《TBC企业驱动模式：让员工为自己工作》-6H删节版-十堰企业家高峰论坛-2011课件

寄语寄语“你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海”——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》1说明：本资料是顾问公司为学员印制“学员资料”所用，限于大多数培训主办单位印刷篇幅限制，故大约被删节50%。更原汁原味资料请下载PDF文档，或浏览“李泽尧的博客：企管与人性”，或“泽尧老师资料中心——”更多资料。2河流大海共勉个性是河流，人性是大海行业是河流，市场是大海专业是河流，管理是大海——李泽尧语录3企业治理与高效执行

——TBC企业驱动模式作者:李泽尧你可以不必踏遍每一条河流，但你却不可以没有见过大海。5十八法——封面6《有效管理十八项技能》内容提要模块1：用人引：用人识“人道”第1项：利益管理第2项：绩效管理第3项：人性管理第4项：强势管理第5项：团队管理第6项：企业管控模块2：做事引：做事遵“天道”第7项：目标分解第8项：主导跟踪第9项：个案突破第10项：制度管理第11项：精明干练第12项：商业头脑模块3：做人引：做人懂“世道”第13项：主动进取第14项：敬业到位第15项：精明之道第16项：强者逻辑第17项：超越创新第18项：人格修炼升华：有效管理模式——有效管理8大要点7著作及成果——已经出版18部：

《中国式制度管理》《打造强势部门经理》

广东经济出版社

《中国式绩效考核》《中国式绩效考核操作版》广东人民出版社

《执行力》《领导力》《商战力》《创造力》广东经济出版社

《企业目标责任制考核方法与实例》广东经济出版社

《企业管理自诊自查手册》广东经济出版社

《有效管理十八项技能白金版》

广东经济出版社

《跟单员工作手册》《跟单员工作手册修订版》广东经济出版社

《跟单员培训金典》广东经济出版社

《中国人生存谋略》四川人民出版社

《跨国公司员工的八个行为习惯》北京大学出版社

《意识心理学》西南交通大学教材

《工程施工企业目标责任制考核方法与实例》广东经济来者何人？——李泽尧9李泽尧老师—著作李泽尧著作18部10清华大学、中国人民大学商学院及中山大学之颐园学院、高等继续教育学院、中外管理研究中心：高级经理工商管理硕士(MBA)研修班特聘教授；中山大学教授经理研究会特约顾问。原广州亚加达miniMBA教育中心负责人、管理系教授、系主任、“在职经理人MBA班”及“国际项目经理文凭班”班《项目管理》、《管理学基础》课程教授。华南轮胎、华强本邦电器、鑫兴工贸等公司管理咨询项目首席顾问来者何人？——李泽尧11关于内容的说明假定大家都是老板\对称式管理—公开课对个人负责人类因为思想而伟大，而概念是思想的载体。故事：人工鸡蛋与真鸡蛋营养是一样的？故事：豆子发芽的故事演讲与讲课之别——离散性而非系统性13学习心得3W1H模式香港建滔化工集团员工4万多，下属50多间工厂，06年产值超过160亿，利润超过20亿。泽尧老师在其江苏昆山片区干部培训时，其董事提问让其集团人力资源经理“着实捏了一把汗”！1、听到了什么（原话）2、想到了什么（启发）3、能做什么（工作改进）4、如何做（方法运用）14在听课过程中，每位学员写出自己工作中最大的二到三个困扰问题——听就好，不要抄写：Ｕ盘可拷贝要求：（１）有实际例子（不必写出来，但心中有例子）（２）不能是一个笼统的大题目准备：纸张配合事项15《教练型总裁目标管控》课程提纲第1讲TBC企业驱动模式概述第2讲T——目标到位：结果导向、锁定岗位第3讲B——利益到位：验收标准、考核体系第4讲C——检查到位：跟踪激励、改进体系第5讲TBC企业驱动模式导入程序专题TBC驱动模式配套培训系统17★★第1讲TBC驱动模式管理思想1、尖刀理论：达成目标是硬道理2、业绩=愿力X能力——凡事从要与不要开始3、被管理者：“直指人心”——变你要为他要4、手段：走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”5、以身作则有用吗？——TBC驱动6、TBC驱动模式：点燃员工内在的发动机18★★第2讲T——目标到位：结果导向、锁定岗位第1单元目标何在——管理的焦点第2单元经理人核心能力=策划+计划第3单元纵向目标分解——岗位KPI锁定第4单元流程化与量化——岗位工作标准锁定第5单元管理者与被管理者的互动第6单元模糊地带管控：猴子管理法第7单元操作实务与作业表单19★★第4讲C——检查到位：跟踪、激励改进体系第1单元人性上下限理论——用人要疑第2单元判断≠事实——数据说话第3单元制度设计要点——检查与控制关键点第4单元制度执行与维护要点——稽核的技巧第5单元主导传递动力——控制与纠偏第6单元有标准执行标准——强势管理第7单元超越“心太软”？——情为何物第8单元操作实务与作业表单21★★第5讲TBC企业驱动模式导入TBC咨询项目：点燃员工内在的发动机谭昊

王在道

22★★专题TBC驱动模式配套培训系统23对一把尖刀而言刀尖部分是关键飞镖的杀伤力全靠四个刀尖“尖刀”、“刀尖”的概念

★1、尖刀理论：达成目标是硬道理25何谓有效管理、什么是执行力?达成目标是硬道理26沟通、服务、辅导管理者双重身份：对上与对下让上级满意是目标，让下级满意是手段。服从、理解、建议达成目标分解分配目标分解分配目标29泽尧名言：不要问管理是什么，而要问管理做什么什么是有效管理、什么是执行力?达成目标是硬道理30达成目标是硬道理——以事为本产品+服务目标手段机器、资金、原材料、人、技术31民营企业：低能高聘？——用人一技之长最合算能力愿力绩效==愿力X能力★2、业绩=愿力X能力——凡事从要与不要开始返回内容提要32如何达成目标:愿力与能力——愿做事与能做事能否如何做能否做愿否要否做可能性必要性33何谓叶公好龙？1、愿力——提出问题的同时提出解决方案2、毕恭毕敬的背后投资与消费之别341、如果不愿做事，你就不用去教他如何做事2、很多主管过于热情，他以为手下都同他一样对部门的工作那么热情和重视，于是，常常一有机会就滔滔不绝——不厌其烦地给手下“上课”：这个应如何如何，那个又该怎样怎样。而实际上，手下的耳孔里早已长上了老茧。3、责任，利益机制最主要。愿做事与能做事35带人、管人管事、做事做人、为人第1项：企业治理与利益管理★第7项：有效目标分解——统筹与计划管理★第13项：主动进取、从我做起——做个成长型员工★第2项：绩效管理——把公司的事变成他自己的事★第8项：主导与跟踪——进度控制与过程管理★第14项：责任与承诺：敬业到位、服从服务——做个优秀员工利益管理——使被管理者“他要”：泽尧所谓“管人管小人”责任和利益精细化——有效目标分解：泽尧所谓管理者核心能力主动进取——管理者自己“我要”：泽尧所谓“做人做君子”结论——管理从要与不要开始返回内容提要有效管理：从我要到他要36成功者都是偏执狂1、情结——非要怎样怎样2、挚爱——把事业爱好3、钱不嫌够——再多的钱都是不够的4、不断超越、没有止境37运用：互补和用人所长1、有上进心、没有文凭者管理进度2、技术型、秀才型做幕僚，管节点3、低文凭、有野心者任纵队司令4、台资企业：专家做副职，厂长更需有手腕、野心——让他没有成就感，才会追求成就感38奖罚规范利益制度文化服从要面子表扬与批评愿景归宿感潜意识绩效奖金利益共同体唯利是图有奔头强势管理危机感惟命是从如何解决要与不要39★3、被管理者：“直指人心”——变你要为他要利益=眼前利益+长远利益工作回报=工资+能力成长返回内容提要40经济的动物做好了有什么好处？做不好有什么坏处？精细化--责任和利益的精细化问题：吵架在哪里进行？——管理的刀尖：责任和利益精细化41做好了有什么好处？做不好有什么坏处？——业务员不按时完成业务方案好处：奖励／指导等；坏处：扣款等案例：浙江网通42没好处没坏处，谁要去做？1、宗教信徒：满足心理需要或许也是好处2、党员——为信仰而做：对社会有好处3、天使——为奉献而做：传递上帝之爱4、精神病人——浪费社会资源：不应该被鼓励43权力清单：如何给予部属好处和坏处好处坏处１、“变天账”——部属的成绩、过失２、“无所不用其极”——把政策用足：“有权不用，过期作废”３、研究政策——创造性发挥44权力清单的来源与制作国家法律法规厂纪厂规产品标准工艺规范员工守则三令五申汇总权力清单45合格电工的标准46记账≠心胸狭窄47忘记不叫心胸宽广，而是昏庸对单个人，或许可以网开一面。对集体、团队、一群人，标准非常重要。所谓“一视同仁”，其实可以归结为标准问题48国家主席毛泽东将授予中华人民共和国元帅的命令状一一授予朱德等在京的7人(林彪、刘伯承因病疗养，叶剑英因在大连准备军事演习均未出席)。与此同时，10位元帅与10位大将均被授予一级八一勋章、一级独立自由勋章、一级解放勋章，以表彰他们在工农红军时期、抗日战争时期、解放战争时期对革命战争建立的卓越功勋。记账：一级八一勋章49摄于西南交通大学行政楼做法1：给复印机装上用户卡50摄于西南交通大学行政楼做法2：给空调装上电表51理论依据：“共有的悲剧”一九六八年经济学家哈定发现，只要是共有的财产，就一定会被滥用。对策：责任和利益精细化52关于“大锅饭”的批判据有关书籍及网上资料介绍：1、抗日战争8年——中国人死去3900万人——每年约500万人死去2、“大跃进”3年，中国饿死人数2000万——如果属实的话，每年600多万人死去可见：——政策错误+“自然灾害”，比战争还厉害？53改变思路+问题关键：变你要为他要！你要他要公司目标、总目标个人目标、子目标理念、观念规范、制度思想工作与钱有关他应该他愿意、不得不管理的刀尖：责任和利益的精细化54带人、管人管事、做事做人、为人第1项：企业治理与利益管理★第7项：有效目标分解——统筹与计划管理★第13项：主动进取、从我做起——做个成长型员工★第2项：绩效管理——把公司的事变成他自己的事★第8项：主导与跟踪——进度控制与过程管理★第14项：责任与承诺：敬业到位、服从服务——做个优秀员工利益管理——使被管理者“他要”：泽尧所谓“管人管小人”责任和利益精细化——有效目标分解：泽尧所谓管理者核心能力主动进取——管理者自己“我要”：泽尧所谓“做人做君子”★有效管理：从我要到他要返回内容提要55——业绩是硬道理：管理的尖刀国企干部有“文化底蕴”？

外企主管为何比较“浅薄”何谓“文化底蕴”：爱做不做、惯性惰性十足面子、架子比什么都重要56案例：外企主管为何比较“浅薄”一旦业绩变成硬道理，管理就简单化了业绩不是硬道理，干部的喜欢、个性、脾气、惰性……就都出来了！57“一个组织内能力越低的人，权力斗争的积极性越大，产权越模糊的组织，权力斗争越严重。”张维迎

58两个要点：１、业绩是硬道理（Y=kx）：来不及同你生气、闹别扭２、制度和流程（指向业绩的工作流程、体系）：不能是“想做才做、不高兴就可以不配合”－新人为何留不住？结论：企业老毛病也是可以治疗的启示：势如破竹的刀尖何在？59目标、业绩谈工作人事流程1、一位老板告诉我说他退定了某顾问公司的咨询案，我问他何故，他说“……”我告诉：“从人开始搞‘改革’是不对的。”2、目标和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从10%、20%开始，所谓动人。3、目标拿准了工作才不会弄错方向。规范化的刀尖是业绩刀尖在前、势如破竹——采购周期一览表管理的刀尖：目标和业绩利益不挂钩流程理不顺60★4、手段：走出乌托邦——通过“有形”打造“无形”返回内容提要61说一些自己都做不到的事情62问题：企业文化与业绩是什么关系？1、价值观要通过管理手段才能发生作用——说法和想法要通过做法才产生作用力！2、很多厚道、心地善良的老板其企业文化和业绩却很差。价值观管理手段企业文化公司业绩做法说法和想法63管理是一种作用力意识（观念）能对自己产生作用力，却未必能对别人产生作用力——尤其当它与利益无关或相违背的时候。不到位：只讲观念不谈手段——留下逃避的空间64管理着力点上层建筑经济基础企业文化团队精神副产品——企业老毛病公司制度、激励机制根本——有效手段引导着力着力点65运用：没有责任——哪来责任心？1、没有责任——哪来责任心？2、公司做法决定员工心态——见：危机意识管理管理是一种作用力、做法产生作用力——见有效目标分解：说法和想法要通过做法才产生作用力+少谈观念，多谈手段66着力点：有关执行力的若干对策1。组织结构清晰、岗位职责清楚2。业绩测量到位、工作结果到人3。利益挂钩、真正实现多劳多得4。月度检讨、纵向对比、持续改进5。常抓不懈、利益反馈、共同成长有效管理——现实手段是企业执行力的坚实基础67方形西瓜！！这是什么东西？它是：68引申：通过“有形”打造“无形”管理者手段被管理者价值观价值观69管理者被管理者价值观决定管理手段——心先动，劳心者治人管理手段决定价值观——习惯成自然，劳力者治于人加工者、建设者被加工者、被建设者管理者手段被管理者价值观价值观企业文化建设两步走70启示：少谈观念，多谈手段71如何培养质量意识、服务意识、安全意识对于客户没有全员重视，如何形成全员的客户至上意识？

天下所有的制度，如果不跟钱（利益）挂钩就不叫制度！72政策：上限、尽量、人性化、脉冲——难做到、不做不好：尽量制度：下限、必须、强势-非人性化、原点——能做到、不做不行：必须做到管理上下限：制度与钱如何挂钩奖金罚款表扬批评73部门奖金（成本）总额=？个人奖金=K1×K2×K3*奖金基数K1：公司奖金或得分K2：部门奖金或得分K3：个人奖金或得分个人奖金=20%K1+30%K2+50%K3部门经理=20%K1+80%K2奖金与团队精神741、有效目标分解（WBS之完整性+独立性）2、利益挂钩：y=基数奖金×K1K2K3利益捆绑：y=aK1+bK2+cK33、集体主义，奉献精神，先进性教育怎样培养团队意识75启示：道德是法律的副产品社会道德是国家法律的副产品企业文化是公司制度的副产品道德不是宣传出来的，文化不是宣讲出来的。——来大陆的香港司机76民政部原副部长:孝道应成中国福利制度道德保障李宝库表示，要建设中国特色的社会福利制度，弘扬中华民族的孝道应该成为重要的道德保障。李宝库告诉记者，目前社会中孝道缺失现象严重已经严重影响到老人获得必要的福利。据他介绍，有研究表明，超过50％的子女对老人的态度是麻木的，“中国农村老人的自杀率是世界平均水平的四倍到五倍”。1、什么叫睁眼说瞎话？所说事实明明表明的是“孝道”靠不住，还说那是保障!这是什么逻辑？2、既然孝道管用，还要福利制度做什么？还要民政部做什么事？宣传孝道就好了！？3、本末不可倒置——制度是孝道的保障，而不是反之！77上下其手与务实教育、宣传法制、法治手段到位桌面上：理想、愿景、我们标语、口号、豪言壮语桌面下：现实、利益、你我责任、赏罚、利益机制说法、想法做法着力点78有感于季羡林遗产之争：儒家思想真的可以“修身、齐家、治国平天下”吗？儒家：修身、齐家、治国平天下79做人与管人之别儒家：做人要做君子，法家：管人要管小人。儒家用于个人修炼和道德自律、法家用于治理社会和管理企业80道德用以自律是一种高尚，拿去要求于人则涉嫌愚民；儒家思想主要用于个人修身，法家手段方可以治理国家、管理企业。——当你把儒家思想当成工具使用的时候，你自己本身就是觉悟、跳出、置身“事外”的——案例：中国人的耍赖文化：荒谬妇当庭

吞借条灭证儒家仅能够修身，法家方可以治国81★5、以身作则有用吗？——TBC驱动82管理者以身作则有用吗？乱来的部分，有用！！不乱来的部分，没用！！对你的儿子——小时候：一张白纸，有用！83应该愿意不得不★管理是一种作用力：少说应该链接脆弱、乏力的“应该”84应该的有效性——何谓“滑头”厚道者聪明人精明人狡猾者奸诈者有效性你说应该，他就全力以赴你说应该，他将信将疑你说应该，他想那是你的应该你说应该，他叫你应该。你说应该，他想正是不应该摩擦系数1．00.50-0.5-1“滑头”85厚道人好管理1、五十年代——大跃进时代的人好管2、如果你的部属都是厚道人，那是运气3、人上一百形形色色——高级主管会面对不厚道的人4、手段不到位、界面不清晰，厚道人也会变得“精明”！！86管理要分你我：管理的主体与客体管理者被管理者作用力1、管理是管理者对被管理者的一种作用力2、管理者须有能力主导其与被管理者的互动3、任何淡化管理主客体间作用力及互动的思想都会是模糊视线、效果打折的87管理者被管理者1、管人5、做人4、辅导2、做人6、做事3、管事管理者与被管理者之间的“界面”88★6、TBC驱动模式：点燃员工内在的发动机构建企业驱动体系让员工像老板一样工作点燃员工内在的发动机89有四个人分别名叫每个人、某些人、任何人和没有人。有一项很重要的工作要完成。每个人都相信某些人会去做，任何人都可能去做，但是却没有人去做。某些人对此感到生气，因为那是每个人的工作，每个人都以为任何人都能做那个工作，然而却没有人领悟到每个人都不会去做，最后，当没有人做那件每个人都该做的事时，每个人都责怪某些人。案例：每个人、某些人、任何人和没有人901、明确和锁定KPI——关键业绩指标：管理目标2、完善月报表：测量体系——设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较（测量、评定、检讨）3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较——与前面、同行比较持平、提高、下降？——要是国家公务员也这样该多好？(虎彩集团的OCB)案例：如何完善管理者责任91T+B+C——三个到位目标到位、利益到位、检查到位

从执行力——到驱动力必要性何在？——主管为什么常常跟踪不到位？你检查他了吗？你对他有标准——有奖惩、有激励吗？92管理者政策被管理者制度管理者的单相思、一厢情愿对被管者的约束力什么叫到位？——政策≠制度政策——管理者的主观诉求、愿望；制度——对被管理者、被约束对象的约束力。政策需要宣传，制度需要执行93理论基础&实践案例1、摩托罗拉：业绩管理型的绩效考核2、虎彩集团OCB-目标检查利益3、建滔化工：“多一事不如少一事”94TBC铁三角：目标-利益-检查T目标C检查B利益个人事业心、主动进取能力+态度只能被辅导员工职业化、工商文明过程+结果可以被考核被管理者行情签约反馈、纠偏兑现诚信事前招投标事后验货付款管理者95——责任=目标+利益，事前招投标（愿意做）：行情+签约——责任承诺体系:例如：目标责任状，计件工资标准事前：T目标+B利益T目标C检查B利益个人事业心、主动进取能力+态度只能被辅导员工职业化、工商文明过程+结果可以被考核被管理者行情签约反馈、纠偏兑现诚信事前招投标事后验货付款管理者96事中：T目标+C检查——目标+结果检查：反馈、纠偏——走动式管理、策划+计划的调整优化T目标C检查B利益个人事业心、主动进取能力+态度只能被辅导员工职业化、工商文明过程+结果可以被考核被管理者行情签约反馈、纠偏兑现诚信事前招投标事后验货付款管理者97——检查+利益、事后验货付款（不得不做）：诚信+兑现——激励改进体系事后：C检查+B利益T目标C检查B利益个人事业心、主动进取能力+态度只能被辅导员工职业化、工商文明过程+结果可以被考核被管理者行情签约反馈、纠偏兑现诚信事前招投标事后验货付款管理者98聚焦岗位、循环往复：TBC驱动循环被管理者管理者事前事中T目标C检查B利益事后岗位99TBC企业驱动模式：动力传递T目标C检查B利益个人事业心员工职业化被管理者行情签约反馈、纠偏兑现诚信事前招投标事后验货付款管理者T目标C检查B利益个人事业心员工职业化被管理者行情签约反馈、纠偏兑现诚信事前招投标事后验货付款管理者T目标C检查B利益个人事业心员工职业化被管理者行情签约反馈、纠偏兑现诚信事前招投标事后验货付款管理者总经理主管职员100TBC驱动模式：点燃员工内在的发动机构建企业驱动体系让员工像老板一样工作点燃员工内在的发动机101我做故我在——执行力来自行动力TBC驱动模式：企业驱动力解决方案为何我要做——行动力来自驱动力102执行力来自驱动力执行力来自行动力行动力来自驱动力103TBC驱动模式+7S管理模式+EMS作业体系愿景Vision,Mission,Value策略Strategy组织StructureSystem,Standard制度人才Staff管理风格StyleSkill技术Others其他T目标C检查B利益市场研发采购仓库制造品管销售财务104TBC驱动模式咨询收益1、学到TBC一整套方法2、建立一个TBC企业驱动模式体系3、发现员工自身的价值4、点燃员工内在的发动机5、找到正确的管理切入点、抓住管理的重点，降低管理成本6、“会做而后可以不做”——教练型总裁目标管控的应知应会7、让员工像老板一样工作105郭凡生：让每个人为自己工作106李泽尧：跨国公司员工的八个行为习惯107责任心=（T目标+B利益）X愿力责任=目标+利益（奖惩）；责任心=（目标+利益）X愿力目标从哪里来？——《有效目标分解》愿力从哪里来？——《跨国公司员工的八个行为习惯》108成功者都是偏执狂偏执狂刻意追求目标意志力耐力、毅力有志者事竟成自发者随意无明确目标怡然自得、随遇而安半推半就顺从命运的安排109个人事业承诺（PersonalBusinessCommitment）自上而下，将集团、事业部、部门的工作目标逐级分解到每一位员工的方式，由直线经理与员工签订PBC，以实现组织绩效和个人绩效的有机联结。

年初，所有正式员工都要设定个人事业承诺PBC，PBC中的目标要与海尔的业务需求和价值观相一致。这一年中，你的直线经理会根据你的工作表现和PBC目标达成情况对你做出绩效评估，包括季度评估和年底评估——将与薪酬、晋升、发展相联，体现于绩效奖金发放、员工薪酬调整、员工晋升/岗位变更、员工培养发展等。

PBC评估流程包括目标设定、辅导、评估、结果应用四个环节，且不断循环。海尔：个人事业承诺（PBC）组织绩效和个人绩效的有机联结110★★第2讲T——目标到位：结果导向、锁定岗位第1单元目标何在——管理的焦点第2单元经理人核心能力=策划+计划第3单元纵向目标分解——岗位KPI锁定第4单元流程化与量化——岗位工作标准锁定111★第1单元目标何在——管理的焦点112企业——效益个人——能力绩效员工准确精确——尖刀式思维习惯管理的焦点：个人与企业的交集1、“能力和态度是员工他们家自己的事”？2、绩效考核与人事考评之别3、管理的焦点：过程和结果——而非能力、态度1131、以事为本产品+服务目标手段机器、资金、原材料、人、技术达成目标是硬道理114企业——效益个人——能力绩效员工准确精确——尖刀式思维习惯管理的焦点：个人与企业的交集1、绩效考核本质上是一种劳动合同2、绩效考核与人事考评之别3、管理的焦点：过程和结果——而非能力、态度115产品、服务作业、行为人规范（结果、目标）（过程、手段）标准制度利益管理的焦点：结果+过程——以事管人116产品结果有标准，作业过程有规范，管人有制度、制度与利益有关。以事为本：标准-规范-制度117起点结果过程手段目标以事管人：行政制度+业务制度员工手册

结果有标准，过程有规范，管人有制度，制度与利益有关——剩下的是：自主、独立、创造性行政制度业务制度118管理的两个基本点：KPI+工作标准KPI、结果导向：主线条过程为基础：工作内容及标准自上而下目标分解与KPI（量化管理：月报表、数据统计）自下而上工作标准（投诉与过程检查）岗位、流程、工作链条部门、车间、分公司与钱有关119绩效是结果，不是过程出发点过程结果１。绩效以结果为导向２。安全：过程和结果并重2、出发点过程结果模型管理准备介入过程：管理者的智慧120

出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率—单位时间产量业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证——是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果121出发点：只能被评价、测评、判断——这个人放上去可能不错，但不能被考核过程和结果：才能被考核（事实）——那个人在那里干得确实不错启示与结论作为出发点的“态度”——只能被“判断”作为出起点的“能力”——只能被“评估”122业绩——从结果端看问题、达成目标是硬道理业绩是结果业绩是输出从客户端思考问题Q品质C成本D交期S服务反推法：拿什么来回话——可交付成果需要我做什么、我能得到什么？3、什么是业绩、什么是绩效123北京某上市医疗器械公司业务经理问：“李老师，由于地区、市场区域不同、业务难度不同，会存在不公平——领导的关系户会去到好的地区。两个地区市场经理的绩效考核怎么做？”案例：地区不同市场难度不同124绩效＝结果/目标什么叫绩效：绩效=结果/目标1、目标：事前有标准——结果标准+过程规范2、事前目标、标准可以有“招投标”、谈判而来1254、结果导向：过程40%+结果60%问题：多做事——多犯错：得低分少做不做——不犯错：得高分对策：过程40%+结果60%案例：126供应部制造部考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？问题：——“结果导向”1275、绩效指标128目标锁定：KPI——关键绩效指标一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？一些干部对自己岗位的KPI——关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。129提醒：员工真的知道自己的目标吗?日常作业——管理改进：问题意识、改善观念今天、现在——明天、未来：国外、同行调研自己的理解——领导的期望：沟通我们公司——别人公司：标杆企业学习、找差距忙忙碌碌——有计划有目标（年度、阶段目标）关键：跟他的利益挂钩了吗？130★第2单元经理人核心能力=策划+计划131李泽尧：不做“工头”做“经理”月销售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？？？？？？责任目标手段分解的关键体现为策略展开500万50万？132把目标展开为手段：配方=完整性把目标展开为手段——手段的完整性构成目标把结果反推为过程——过程的完整性构成结果有知识一定有能力——知识的完整性构成能力。能力——面对所要解决的问题，知识具有完整性。133结果过程目标手段必然性=可控性必然性——有过程一定有结果、有手段一定达成目标，这就是管理者的存在价值、管理的可控性！必然性134管理者的两种能力：策划与计划抽象的目标行动方案具体的项目提升知名度电视广告、报纸宣传、路牌灯箱、礼品发送策划计划策略展开业务技能135策划：纵向分解——目标+手段目标手段财务目标具体项目136计划：横向反推——结果+过程A具体工作BCD反推法1级3级2级4级5级137把目标展开为手段新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局工艺流程设计工艺流程设计设备调试1400测试设备1410试生产1420运往工地组装部件测试建筑物1级2级3级138流程把结果反推为过程139策划与计划对比策划计划外部动态信息内部静态信息完整性：手段支持目标操作性：时间+资源高端：项目支持利润低端：工序支持成品抽象目标到具体项目具体项目到行动方案战略策划、营销策划生产计划、销售计划140企业的核心竞争力在哪里？泽尧老师，你说：“管理的焦点是过程和结果，那么，企业的核心竞争力在哪里呀？”有好的过程就一定有好的结果——所以然：过程与结果之间的必然性，手段与目标之间的必然性。141自上而下策略展开：从目标到手段自下而上组合效应：一加一大于二经理人的职责：策略展开+组合效应管理者是翻译者：抽象——具体；总目标——小目标方针——事情142运用案例：如何用人、留人1、经理人：策略展开创造价值——你的500万目标，如果手下有能力搞定50万，其要价一定不会低！只怕你付不起、或舍不得付2、你都不知道那50万要怎样“死出来”，你就不能叫手下“死也要死出来”结论：部属是“零件”：让手下做他能做的事、比较简单的事——这就是用人、留人之道143用平常的人才，做伟大的事业！松下幸之助：用平常的人才，做伟大的事业！144如何用人、留人1、复杂问题简单化：流程、书面表达、学习型组织、万能工、互换性，核心秘密留在手中2、让手下做他能做的事3、只需要留下那些适合的员工4、看看沃尔玛吧145为什么员工、部属总是不尽如人意？1、当你满意他的时候，大概就是他不满意你的时候了！2、孩子一旦长大，他就难免会“远走高飞”做父母的很矛盾，“一方面希望他快点长大，一方面又不希望他长大！”3、部属不成熟——形成对你的依赖146案例：党政工团的绩效考核１、领导指示（概括、抽象、宏观）＋创造力２、工作项目（策略展开：明确、具体、落到实处）３、标准（什么叫完成：可交付成果）４、考核（依据标准）不要空谈为人民服务,而要实谈做哪几件事情!!策划计划147管理的层次与重点活动目标手段结果WBS-工作分解过程总经理经理主管经办返回内容提要1481、只问结果——董事长2、结果+手段——总经理、经理3、结果+手段+过程——经理、主管目标要正确、明确手段要科学、到位过程要主导、有效管理的层次：干练与授权的基础149★第3单元纵向目标分解——岗位KPI150干部目标体系锁定：KPI——关键绩效指标一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然连老虎长成什么样子都不知道。难道这不是一个笑话？一些干部对自己岗位的KPI——关键绩效指标不清楚，其实就无异于“上山打老虎，却不认识老虎”。员工目标体系锁定：岗位工作标准151KPI的第一个维度——向上：目标分解体系项目目标部门目标个人目标部门绩效图自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系目标与绩效152果过程面基础面因财务结果客户满意运营流程员工学习成长过程是因，结果是果，平衡记分卡为我们展示了企业KPI的逻辑层次和框架性的结构体系平衡记分卡对KPI设计的启示153KPI的第二个维度——向后：下工序是客户从客户端思考问题，就简单了——绩效是：Q品质C成本D交期S服务这是全世界公认的从企业的客户端看到的绩效指标。不要说某些岗位无法制定KPI指标，我告诉你∶任何岗位、任何组织，只要从客户端、从下工序反推回去，你就一定找得到。154目标分解企业、组织图：工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入工作节点公司业绩输入输出作业环节绩效是工作流程中各个环节的输出值155组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。

组织是一张由工作链条组成的网156输入x岗位输出Y输入a输入b输入c输出C输出B输出A图例岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。角色1：输出A是输入a的函数A=F1（a）；函数关系F1—代表角色1的功能角色2：输出B是输入b的函数B=F2（b）；函数关系F2—代表角色2的功能角色3：输出C是输入c的函数C=F3（c）；函数关系F3—代表角色3的功能岗位是一个或多个角色的组合157KPI的第三个维度——时间坐标：可持续经营KPI设计的第三个维度——时间坐标，则是指向企业的“持续经营”的——而，职能部门的考核正是为持续经营服务的。158检查公司制度是否得到有效执行？职能部门的要求是否得到贯彻？例如：●ISO?9000体系、制度得到有效执行吗？●有按财务制度作业吗？●技术部的要求得到贯彻了吗？职能部门考核159组合考核模型

财务数据考核横向考核上司考核职能部门考核过程随机稽查综合结果考核环节结果考核过程全程稽查岗位160项次责任目标项目考核单位目标值增扣分方式（按单项100分计）比重合计100分1干部业绩合格率行政部90%每少1%扣20分25%2干部考试合格率常年顾问80%每少1%扣5分10%3ISO9002评审行政部顺利通过年度评审未通过时此项分数为010%4安全生产行政部零残废有一人工伤致残时扣50分10%5电器标准化行政部顺利通过年度有未通过者一项产品扣50分10%案例：岗位执行副总姓名王文杰1616交期达成率业务部98%每少0.2%扣10分10%7生产成本财务部85%每增1%扣10分7%8新品比例财务部20%每少1%扣20分5%9客户退货率业务部1%每增0.1%扣10分5%10顾客满意度行政部60分以上每降低1分增扣10%5%11外部奖罚金额行政部0每增加500元扣20分3%案例：岗位——执行副总162★第4单元流程化与量化——岗位工作标准163绩效考核=领导打分？一说绩效考核，很多人就想到领导打分请问：这是对的吗？164管理的纵、横向企业、组织工作节点公司业绩输入输出作业环节纵向——自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系目标分解工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入165让下工序满意就是让领导满意泽尧老师管理课堂——知识来源：李泽尧管理著作对下工序负责就是对领导负责对上负责对下工序负责166流程——↓对领导的依赖性1、要领导来才能解决问题2、领导重要还是工作（目标）重要流程领导主管主管167何谓流程化1、分解、专业化、简单化——效率2、轨道、规则、操作说明、有标准3、信息打包：案例：短信/电话？——同学聚会4、上工序的输出构成下工序完整的输入5、流水的流：一体化、一站式、单一流向168案例：广州某房地产机械设备安装公司接李老师入住酒店，连打了四个电话1、是住江湾大酒店吗？2、快到的时候，A座还是B座？3、是用老师的名字还是你自己的名字预定的？4、预付款交还是没有交？要点：1、信息打包；2、第一次就把工作做好3、方便别人配合；4、接口清晰、责任清楚169目标分解企业、组织图例：工作链条——上工序的输出（绩效）即是下工序的输入工作节点公司业绩输入输出作业环节上工序的输出=下工序的输入170可交付成果界定到位：打比如派车单——流程式、上下工序信息化打包：上下工序流程化作业所给信息不全，他就装糊涂然后你追他，他说你缺东西没给我过一会又可动，你又追，他说还有东西没给跨部门沟通与信息打包

171把密码告诉他，他自己去下载就是了这样我发的时候可以看到发成功没有李泽尧共享邮箱：流程化与“验货”172聚焦接口——流程化“李老师，你明天几点起床？”1、为什么要使用（同一个)公共邮箱2、请将航班信息短信告知我：3、请把老师的手机号告知接机的司机——上工序的输出要能构成下工序的完整输入：流水线成立的条件——请为执行者提供完整的、一次到位的、集成（经过整理的）作业信息173接口：交接、衔接、交割1、“李老师，您明天早上几点起床？”2、交接台帐、移交手续、流转单、签收174案例：消费刷卡北京某军区招待所：消费一笔钱，要签两张单。服务员说：这是他们领导规定的！客户：你们家的流程与我有什么关系呢？175案例：客户不为无关的部分等待银行流程内部流程客户流程面向客户柜员窗口、界面流水号等候窗口办理清点离开176流程分析的李氏双规模型A的流程B的流程界面ABCDE各有各的轨迹！！1、两个部门之间2、两个单位之间3、公司与客户之间177接口与交集：李氏中国式绩效考核思想业绩=能力X愿力业绩=产出X利润个人公司Y=KX+b绩效考核人事考评业绩=过程X结果公司业绩178★第5单元目标驱动操作实务与作业表单目标锁定：考核表月度计划周计划日结果YCYA179★★第3讲B——利益到位：验收标准、考核体系——如何让他关心工作：激励机制与问题解决的动力第1单元什么样的工资结构可让人“关心”第2单元基本工资由什么决定？第3单元企业治理与利益对称180关于财富的古德巴赫猜想：亿万富翁的遗嘱问题案例：北京机场——1000万保险要不要买？——瓜田李下——别引导或引诱他人犯罪★案例：人为财死——利益负相关181遗嘱的模式：“等我死了以后…”隐藏杀机：你不死他们就得不到！全球性的错误182财产×寿命120儿女剩下希望工程遗嘱公式——泽尧人性下限第1理论183案例：北京机场——1000万保险要不要买？——瓜田李下——别引导或引诱他人犯罪——泽尧人性下限第1理论1000万保险要不要买184★什么是企业管理的头等大事人类之所以要从事生产活动，那是因为有需求、要消费，员工之所以要干活劳动，那是因为有需要、要挣钱！做人讲良心——将心比心所以，就整个人类而言，消费是目的、生产是手段；对每个员工而言，挣钱是目的、干活是手段。——“做人做君子，管人管小人”185何谓“关心员工、关心群众”1、有边界管理是基础，无边界管理是补充2、团队成员奉献精神从哪里来？3、何谓“报应”？4、权力清单+变天帐5、帮助员工（能力+工资）成长186员工的心：工作回报=工资+成长+成就员工的心态：责任心+上进心+事业心员工的心事业心成就——价值、自我实现上进心成长——梦想、愿景责任心工资——生存、生物需要187打造团队的第一手段就是要整合员工的“目的”即整合其“挣钱或成长、成就的目的”——所以，“利益管理”是管理者建设“拥有共同目标”的团队的第一手段。“企业治理”——整合投资者、整合社会资源（资金）“薪酬体系”、“绩效管理”“职业生涯规划”——整合员工的目的。目标整合&目的整合188顾全大局——求同存异良好的合作需要双方“求同存异”、优秀的团队需要成员忽略边界。（1）“求同”就是看在共同利益的份上，“存异”则是忽略细小的损失——如果“同大于异”合作可以继续，如果“异大于同”则“存异不合算”、合作就无法继续。（2）而，优秀的团队其成员为什么可以“忽略边界”，那是因为管理者已经通过“责任和利益的精细化”把边界缩小到了被管理者对其可以忽略的地步。189管理者需要做两件看起来有点矛盾的事情：一方面对被管理者提倡奉献精神即“兄弟们，不要太在乎眼前利益，别斤斤计较”；另一方面则是全力以赴处理好利益分配、利益分界的问题，把利益的边界细化到被管理者可以忽略的地步。看起来有点矛盾的两件事情190★案例：利益管理不简单：一个老板的误区案例：老板让出20%股份，就能激励合作者吗ABC40%40%40%老板60%老板股东40%3X20%改前改后191分析：“数学模型”ABC改变前YA=0.4XA+bAYB=0.4XB+bBYC=0.4XC+bC改变后Y’A=0.2（XA+XB+XC）+b’AY’B=0.2（XA+XB+XC）+b’B；Y’C=0.2（XA+XB+XC）+b’C改变前：YA=0.4XA改变后：YA=0.2XA192改变前：YA=0.4XA+bA——关心系数K=dyA/dxA=0.4改变前：Y’A=0.2（XA+XB+XC）+b’AY’A=0.2XA+0.2（XB+XC）+b’A工作关心系数K=dyA/dxA=0.2引申：工作关心系数——收入对业绩求导193K＞0K＝0K＜0利益正相关：收入与业绩成正比利益无关：收入与业绩无关利益负相关：收入与业绩成反比多劳多得干好干坏一个样多做事多犯错得低分，少做事不做事得高分工作关心系数取值大小的含义194K＝1K＜1自己做老板，业绩收益全部归自己应聘、打工、完全代理、包干、承包：业绩是自己的。部分代理：拿基本工资、拿奖金对其个人业绩的收益总额求导

195员工开心指数：K对时间求导α＞0α＝0α＜0奖金系数，即工作关心系数K呈上升趋势，员工开心。员工工作的收入回报率保持不变同样的工作业绩情况下回报降低，员工压抑、消极基于效率的改进、先进技术的导入，学习型组织，强化辅导、教育训练待改进，向前一种情况发展转变市场竞争、降价压力、同质化、低端产品、创新不足、企业战略失误1961、人的工作动力来自他的收入与他自己可以控制、自己可以发挥作用力的那部分的业绩的关联度。2、问题的关键在于每个人的收入、回报与他自己的、自己可以控制的、自己可以发挥作用力的部分的业绩是什么关系。启示197★第1单元什么样的工资结构可让人“关心”参考：危机意识管理模块奖金不会让人心动，扣款才会让人心痛198讨论——请问：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？199讨论——请问：对员工“扣款”或“发奖”的时候，哪一种情况他会问你要“理由”：——“为什么？凭什么？”200责任工资基本工资15002000+-18002500什么样的工资结构可以让人“关心”201奖金不会让人心动,扣款才会让人心痛202工资结构与愿力运用案例：权力清单管人的灵魂：Y=k×+b

参考：尖刀理论模块203Y=kx＋b

：b——惰性之源：固定工资是惰性之源b↑→惰性↑b=0：惰性=0——创业：为自己工作/打工Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）愿力与作用力：Y=kx＋b

204问题：基本工资变成固定工资1、无法选择他、投鼠忌器、拥兵自重——民营企业2、无法开除、无法让其待岗——国营企业国有企业无法开除职工？（学习张瑞敏）205bY=kx＋bYxX=0时，k=b/0=∞含义：不做事最合算固定工资是惰性之源206如何让手下保持工作热情?固定工资象老婆——份内：保健因素浮动工资如情人——外快：激励因素泽尧重大发现：授人以柄——拿固定工资的人才需要做思想工作！207★第2单元基本工资由什么决定？208讨论：基本工资由什么决定？1、学历2、资历3、岗位4、职务5、工龄6、年龄7、政治面貌8、关系背景9、基本生活费10、长相209李泽尧：基本工资由基本工作决定基本工资——基本工作基本工资标准——基本工作标准最低工资标准——最低工作标准210工资与工作标准：何谓承诺？工资——是公司对员工的承诺；工作标准——是员工对公司的承诺。两个承诺加起来——就是劳动合同；绩效考核——就是这两个东西的连接。基本工资不叫扣，而叫收回——你收回对我工作标准的承诺，我就收回对你工资标准的承诺。211问题：资格老、工资高不做事案例来源：邓小平的故乡——广安工商银行“为什么资历老、工资高的人不愿意做事？”质疑：深圳将向5名高级人才发放150万元房补212其内在逻辑：资格老工资高——阿弥陀佛！！问题剖析：资格老、工资高不做事213专题讨论：固定工资是惰性之源关键：饱暖思淫欲——保健因素在工资总额中比重不能太高人不是因为有安全感为工作，而是因为有危机感——寻找安全感而工作214打开心门：如何调动人心？人心公事利益、价值Y=kx＋b管人的核心问题215Y=kx＋b

：b——惰性之源：固定工资是惰性之源b↑→惰性↑b=0：惰性=0——创业：为自己工作/打工Y（总工资）=b(基本)+kX（浮动）愿力与作用力：Y=kx＋b

216如何让手下保持工作热情?固定工资象老婆——份内：保健因素浮动工资如情人——外快：激励因素泽尧重大发现：授人以柄——拿固定工资的人才需要做思想工作！217问题：基本工资变成固定工资1、无法选择他、投鼠忌器、拥兵自重——民营企业2、无法开除、无法让其待岗——国营企业3、工作没有标准——没有对应关系：无条件基本工资国有企业无法开除职工？（学习张瑞敏）218固定工资是惰性之源:无条件基本工资bY=kx＋bYxX=0时，k=b/0=∞含义：不做事最合算！！基本工资浮动工资无条件基本工资219基本工资——从无条件到有条件bY=kx＋bYxX=0时，k=b/0=∞含义：不做事最合算！！浮动工资无条件基本工资Y'基本工作标准基本工资220固定工资是惰性之源:基本工资要有依据bY=kx＋bYxX’=0时，y=0不做事不拿钱Y’x’基本工作标准基本工资对应基本工作浮动工资X=0时，k=b/0=∞含义：不做事最合算！！221Y’=kx’的含义一份付出，一分收获222情景案例：招聘的两道“工序”第1道工序第2道工序上下打量左看右看简历、简介、学历长相身高要价多少？30万没有问题，关键是你可以做什么单方面：判断双方面：谈判223企业付工资的理由:工作的过程和结果1、只有工作的过程和结果才是付工资的理由2、资历、学历如果成为付工资的理由，那么吃老本就是一种必然3、坐在这个岗位上、职位上，就要拿那么多的钱——如果没有岗位工作标准跟上去，也会是一种“官本位”、“多年媳妇儿熬成婆”、做事没有积极性224思想像一把刀：磨尖以后才能一针见血学历、资历岗位、职务基本工作基于过去、吃老本、封建焦点模糊、变相吃老本聚焦工作225出发点过程结果行情工资基本工资业绩奖金≈＋个人素质、能力过程投入、效率结果输出、效果行情工资≠实绩工资千里之行，刚刚在足下，行情工资≠实绩工资226从行情到实绩：入职后的工资转型实绩工资行情工资0.5——1年227企业——效益个人——能力绩效员工准确精确——尖刀式思维习惯个人与企业的交集——中国式绩效考核观念1、绩效考核本质上是一种劳动合同2、绩效考核与人事考评之别3、管理的焦点：过程和结果——而非能力、态度228管理=自理+代理自理：控制过程（可控性）代理：测量结果（创造性）管理=可控性+创造性可控性——集团公司、总部（管理者）的控制创造性——分公司、部门（被管理者）发挥空间229管理=可控性+创造性可控性：遵行管理者的要求——基本工资创造性：实现被管理者的业绩——业绩工资230管理=买卖+合作买卖合作只看结果拿钱买货代理要问过程共同创造自理2311、明确目标：过程面工作标准+结果面KPI（关键业绩指标）2、完善“稽核+月报表”：测量体系——设定表单、台帐、交接责任分清，3-5个月后比较3、与利益挂钩：业绩纵、横向比较——与前面、同行比较持平、提高、下降？TCB——如何完善管理者责任？232★第3单元企业治理与利益对称返回内容提要233引子：“因人设事”还是“因事设人”？发动机被驱动人力资本资金资本动力源头：合作伙伴组成另件：追随者创造型人才守业型人才，执行型人才创业型人才守业型人才因人而有事因事而求人因人设事因事设人人的极限决定企业的权限公司的极限决定人才成长空间帅才：一将（帅）难求将才：千军易得234“企业发动机”——参与利润分配的“人力资本”人力资本资金资本利润成本奖金分红被驱动发动机拿多少钱做多少事做多少事拿多少钱235启示1、对老板说：如果你不把利润拿出来分享给你的核心成员，你就很难指望他们成为企业的发动机2、对职业经理说：如果你不是任劳任怨、先做事后谈钱的发动机，你就不可能也没有资格成为利润的分享者236主动谈钱：明镜高悬、明察秋毫管理者不主动谈钱，员工就会被动谈钱。237资本依赖资金资本人力资本制造业80%以上20%以内顾问公司20%以内80%以上人力依赖与资金依赖一些企业做不大，不断“裂变”成小公司，为什么？238老板与职业经理人之间：悖论？1、这世界本身没有悖论。只是我们一些人的思想、大脑——逻辑有悖论。2、老板+职业经理人①有博弈不代表就是悖论，②合作可以产生共赢3、组织→更大目标：各得其所——比如制造业的2/8与顾问公司的8/24、股东权益/经营者权益=f（可控性+创造性）5、有借位（利益不对称）——但对准（利益对称）是可能的，当然也会是困难的——一家公司：无限做大难，但也可以做大。239创造性指数与可控性指数创意型智慧依赖型资金密集型军事化企业过度型完全资金依赖可控性指数=1完全智慧依赖创造性指数=1过渡型创造性指数+可控性指数=12401、岗位、行业=>创造性指数A，可控性指数（1-A）2、企业家不同资本家：坐地收租还是共同创造？——创造价值是关键利益对称与企业家精神241乔家大院资金资本人力资本老板（出钱）掌柜（出力）分红30%分红70%242资金回报率在降低5年前：60万一套房——租金3000上下回报率：5—6%现在：100万一套房——租金3000上下回报率：2—3%243从资本主义到人本主义

阶段特征（暂定名）价值创造者1原始资本主义资本家+工头2初级资本主义家族所有者+经营者3高级资本主义社会股东（资金资本）+经营者（人力资本）4原始人本主义专家合伙（人力资本）5初级人本主义合伙制+精细化的绩效考核体系6高级人本主义社会股东+经营者244荣誉可以是一张远期支票，但不可以是一张空头支票。愿景通过“利益共同体”落到实处对称与非对称：荣誉==远期支票245★第4单元利益驱动操作实务与作业表单水果基金某民营企业行政制度模版员工手册模版246★★第4讲C——检查到位：跟踪、激励改进体系奖励是前进的动力，惩罚是改进的动力。犯错而不处罚，也是一种不诚信的行为！奖励，于心不舍？惩罚，于情不忍？第1单元有标准执行标准——强势管理第2单元超越“心太软”？——情为何物247“C检查到位”-大纲248★第1单元强势管理——有标准执行标准249讨论：父母可以打孩子吗？学员问：在美国，父母打孩子是违法的，您怎么看？250自然规律：头撞南墙不回头1、有研究证明，挨过打的孩子比较成功？2、违背客观规律，会受到大自然的“惩罚”3、何谓“逆商”？——挫折、压力下奋进251★1、何为强势管理”——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》案例：什么叫服从？“老板走到悬崖绝壁，还要服从吗？”“对的就服从，不对的就不服从”吗？——企业伦理何在252口服心服口服心不服口不服心不服口不服心服口服心服秀才型管理礼节型管理强势管理管而不理不求“口服心服”253命令执行理解B武：军人A文：秀才A+B：文武全才254命令——理解、认同——行动命令——行动外语：声音——拼写——意思母语：声音——意思何谓斯文：舍近求远255何谓斯文：远水救不了近火1、执行力：搞定当前——远水救不了近火2、先生存、后发展3、当前都搞不定，谈以后做什么用？！256毛泽东语录1、为了一个共同的目标，我们走到一起来了。2、革命不是请客吃饭，不要那么文质彬彬3、枪杆子里面出政权257学院派的管理，书刊杂志上的管理，都常常把理想当作现实，它们在谈管理的时候，都似乎默认了一个管理目标，那就是追求口服心服，而这个默认的假设却常常是不成立的。正是因为很多人都把追求口服心服当作管理的默认目标，所以他们所谈的管理手段就几乎千篇一律地成了教条和空洞的理论。唯有老板和职业经理人只好自己去进行折中处理。

——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》第十八招：“秀才造反十年不成”258口服心不服80%100%心服口服®假如说让一个人心服口服需要100%的管理成本的话，那么我告诉你，当你管到他心不服只是口服的程度，却可能只需要80%的成本，或甚至更低。★

2、口服心服与管理成本259用人效益=部下贡献（业绩）部下收入（工资）（1）增加部下的贡献，减少部下的工资；（2）部下贡献增加很多，部下工资增加较少；（3）贡献不变，降低工资；（4）工资不变，增加贡献；（5）工资降低一点，工资降低很多。——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》主管很难让部下“口服心服”260物美价廉什么叫物美价廉？261经营型战略型（业务型）老大型企业家型明星型官僚型阿斗型纨绔子弟型败家子型老板型工头型管理型资本家型节流开源——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》开源节流262交锋点你的要求他的要求——任何时候都让他心服口服就意味着在交锋点上让步——如果每一个交锋点上都让步，那么，行情、底线就守不住口服心服——交锋点上总是让步263这个交锋点上，如果你让步你的成本高——主管的软弱从这里开始并非他一定让我们，但是那也并非我们一定让他啊——讨价还价是应该的！！264小孩子摔倒的时候，他的第一反应通常是，看看旁边有没有人注意到他、是否是关心在意他的人比如是否亲人，如果有他就会哭起来，如果没有呢他就会自己爬起来完事——至少我们中国的大多数孩子是这样的。我在不同省份遇到的学员也都知道这个道理、似乎中国没有不知道这个道理的人。但是我们是否知道：企业管理上过多的人性化、过多的思想工作、过多的体谅和关心——有意无意之间形成、在任何情况下都“以人为关注焦点”、而把“达成公司目标”暂时放到一边的习惯，也有可能造成员工变成了“爱哭的孩子”呢？故事：越哄越爱哭的孩子265结论：主管不能让部下“口服心服”1、不能指望在任何时候都能让部属口服心服2、不能在任何时候都让部属口服心服266工资是高是低——1、你还没有离职啊！！2、我自有把握（了解、判断）3、不受你的胁迫，有主心骨4、不见棺材不掉泪——没到离职的程度，探不到底线——较量的存在：讨价还价的过程——很正常何至于一定是我让步？！案例：员工要离职、工资太低了？267口服心服：平地上走口服心不服：刀尖上走刀尖上走平地上走路：不代表水平刀尖上行走、钢丝绳上走路：这才叫水平268结论：主管很难让部下“口服心服”思想统一是上限，行动统一是下限。退而求其次：牢牢抓住下限、坚决确保下限269——摘自李泽尧专著《有效管理十八项技能》★

3、强势管理与良性循环270选择强势管理工作要求工资工作要求-10%工作要求+0%工作要求+10%工资-10%平衡恶性循环不平衡难以维持严重不平衡很快崩溃工资+0平衡维持中等不平衡难以维持工资+10%容易，浪费平衡良性循环271工作要求工资工作要求-10%工作要求+10%工资-10%恶性循环弱势管理：部分民营企业严重不平衡-很快崩溃，疯狂型管理工资+10%纨绔子弟型、败家子型企业浪费良性循环强势管理：多数台资企业选择强势管理272工资-10%——工作要求-10%工资+10%——工作要求+10%选择:你要哪一种？273选择:强势管理与良性循环工资-10%——工作要求-10%弱势管理：部分民营企业恶性循环工资+10%——工作要求+10%