人与事的双重考虑，以最有效的方式达成组织目标，至于集体活动的确定，要集体探讨；除作必要的说明及接受提问与建议外，还可赐予部属必要的指导，建议及帮助，然后加入领导人的想法再作确定。各个成员均能驾驭集体的目标以及进展状况。因属于兼顾人与事的型式，故可成为相互交涉型或整合型此类型重视本身与部属间的关系，常常致力于维持心情安逸友好的气氛（温情型）假如行之过当时，则会成为“一团和气型”或“谆谆告诫型”，决策时力图让该部属多于以发挥部属的主动性，并以帮助的行为取代限制。故可称为协谈型或温情型。协谈型（温情型）委任型（放任型）此类型无论对部属以及业绩均实行被动性的方式，不仅不对部属有具体性标示及推动，甚至对组织的行为及确定，都任凭部属处理；极端时，即完全托付处理。故称作委任型或放纵型。领导的四种类型与对状况的对应吩咐型（专制型）（整合型）相互交涉型协谈型（温情型）委任型（放任型）各类型的适合状况组织所处的环境及条件困难度、异样及紧急性尚未产生问题的程度时谋求高度的“创建性”时困难度、异样及紧急性尚未到有问题的程度时状况异样时；状况紧急（时间上无富有）时；状况困难时困难度、异样及紧急性尚未到问题的程度时问题有需全员同意的性质时对该业务要求高度独立性及创建性时；有特别标准的程序时；工作效率提高时；让本人负责较好时组织目标及各项业务的性质、条件及工作结构等部属彼此间以及与其他部门间须通力合作及协调时；须要负责人员间的信息交换及推断时；须要信息与集体才智结合时；对负责人要求相当的独立性及创建性时目标高而且困难时；状况及目标不甚稳定，须领导人明示方向时；业务重要，须由领导人限制监督时部属彼此间以及与其他部门间须通力合作及协调时；须要负责人员层次的信息及推断时；对负责人要求相当的独立性及创建性时领导的四种类型与对状况的对应吩咐型（专制型）（整合型）相互交涉型协谈型（温情型）委任型（放任型）各类型的适合状况部属的成熟度个人成熟度极高时；备有高度学问及技能时；能自我限制时部属的娴熟程度甚高时；才能及意愿虽很高，却因苦恼而呈短暂性的绩效低落时部属尚未习惯时；部属业务上的学问及阅历不甚足够时；部属的意愿并不高时部属有相当程度的娴熟程度时领导者信任部属时；整个集体的成熟度较高（传统或整合）时；能做到信息共享时集体的性质（领导者的性质、立场及集体的成熟度）组织整体具有相当高的成熟度时；组织内部发生精神惊惶，彼此冲突，领导者的参与有效时领导者对部属之信任感低时；组织体系较新，尚缺乏整合时；士气低落，精神涣散时；领导者与部属才能有显著差距时；有接受领导者指示及限制的气氛时组织整体有相当程度的成熟度时领导的四种类型与对状况的对应吩咐型（专制型）（整合型）相互交涉型协谈型（温情型）委任型（放任型）不适合状况例因同一领导型式的持续接受所产生的负面影响如：障碍，不适，缺陷，问题工作要求严格时目标难以达成；个人及团体的成熟度较低时无法带动工作的组织化以及团体行动；状况及目标不甚明确时会发生需求不满；意愿及才能未能发挥一只做既定的工作；发生领导者推卸责任的现象团体内的状况及目标不明确时无法达成目标；会发生妥协及姑息；生怕领导者会发生“事不关己的思想”及“缺乏使命感”背叛领导者；领导者的精力消耗过人；通力合作的体系瓦解；自主性及