工程项目管理模式与工程总承包详解

项目管理模式与工程总承包

12工程建设管理最新理念和发展、工程总承包现状1）国际工程项目管理和中国项目管理的比较2）国内工程总承包现状、模式及风险控制研究对比（PM、PMC、EPC、TURNKEY）3中国和国际建设工程项目管理发展的对比198419881992199419972002探索研究试点推广深化完善规范项目经理资格考核《建设工程项目管理规范》颁布监理开始招标承包制确定66个试点学习范玉恕建筑业协会CPMI成立项目管理工作会议工程建造师2003建筑学会CPM成立鲁布革工程1987ISO9000质量系统公布ISO9000：1994质量系统ISO10006项目管理质量指南ISO9000：2000质量系统196519871994199720001969PMI成立IPMA成立核电项目管理指南19884中国建设工程项目管理的发展198419881992199419972002探索研究试点推广深化完善规范项目经理资格考核《建设工程项目管理规范》颁布监理开始招标承包制确定66个试点学习范玉恕建筑业协会CPMI成立项目管理工作会议工程建造师资格2003建筑学会CPM成立鲁布革工程19875国际建设工程项目管理的发展ISO9000质量系统公布ISO9000：1994质量系统ISO10006项目管理质量指南ISO9000：2000质量系统196519871994199720001969PMI成立IPMA成立核电项目管理指南19886工程建设管理理念和发展主要特点有:体系的完备和相互支持

----IPMA、ISO、SA、OHSAS、TQM重视雇主的要求概念向深化发展注重人的管理因素7ggggThreeDisciplines8管理体系的分工工作场所内的职业健康安全GB/T28000产品社会责任国际标准SA8000质量管理ISO9000环境管理ISO14001企业标准体系绩效评价标准GB/T19580-2004质量管理顾客满意组织处理投诉指南ISO

100029讨论涉及的主要标准

10GB50319—2000

建设工程监理规范GB/T50326—2006

建设工程项目管理规范GB/T19001—2000idtISO9001:2000质量管理体系要求GB/T24001—1996idtISO14001:1996

环境管理体系规范及使用指南GB/T19016—2000idtISO10006:1997质量管理项目管理质量指南11建设工程监理规范项目管理实践ISO9000GB/T28000ISO14000建设工程项目管理规范12建设工程监理规范范实施后的情况发发展《GB50319—2000建设工程监理规范范》TheCodeofConstructionProjectManagement2001-05-01实施《GB/T19000—2000族标准》2001-06-01实施《GB/T28001—2001职业健康安全管理理体系规范》2002-01-01实施《GB50300—2001建筑工程施工质量量验收统一标准》2002-01-01实施《GB50325—2001民用建筑工程室内内环境污染控制规规范》2002-01-01实施《GB50204—2001混凝土结构工程施施工质量验收规范范》2002-04-01实施13建设工程监理规范范实施后的情况发发展《GB50319—2000建设工程项目管理理规范》2002-05-01实施，2006年修订《GB/T50328—2001建设工程文件归档档整理规范》Codeforconstructionprojectdocumentfilingandarrangement2002-05-01实施《GB/T50358-2005建设项目工程总承承包管理规范》CodeforManagementofEngineeringContractingProjects2005年8月1日施行《GB/T19016—2000idtISO10006:1997质量管理项目目管理质量指南》2000-06-01实施《FIDIC1999新合同标准格式》2002-05出版《GB50411-2007建筑节能工程施工工质量验收规范》2007-10-1实施14一个业主问我们的的项目经理：“你是干什么的”？项目经理说：“我是做项目管理的的。”业主问他：“什么是项目？什么是管理？什么是项目管理？”案例153.4.3项目由一组组有起止日期的、、相互协调的受控活动所组成成的独特过程，该过程要达到符合包括时时间、成本和资源源的约束条件在内的的规定要求的目标。（ISO9000：2000）projectuniqueprocess,consistingofasetofcoordinatedandcontrolledactivitieswithstartandfinishdates,undertakentoachieveanobjectiveconformingtospecificrequirements,includingtheconstrainsoftime,costandresources.（ISO9000：2000）16考考你：下面所列活动是项项目吗？‖曼哈顿计划‖软件开发‖邮件投递‖举办世界杯‖小区保安‖家庭购房‖办公室保洁‖主办一次会议‖导游讲解‖申奥‖组织一次聚会‖小孩上学接送但我们要小心，即使诸如“办公室保洁”、“小孩上学接送”等典型的、重复性性的“作业”工作，在某些特定定情况下也可能变变成“项目”。17项目和作业的区别别风险小风险大组织稳定组织不稳定资源、环境相对稳定资源、环境有变化效率型效果型可无限延长在有限时间中运作重复的建筑施工是唯一的项目作业项目18什么是管理？19管理3.2.6管理：指挥（指导）和控制组织的协调的活动。（ISO9000（DIS）：2000）Managementcoordinatedactivitiestodirectandcontrolanorganization20纯指导纯指挥上层管理基层管理中层管理指导指挥组织的管理层次21施工阶段的监理工工作5.2.4工程项目开工前，，总监理工程师应应审查承包单位现现场项目管理机构的质量管理体系、技术管理体体系和质量保证体系，确能保证工工程项目施工质量量时予以确认。22建设项目管理2.0.2运用系统的理论和和方法，对建设工工程项目进行的计计划、组织、指挥挥、协调和控制等等专业化活动。《建设工程项目管管理规范》23WhatisProjectManagement？ProjectManagementistheapplicationofknowledge，skills，toolsandtechniquestoabroadrangeofactivitiesinordertomeettherequirementsoftheparticularproject.（PMI）249knowledgeareasProjectIntegrationManagement，项目整体管理ProjectScopeManagement， 项目范范围管理ProjectTimeManagement， 项目时时间管理ProjectCostManagement， 项目成成本管理ProjectQualityManagement， 项目质量量管理ProjectHRManagement， 项目人人力管理ProjectCommunicationManagement， 项目沟通管管理ProjectRiskManagement， 项目风风险管理ProjectProcurementManagement.项目采购管理（PMI）25《项目管理质量指指南项目管管理GB/T19016—2000idtISO10006:1997》的过程战略策划过程满满足顾客要要求、规定项目目过程、注重过过程质量和产品品质量、营造质质量环境持续改进配合管理过程制制定项目计计划、协调管理理、更改管理、、关闭与范围有关的过过程顾顾客要求的的确认、活动确确定、活动控制制与时间有关的过过程活活动的相关关性、周期估算算、进度确定、、进度控制与成本有关的过过程成成本估算、、预算、成本控控制与资源有关的过过程资资源策划、、资源控制与人员有关的过过程组组织结构、、人员分配、团队队发展与沟通有关的过过程沟通策划、信息管理、沟通控制与风险有关的过过程风险识别、风险险评估、风险响响应的确定、风风险控制与采购有关的过过程采采购策划、、采购文件、分分承包方评价、、签订分包合同同、合同控制26施工为主体的项项目管理公司层次的项目目管理项目部层次的项目管理其它相关方27项目管理的四个个阶段工作完成，产品投入，项目组解散，审计和总结，归档结束和仃止衰亡期收尾期Finish培训，详细计划和设计，工作分配，预算（±5%）过程监督，完成情况预测，控制和调整实施和控制成熟期实施阶段Execute系统设计，资源安排，估算（±10%），控制计划，批准实施计划和设计生长期开发阶段Develop项目定义，范围和经营目标，功能设计，可行性研究，初步估算（±30%）建议和可行性研究萌芽期概念阶段Conceive管理对象名称阶段注：黄色是IPMP的定义。285proceduresInitiating，Planning，Executing，ControllingandClosing。（PMI）29项目累计投资和和影响对比费用时间项目建议和可行行性研究设计和计划施工交付对项目的影响累计投资曲线30项目管理的目标标31项目管理的目标标质量成本工期32三角形不一定是是正三角形。三个点是相互联联系的。三个点点规定太严格了了，项目可能失失败。项目经理必需在在三个目标中作作出选择。需要说明的问题题33质量/绩效工期成本项目管理的目标标（IPMP/PMI）绩效是技术要求求+顾客满意34质量工期成本质量、成本和工工期的关系35项目管理是什么么学科？36项目管理组织行为学管理平台，心理学行为、气质、性性格、沟通、激励科学技术技术平台管理学组织结构、冲突突、发展人类学中西文化的异同同政治学宪法、法律、法法规经济学经济平台、法律律平台金融、会计管理科学公司战略、运筹筹学、物业管理、物流流工程技术设计、施工、数数理统计、37项目管理艺术科学管理既是一门科科学，又是一种种艺术。管理的核心是处处理好人际关系系。38管理是一门艺术术，这是强调管管理的（））。A复杂性B有效性C实践性D精确性讨论239管理是一门艺术术，这是强调管管理的（））。A复杂性B有效性C实践性D精确性性讨论240建设项项目的的生命命周期期和项项目管管理的的范畴畴41生命周周期:lifecycle产品系系统中中前后后衔接接的一一系列列阶段段，从从原材材料的的获取取或自自然资资源的的生成成，直直至最最终处处置。。《GB/T24040—1999idtISO14040：1997环境管管理生生命周周期评评价》42设想可行性性研究究设计施工验收投产拆除计划建设项项目的的全寿寿命过过程从不同同阶段段开始始的项项目管管理43施工为为主体体的项项目管管理公司层层次的的项目目管理理项目部部层次次的项目管管理其它相相关方方44施工为为主体体的项项目管管理公司层层次的的项目目管理理项目部部层次次的项目管管理其它相相关方方项目管管理供应商商金融保险业主的的项目目管理理45施工为为主体体的项项目管管理公司层层次的的项目目管理理项目部部层次次的项目管管理其它相相关方方项目管管理供应商商金融保险(代)业主的的项目目管理理46施工为为主体体的项项目管管理公司层层次的的项目目管理理项目部部层次次的项目管管理其它相相关方方供应商商金融保险设计方方的项项目管管理47施工为为主体体的项项目管管理公司层层次的的项目目管理理项目部部层次次的项目管管理其它相相关方方供应商商金融保险施工方方的项项目管管理48施工为为主体体的项项目管管理公司层层次的的项目目管理理项目部部层次次的项目管管理其它相相关方方供应商商金融保险设计+施工总总承包包方的的承包包或项项目管管理49施工为为主体体的项项目管管理公司层层次的的项目目管理理项目部部层次次的项目管管理其它相相关方方供应商商金融保险监理方方的项项目管管理50注意：：每个组组织、、个人人都可可说他他在对对自已已所负负责的的工作作进行行项目目管理理。但但作为为一个个工程程项目目的整整体耒耒说，，只有有业主或或者其其委托托人在在进行行这个个项目目的全全部项项目管管理。在这这个意意义上上，其其他人人都是是项目目的参参与者者，所所完成成的工工作是是项目目的整整体管管理的的一部部分。。51ISO9001以过程程为基基础的的质量量管理理体系系模式式质量管管理体体系的的持续续改进进管理职职责测量、、分析析和改改进资源管管理产品实实现顾客（（和其其他相相关方方）满意顾客（（和其其他相相关方方）要求输出输入产品增值活活动信信息息流注：GB/T19000-200052价值工工程(ValueEngineering)价值(Value)=---------------功能(Function)成本(Cost)53增值的的五种种主要要方法法价值=------------------------功能成本54增值的的实践践应用用成本功能现值55增值专专才性性服务务香港威威宁谢谢工程程管理理有限限公司司2007年为工程管理提供训训练有素及长于“增值”服务方面之员工。。该服务包括：风险及价值管理工程项目伙伴合作安排研究及拓展争议管理品质管理管理咨询系统周期造价及系系统周期造价之评评估案例562006年5月16日阿尔及利亚政府府向中信-中铁建联合体发来来中标通知书，中中标阿尔及利亚东东西高速公路中、、西段。框架合同同总金额约为62.5亿美元。合同最终终可能达到70亿美元。有关工作模式的案案例<他们赢得了“工程招投标领域的的世界大战”>57中国、FIDIC、国际都有不同的的工作模式。58关于培育发展工程程总承包和

工程程项目管理企业的的指导意见建市[2003]30号中华人民共和国建建设部二00三年二月十三日59工程总承包的基本本概念和主要方式式1、设计采购施工（（EPC）/交钥匙总承包2、设计—施工总承包（D—B）根据工程项目的不不同规模、类型和和精度要求，工程程总承包还可采用用设计—采购总承包（E—P）、采购—施工总承包（P—C）等方式。60工程项目管理的基基本概念和主要方方式1、项目管理服务（PM）进行可行性研究、、项目策划、招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务，，代表业主管理，承担管理责任。2、项目管理承包（PMC）除PM外，还可负责完成成工程初步设计。承担管理风险和和经济责任。《关于培育发展工程程总承包和工程项项目管理企业的指指导意见》建市[2003]30号61两本项目管理规范范建设工程项目管理理（PM）建设工程总承包（（D+B，EPC）施工总承包（MC）分包（SC）项目管理项目管理服务（PM）项目管理承包（PMC）GB/T50326--2006建设工程项目管理理规范GB/T503582005建设项目工程总承承包管理规范GB/T50326--2001建设工程项目管理理规范62工程总承包和代建建制应用于实践对于不同的业主

要采采用不同的模式要协助业主选择合理理的模式63业主的费用分解业主总费用总包费用人工、机械、材料料费总包管理费管理费管理费分包费用人工、机械、材料料费管理费分包费用人工、机械、材料料费管理费分包管理费64各种承包方式的比比重1996年美国设计和施工协协会统计预测65BT(Build-Transfer)建造-移交BOOST(Build-Own-Operate-Subsidy-Transfer)建造-经营-补贴-移交ROT（Rehabilitate-Operate-Transfer）修复-经营-移交BLT（Build-Lease-Transfer）建造-租赁-移交ROMT(Rehabilitate-Operate-Maintain-Transfer)修复-经营-维护-移交ROO(Rehabilitate-Own-Operate)修复-拥有-经营TOT(Transfer-Operate-Transfer)移交-经营-移交SOT(Supply-Operate–Transfer,)供应-经营-移交DBOT(Design-Build-Operate–Transfer))设计-建造-经营-移交DOT(Develop-Operate––Transfer)发展-经营-移交OT(Operate–Transfer)经营-移交OMT(Operate–Manage-Transfer)经营-管理-移交DBFO(Design-Build-Finance-Operate)设计-建造-融资-经营DCMF(Design-Construct-Manage-Finance)设计-施工-管理-融资涉及融资的BOT的形式及其演变能不能再想几种？？66案例67日本全药设计+施工项目的谈判实例68细节决定成败讨论设计+施工承包方式的细细节，使业主满意意是合作谈判能否否成功的关键。Devilisinthedetail.Godisinthedetail.69工程总承包工程项项目管理中的部分分难点问题：项目经理责任制、、现场管理、项目目进度、成本控制制、和合同管理和和分包商管理的要要点、难点和优化化3利益相关方的沟通通协调70Howtoprepareaschedule?这是国际项目管理理协会主席阿杰西西在2005年6月对中国国际优秀秀项目经理提出的的第一个问题。这个问题可以对施工单位、设计单位、监理单位提，也可以对业主提。可以对项目经理提，也可以对总经理提。怎么答？实例71WBS按内容分解的编号号表1000011000120001300014000111001120012100122001230013100132001410014200122101222012230122211222212221A12221B工作包2工作包3工作包11111011111实例72建设单位-华山医院基建科施工单位管理单位-上海卫生局基建处处案例73鲁班设计--建筑事务所施工--营造厂设计--设计院，分为各个个专业施工--分为工程队、水电电队、吊装队建筑业的演变过程程设计--民用设计院，专业业设计院施工--建筑公司、构件、、机械安装、机电电公司监理19201950197019881990总包合同同、分包包合同设计+施工合同同、伙伴伴合同EPC合同199974注意：选选择择模式时时要考虑虑风险！！75业主如何根据风险险选择计价方式式承包商合同型式式riskriskriskriskriskriskriskriskCost–plus-feeriskRiskCost–plus-percent-fee不变的总总价合同同稍变的总总价合同同可变的总总价合同同CPF合同50/50CPF合同75/25CPFF合同CPPF合同<ConstructionContracts>byKeithCollier2001riskCost-plus-fixed-fee76业主如何根据风险险选择合同条件件承包商合同型式式riskriskriskriskriskEPC合同D+B合同施工合同同工作合同同Risk77业主如何根据风险险选择不同的组组合承包商riskriskriskriskEPC合同D+B合同施工合同同工作合同同Risk业主承包商riskriskriskriskriskriskriskriskriskrisk不变的总总价合同同稍变的总总价合同同可变的总总价合同同CPF合同50/50CPF合同75/25CPFF合同CPPF合同合同模式式计价方式式risk78业主业主和承承包商关关系的发发展承包商合同模式式劳务承包包工作承包包施工承包包合同设计＋施施工合同同ＥＰＣ合合同Ｄ＋Ｄ＋＋Ｂ合同同Ｆ＋Ｄ＋＋Ｄ＋ＢＢ+FM合同自行建造造雇用合作伙伴关系系合同PKVSWIN-WINMULTI-WIN79业主不同模式式中业主主和承包包商的关关系--马海英承包商合同模式式劳务承包包工作承包包施工承包包合同设计＋施施工合同同ＥＰＣ合合同Ｄ＋Ｄ＋＋Ｂ合同同Ｆ＋Ｄ＋＋Ｄ＋ＢＢ+FM合同自行建造造羊爱上了了狼，狼狼爱上了了羊。80当劳务不不如当分分包当分包不不如当施施工总包包当施工总总包不如如当设计计+施工总包包当设计+施工总包包不如当当EPC总包当EPC总包不如如当管理理当管理不不如当业业主当业主不不如做金金融做金融不不如开银银行施工企业业向业主主靠近81工程总承承包和项项目管理理理论应应用于于实践以设计+施工为例例

讨论论合同的工工作实践践82设计+施工合同同=设计合同同+施工合同同83日本全药药项目设计+施工的工作程程序计划划和谈判判实例8485签订设计计＋施工工协议签订设计计合同签订施工工合同进入施工工阶段设计＋施施工的谈谈判方式式之一业主提出出要求、、双方讨讨论提出方案案设计稿稿提出施工工报价86分包分包业主要买买的是什什么？核心要求求无形产品品产品本身身有形产品品附加产品品有形产品品产品包装保修服务87分包分包建筑要解决的的是什么么？核心要求求无形产品品产品本身身有形产品品附加产品品有形产品品产品包装保修服务住88分包分包建筑要解决的的是什么么？核心要求求无形产品品产品本身身有形产品品附加产品品有形产品品产品包装保修服务豪华89分包分包建筑要解决的的是什么么？核心要求求无形产品品产品本身身有形产品品附加产品品有形产品品产品包装保修服务教育90分包分包日本全药药要买的是是什么？核心要求求产品本身身有形产品品附加产品品有形产品品产品包装保修服务稳妥可靠靠91日本全药药公司要要买稳妥可靠靠，我们们卖了什么了了？我们卖的是管理体系系，服务精神神和工作态度度。92业主要什什么？--业主为什什么选择择设计+施工方式式？1）业业主为提提高质量量—技术要求求。2）业业主为控控制投资资—资金要求求。3）业业主为减减少麻烦烦—风险要求求。业主需要要其中的的一项或或多项，，业主没没有放弃弃主动控控制权。。93工作步骤骤和报价价方式1）业业主为提提高质量量—技术要求求。2）业业主为控控制投资资—资金要求求。3）业业主为减减少麻烦烦—风险要求求。业主需要要其中的的一项或或多项，，业主没没有放弃弃主动控控制权。。94项目总承承包的工工作步骤骤（1）1）业主或或咨询工工程师编编制项目目建设纲纲要或设设计纲要要。项目建设设纲要或或设计纲纲要的内内容：项项目定义义，设计计原则和和设计要要求，实实施的技技术大纲纲和技术术要求，，材料和和设备的的技术要要求；2）总承包包方编制制项目设设计建议议书和报报价文件件；3）设计评评审；4）合同谈谈判，确确定合同同价。95项目总承承包的工工作步骤骤（1）业主编制制设计纲纲要总承包方方编制项项目设计计建议书书和报价价文件合同谈判判设计评审审业主有技技术控制制要求96工作步骤骤和报价价方式1）业业主为提提高质量量—技术要求求。2）业业主为控控制投资资—资金要求求。3）业业主为减减少麻烦烦—风险要求求。业主没有有放弃主主动控制制权。97业主提出出改进要要求设计+施工的工工作步骤骤（2-1）双方签订订设计+施工总造造价合同同业主提出出设计+施工总价价总承包方方提出设设计设想想，报价价业主有资资金控制制要求说服业主主去消不不必要的的设计98设计+施工的工工作步骤骤（2-2）竣工验收收总包方自自行解决决设计和和施工中中的问题题业主有控控制资金金要求完成扩初初和施工工图保修期99工作步骤骤和报价价方式1）业业主为提提高质量量—技术要求求。2）业业主为控控制投资资—资金要求求。3）业业主为减减少麻烦烦—风险要求求。业主没有有放弃主主动控制制权。100签订设计计合同设计+施工的工工作步骤骤（3-1）双方签订订设计+施工协议议总承包方方提出设设计要求求问题，，业主答答复提出设计计设想，，报价业主有回回避风险险要求完成扩初初和施工工图，报报施工造造价101签订施工工合同设计+施工的工工作步骤骤（3-2）竣工验收收总包方自自行解决决设计和和施工中中的问题题业主有回回避风险险要求完成扩初和施工工图，报施工造造价保修期102分包分包最珍贵的东西常常常是免费的最珍贵的名利金钱权力母爱、友情103我们研究的是哪个范围的项目管理？一个公司的工作作，对外是研究究合作模式，对对内是研究公司司和项目经理部部的关系。学习PM模式，还是了解解可以干什么？？代建制104105前言：什么是代代建制？代建制是政府管理所需建造的的项目的一种办办法。政政府是一个特特别的业主。106施工政府使用单位设计前期工作采购政府部门政府项目的组织织方式（1）由使用用单位自行组织织107政府项目的组织织方式（2）由工部部局组织施工政府使用单位设计前期工作政府部门（工部部局、工务局））采购108政府项目的组织织方式（3）代建制制施工政府使用单位设计前期工作代建单位采购政府部门109军队的做法营建处军区业主施工招标？前期工作命令交付意见命令设计110目的：进一步深化固定定资产投资体制制改革，充分利用社会专业组组织的技术和管管理经验，提高政府投资项项目的建设管理理水平和投资效效益，规范政府投资建建设秩序。专业化、节约投投资、规范行为为111解决专业化目的的其他方法法：提高业主的管理理水平聘请顾问组织专门的组织织（工务局）听取社会公众的的意见112解决节约投资目的的其他方法法：合理的前期工作作提高业主的管理理水平聘请顾问组织专门的组织织（工务局）听取社会公众的的意见113解决规范行为目的的其他方法法：提高人员的素质质严格的政府采购购制度有力的政府监督督机构听取社会组织和和公众的意见合理的薪酬制度度114范围：政府投资占总投投资60%以上的公益性建建设项目。包括：（1）党政工团、人人大政协、公检检法司、人民团团体机关的办公业务用房及培训教育中心等。（2）科教文卫体、、民政及社会福福利等社会事业项目。（3）看守所、劳教教所、监狱、消消防设施、审判判用房、技术侦侦察用房等政法设施。（4）环境保护、市市政道路、水利利设施、风沙治治理等公用事业项目。（5）其他公用事业项目。。（北京）市及市以下政府府投资项目，包括运用国家预预算内资金和市市本级级财政资资金（不含补贴贴性资金）、国国债资金、政府府专项资金、土土地出让收益、、国外政府贷贷款、行政性收收费等到进行的的固定资产投资资项目，以及多多元化主体投资资项目中政府控控股的项目。（成都）115代建制的特点针对政府投资的的政府行为专业化的项目管理代建制的组织结结构与一般项目目不同多用户116为业主做的项目管理和代建单位的项目管理的区别。为一般业主做的的项目管理，不能能称为代建；代建单位接受政政府的项目管理,才能称为代建。。117关于印发《建设工程项目管管理试行办法》的通知建市[2004]200号文2004/11/16发布建设工程项目管管理试行办法第一条[目的和依据]为了促进我国建建设工程项目管管理健康发展，，规范建设工程程项目管理行为为，不断提高建建设工程投资效效益和管理水平平，依据国家有有关法律、行政政法规，制定本本办法。第二条[适用范围]凡在中华人民共共和国境内从事事工程项目管理理活动，应当遵遵守本办法。本办法所称建设工程项目管管理，是指从事事工程项目管理理的企业（以下下简称项目管理理企业），受工工程项目业主方方委托，对工程程建设全过程或或分阶段进行专业化管理和服务活动动。专业化！118政府工程总承包代建单位监理制片商导演主演午台监督使用单位副制片商分包配角观众特点是交付！119代建制的关系图图（代建单位为主2.1）代建单位政府（发改委））建设单位招标项目建议书可行性研究报告告交付政府各相关专业部门主要材料设备采采购监理施工设计勘察计划、规划、土地、施工、环保、消防、园林、绿化、、市政接用提出标准、监监督负责办理协助办理参与、配合招招标申请批复120代建制的关系系图（建设单位为主主2.2）代建单位政府建设单位项目建议书可行性研究报报告政府各相关专业部门主要材料设备备采购监理施工设计勘察计划、规划、、土地、施工、、环保、消防、、园林、绿化、、市政接用确定121代建制模式上海模式即政府指定代代建公司模式式，上海、广广州、海南等等地实行由政府组建或或指定若干家家具备较强经经济和技术实实力的国有建建设公司、投投资公司或项项目管理公司司，对政府投投资项目实行行代理建设，，按企业经营营管理122优点：1．通过选择代代建人，可以以实现防止公公共工程招标标中的腐败行行为和对公共共工程建设的的专业化管理理的政策目的的2．政府意愿可可以较好的通通过项目代建建单位实现3．因为通过市市场化运作，，代建单位积积极性高4．有利于代建建方严格控制制资金使用123缺点：1．具有垄断性性，易于出现现政府把关不不严，代建单单位与使用单单位的串通，，造成概算不不科学，不利利竞争2．合同约束力力不强3．使用单位不不是合同当事事人，难以发发挥使用单位位的积极性，，甚至使用单单位不予协助助、配合，增增加工程建设设中的困难124深圳模式即政府专业管管理机构模式式，深圳、安安徽、珠海等等地实行由政府成立具具有较强经济济、技术实力力的代建管理理机构(如工务局等)，按事业单位位管理，对所所有政府投资资项目实行代代理建设125优点：1.以政府部门机机构的身份出出现，方便协协调建设中的的各种问题2.政府的机构政政府也方便监监督与管理，，一些合理的的变更易于实实现3.代建管理费可可以相对较低低126缺点：1.没有完全解决决政府角色混混淆问题。工工务局集政府府投资项目业业主和政府管管理职能于一一体，容易产产生“建、管管”不分带来来的传统问题题2.政府人员队伍伍随着所管的的政府投资工工程的逐渐增增多，压力大、责任任重、人手少少、办公经费费短缺的状况况随之出现3.激励约束机制制不明。由于于工务局是一一个事业单位位，对职员缺缺乏激励效应应，缺少对投投资控制的内内在约束机制制，抗风险能能力不足，缺缺乏超概预算算行为的责任任追究经济承承担能力4.项目较多时，，容易造成代代建单位内部部管理效益的的降低，管理水平平降低127北京模式即代建公司竞竞争模式，北北京、重庆等等地实行由政府设立准准入条件，按按市场竞争原原则，批准若若干家具有较较强经济和技术实力力，有良好建建设管理业绩绩并可承担投投资风险的代代建公司参与与项目代建的的竞争，通过过公开招标选选择代建单位位128优点：1.可以引入竞争争，提高项目目管理公司