打造强势部门经理课件

2006年3月《打造强势部门经理》王天飞于2006年3月内容提要一．

老总最爱——强势经理的六个行为特征二．

人性至上——强势经理的五大心理台阶三．

智慧演绎——强势经理的沟通手法四．

执行力超越——强势经理项目管理技能五．软硬件四象限组合——强势经理有效管理技能六．投入与跳出——强势经理团队领导艺术七．

强者逻辑成就强者——强势经理理念、逻辑与法则八．

智慧为王——强势经理自我修炼与检讨王天飞于2006年3月第一模块老总最爱——强势经理的六个行为特征第１单元主导第２单元责任与承诺第３单元事本位第４单元

角色扮演第５单元

结果导向第６单元主动进取王天飞于2006年3月三个人，四个包，有结伴旅游经验的人就会知道，最好的方法就是：把拧包的“任务”落实到具体个人。我这里说的还不是“大锅饭”“偷懒”的事，而是，你以为我会拿，我以为他在拿，而他则以为你在拿，结果是“丢三落四”。---这里问题出在：没有人在主导。引子１王天飞于2006年3月何为主导？１．毕业分配与厅长的故事—-解放前腐败成风。。。２．把主导权抓在手上３．“肯定”==“不肯定”：别在主管面前露馅---你有在主导吗？４．轮子要自己推-----派出所写信的故事５．为何各部门的名字上都有个“管”（CONTROL—管制、控制）字？王天飞于2006年3月你

工作链条

工作链条的每一个节点上都有如下几种异常：（1）人不是机器，人不一定能说一就是一，说二就是二；（2）人会无意的对工作打折：懒惰，忘记，水平有限，异常出错；（3）人甚至会故意捣蛋，有人会认为“事情做成了是你的成绩”；（4）没有几家公司可以完全做到“令行禁止”、“说一不二”。要不要主导？王天飞于2006年3月如何主导？１．文件不要轻易丢出去：登记、复印２．记下来３．不怕出错：“老板看你有在做事”“没有政治运动”、李总“忠诚的犯错”—“问题终结者”在身边４．褓母——企业需要骨干：老板们“补漏、不圆满之处显身手”、主管象“保姆”---担保、保证的“保”５．传真文件丢出去之前王天飞于2006年3月６．你不做我做７．作业异常报告：当我们部下比较多----让部下做工作异常记录８．主导到位：跟催及时有力９．平级之间的主导--------摊到桌面上来说---善用开会１０。------老板的权力也不是绝对的、你让别人无法否定你如何主导？王天飞于2006年3月１１。上司也有待你的跟催：“跟主管说过了”“报告给了上司”----便成了别人的事？---老板比你忙、对你比对他更重要12．主导方法：跟踪表、问题记录、文件备份１３．专案进度表工作模式——《项目管理》《专案管理》如何主导？王天飞于2006年3月李老师：请问各位，你们家的剩饭谁吃？是你？老婆？还是爸爸妈妈？甲：当然是我啦。乙：。。。？丙：小时候是爸爸妈妈吃，现在轮到我了。李老师：还好，你们几位都自己吃。我在一个企业培训时，有个女孩子告诉我：他们家不吃剩饭，剩饭都拿去喂鸡呢！李老师：说来话长啊。。。。。。我不入地狱谁入地狱!王天飞于2006年3月１．如你是一个家庭里的男主人，那么，你可以不吃剩饭，但你必须挣够足够的ＭＯＮＥＹ，让一家人不吃剩饭而能日子过得去２．设想你一岁半岁的时候，设想你要否结婚、要否生孩子的选择３．什么叫造孽——可怜、制造“孽障”４．——家庭里需要一个“我不入地狱，谁入地狱？”的人５．到了公司里面，你将以何样的态度去面对从而回答你的家人？何谓“栋梁”——家庭里有栋梁，企业需要“栋梁”，同样也需要“我不入地狱，谁入地狱？”的人要点王天飞于2006年3月选择——承诺——责任我不入地狱谁入地狱——那是宗教理念而已吗?茶杯的故事——人是趋利避害的?王天飞于2006年3月６．

干部之间不可以私了７．

客户与“衣食父母”----“下工序是上工序的客户”，“把同事当客户”责任与承诺王天飞于2006年3月第３单元。事本位引子：如何搞定元老？学员Ｂ：我是一个公司的董事长助理，我遇到的问题是：在公司里有很多元老级的人物，很难搞。请李老师指点迷津。李老师：部门之间沟通的障碍主要来自“官僚主义”和“官本位”，而所谓“元老级人物”，其实也是“官僚主义”和“官本位”的产物。医治的方法就是“事本位”！——好，让我先告诉你如何面对“元老级人物”。。。。。王天飞于2006年3月情景片段之评点要点元老级人物——尊重既成事实：存在就是合理，在找到合理性（原因）以后再分析他的不合理性、个案突破从原因处着手，你实际上就是一种就事论事——事本位的方法：技术（图纸）规范化、流程化、职能分解与分工、减轻对某个个人的依赖性

王天飞于2006年3月经验主义与官本位官僚主义、官本位的源头就是经验主义。官本位与经验主义具有传承关系。某大师傅是某印刷企业的印刷机机长，本事很大，好像什么事都管得了。小李是一位实习生，有一次当印刷品生产出来的时候，大师傅按照程序在里面钻了一个孔。小李对大师傅说：“那个孔不对中。”大师傅不承认，执意说绝对不会出现那种情况。于是小李就把产品对折，没有对中就变得一目了然了。大师傅马上问小李：“这是谁教你的？如果没有师傅教你你一定不懂得这么做的。”王天飞于2006年3月权力是做事得来的只有你将工作的条理性、工作的方法、工作的效果、工作的效率等内容一一做好了，公司会抢着将权力送给你。对于用人市场来说，找一个真正具有事本位的好人才确实不易，真正明白权力是做事得来的这个道理的人可谓少之又少。总而言之，要打破官本位、建立事本位才能让企业与人才双方获利。权力是你去做事得来的：工作就是尚方宝剑王天飞于2006年3月小刘在一个跨国公司的时候，当时那边只有一个执行副总。公司曾经创办过一个分厂，创办伊始，我就去向这位执行副总主动请缨，小刘说：“只要给我权力，我就能把这个分厂搞定。”当时没有被接受。现在过了10年以后，回想起那件事才意识到自己当时那种提法是多么可笑。“你给我权力我就能把这个公司搞定”实际上应该反过来说，应该是“你能把这个公司搞定他才会给你权力”。当初认为我们的权力是上方某个领导给的，实际上我们的权力真正自于工作，来自于做事。

只要给我权力，我就能把这个分厂搞定王天飞于2006年3月一。服从的含义

无条件的、指令下去第一时间按指令行动。

面对上司：是不是理由少些——上司安排工作就是客户服从：不要讨价还价、把面子拿掉、把架子放掉、直截了当对事不对人”哪有什么面子的问题呢？《厚黑学》宗师李宗吾写过“怕老婆的哲学”讲：怕老婆的人才有当官的命你有困难吗：做起来再讲---特别是在会议上王天飞于2006年3月服从面前没有面子服从要强调的第一点就是——服从面前没有面子。面对上司，要理由少一些，行动多一些。一些企业中经常会遇到这种情况，当一些主管接受一项工作任务的时候，不是一趟就跑去把事情做了，而是先要想一想，要让交代任务的人先走开，似乎是要留下一段时间让自己想想。其实，他们这样做的主要原因就是要面子。马上去做显得自己好像很闲一样，实在不能丢这份面子。王天飞于2006年3月马上按指令行动

马上按指令行动体现的是一种服从的精神。就像军队里的士兵一样，人随命令而动，不能有一时一刻的延误。比如，主管责备下属一张采购单都会写错，下属应该马上承认错误并且马上改正错误，这就叫“马上按指令行动”。总而言之，服从对任何组织来说都至关重要。没有服从精神的组织，只能称之为“乌合之众”。管理者要认真地、不断的检讨自己的组织，磨练员工的服从意识，才有可能远离乌合之众，走向一个真正的组织。王天飞于2006年3月二。影响服从的因素：a、本位主义，局部利益的驱使；b、官僚主义，面子很大；c、缺少训练，没有危机感和生存的威胁；d、没当过兵，没有打过硬仗；e、讨价还价，目中无人搞惯了；f、在家不知敬父母、不知烧香拜佛、不知敬畏、妄自菲薄、自暴自弃；g、没有大的理想，不知个人必须纳入集体和环境之中h、缺少伦理，没大没小，文化大革命搞出来的后遗症。王天飞于2006年3月三、服从的参照系

以公司为参照系，即使有时候要牺牲个人的一些利益。这是一个大方针。“我们这么忙还有时间让你生病”比如某外企的一个员工生病了，副总随口就说了一句“我们这么忙还有时间让你生病”。如果以个人为参照系来分析这句话，就会让人觉得“你难道有权利不让人生病”；反之，如果以公司为参照系，公司要面对市场极大的压力，员工生病就意味着某项工作可能会失信于客户，就会让公司蒙受损失。所以，参照系不同，得出的结论自然也有差异。王天飞于2006年3月四、服从是黏合剂服从是粘接剂，一个团队、一个组织如果没有服从这个粘接剂，其运营情况是不可以想象的。经常会听到“一个中国人是一条龙，三个中国人就变成三条虫”，这里反映出的其实就是黏合性的问题。在一定程度上说明了中国人之间缺乏黏合性，根源就是服从性不够强。美国有类似微软那样大型的软件公司，而中国即使是超过一千人的软件公司也可谓凤毛麟角。企业要想做大，要想大而有序，就一定要以服从作为粘合剂，服从所起的作用可谓重大。王天飞于2006年3月第５单元。结果导向考核A，奖励B："我们宣布讲究实绩、注重实效、却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧的人。"问题——如何做到结果导向?王天飞于2006年3月结果导向——什么是企业绩效绩效是结果绩效不是过程绩效不是态度绩效不是能力绩效是输出交货期品质成本服务王天飞于2006年3月区分三个概念组织是一张由工作链条组成的网绩效是工作流程中各个环节的输出值岗位是一个或多个角色的组合出发点、过程与结果结果导向——什么是企业绩效王天飞于2006年3月利益捆绑与结果导向供应部制造部考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？王天飞于2006年3月从接口到流程化、模块化

所谓流程化就是按照一定的顺序或要求，一条线贯通下去执行工作的形式。以要求公司派车为例，如果将派车的要求逐项列出，填入派车单中，请相关部门按照派车单上的具体要求准备车辆以及相关事件，这种有流程的信息传递就是流程化。将派车这件事表格化，在外资企业是一个基本的做法。如果不写派车单，就意味着。。。王天飞于2006年3月职能部门、职能划分、按职能思考结果导向流程导向项目式组织跟单员结果导向的思维方法——流程导向王天飞于2006年3月学员：有些工作问题，我们感到很棘手，于是，我们会请求上司的指导。可是，上司却并不感到是大问题，三两句话交待完毕也就了事了——而此时，我们自己也似乎一下子恍然大悟，茅塞顿开——怪自己怎么这样没有思路。于是我想问：为什么同样一个问题，对下属是棘手问题，而对上司却是个简单的问题呢？李老师：作为管理人员，要有独立性、结果导向的理念是这里的关键。你不妨去研究一下我关于“结果导向”的讨论。结果导向——例子王天飞于2006年3月u

学会找到一种感觉：结果是你强烈地、一定要要的。u

超越你的部门、地位、权力，从事情的结果面去思考问题——老板为什么思考问题可以而且习惯于“结果导向”，原因在于到了月底他必须付工资。企业的现实生存问题让他必须“结果导向”。站在老总的“高度”：结果导向与动用资源结果导向：没有放弃的念头要点王天飞于2006年3月个人退缩理由困难公司结果想方设法王天飞于2006年3月“站在结果的高度”——结果导向的魔力１．结果导向可让你超越个人的权力局限而站在公司（老板）的立场去思考问题（动用资源）２．结果导向-----成功失败一念之差：创造条件也要上３．“想不到去花那么大力气搞这么一个小问题”：“边际成本”低４．你是否“以为”那是做不到的？----结果导向要报告王天飞于2006年3月５．直接切入问题之核心---结果导向同时是一种工作策略６．棘手问题之化解方法--结果导向同时是一种工作思路７．建立结果导向的制度——机制为王８．什么叫结果导向——以结果判定公正、没有绝对的公正——业绩考核前后部门之间要否扣除？？“站在结果的高度”——结果导向的魔力王天飞于2006年3月没可能允许三分错误七分成绩１．直截了当２．“还有时间让你生病？”３．“没有功劳有苦劳？”：只问结果不问过程４．不允许“三分错误七分成绩”：追求100%王天飞于2006年3月要有一个目标在１．结果导向：“招聘广告”里的“结果导向”２．“要有一个目标在”：定额、计划、标准、参照系３．生拉活扯：动起来再说４．先保六十分：不求完美你有月报表吗?你有年度、月度计划吗？你有项目吗？王天飞于2006年3月人有预见性１．你能改变既成事实吗？——别说“对不起”也没有“对不起”２．“知道自己不知道”也是一种悟性３．成熟的人对结果负责王天飞于2006年3月结果导向的思维方法——过程方法你要我做什么我能得到什么投入（附出）产出（回报）王天飞于2006年3月不要只谈安全意识，而要多谈安全行动你有距离员工无挂接点安全意识制度规范行动、行为（怎样做才叫安全）王天飞于2006年3月第６单元。主动进取１．学会抢活做，舞台等你去使用和利用２．学会“在给定边界条件下求解”３．学会“路在脚下”、“每天进步１％”４．没有怀才不遇全力以赴、死而后已有几人？王天飞于2006年3月情景片段某公司的干部培训课堂上，李老师问：你们老总今天没有来参加听课，你知道他现在在哪里、在做什么吗？甲：不知道李：请业务经理来回答好吗？全体：好！！乙（业务经理）：今天下午飞去西安了。现在在做什么就不知道了。李：你不知道？——可是我知道。全体（吃惊地）：。。。你怎么知道？李：我告诉你们，他现在在。。。。全体（恍然大悟般）：哦，——是啊！王天飞于2006年3月１．在外部市场里，老板们抢活做；在企业内部，员工之间却常有互相推诿的情形２．“拉一次没问题，但主动一拉就永远成我部门的事了。。。怎么办？”：中国不会放弃钓鱼岛，３．有一个选择，你选择什么——“拿多少钱做多少事”与“做多少事拿多少钱”４．人生的一段：你是在圈内计较（进取不是计较！），还是可以同时立足全局？５．自己去研究：悲观“熵理论”与乐观“耗散结构理论”情景片段之评点要点王天飞于2006年3月心态调适：接受自我、接受公司（1）

你可以拒绝和排斥某一个领导的“赏识”，你可以不稀罕某一位顾客，但你却不能没有顾客（2）

上司是你的客户，安排工作是下定单（3）

以前的公司很好吗？你为什么离职？（4）人生是一段必然，现在是你人生的一部分王天飞于2006年3月“在给定边界条件下求解”——1。认同公司2。既来之则安之：在你离开之前，请认真对待每一天3。成熟的人格---正确人生观4。你的成绩老板看得到：“求生企业”与国营企业之别：老板是人民、国家（无穷大在极限处----你看不到、找不到）5。能力自问：路在脚下王天飞于2006年3月主动进取１．

中国不会放弃钓鱼岛：学会抢活做２．

先具体后抽象：活多、领土多------你才能向上做更有意义的事３．

“拿多少钱做多少事”与“做多少事拿多少钱”4．

你什么时候可以来去乘飞机？王天飞于2006年3月不进则退：选择奋进１．

不进则退：选择奋进——“打工仔的成就感”-----与危机感２．

高出常人一个头：伟人并非三头六臂3．

高电位原理4．

躲不过就不躲——主动迎战、积极面对王天飞于2006年3月职场案例分析：35岁了，你还想跳槽吗？职场焦点35岁的你可能已是公司里的中层业务骨干，职位好、薪水高，但十多年来从事同一种工作，早就使你心生厌倦，要跳槽、改行又没有合适的职位，要从头做起，又不愿意面对拼搏，更麻烦的是，公司里新生代风头正劲，上司时时处处给予他们机会，再呆下去恐怕会就此“老死”，跳还是不跳？案例：妹妹你大胆往前走

王天飞于2006年3月策略面对办公室里的小团体

职场焦点新官上任，发现手下集结成几个小团体，如果不理会他们，这些小团体势力强大，能左右领导的施政计划；与他们亲近，又会身陷其中，被其牵制，该如何是好？

案例：王琳的失败经过几年职场奋斗，王琳跳槽到广州一家美资化妆品公司当市场部副经理。本以为凭借着这几年的丰富工作经验和专业水平能在新公司里有一番大作为，可是没过三个月，她便发觉事情没有她想得那么简单。部门里同事间关系复杂而微妙，不少人结成小团体，而首脑就是她的搭档、市场部的另一名副经理，让她感到很为难。案例：学习推销自己王天飞于2006年3月第二模块人性至上——强势经理必须超越的五大心理台阶第１单元。主见第２单元。现实第３单元。精明第４单元。系统思考——所以然大厦第５单元。超逻辑——人类创造力因子王天飞于2006年3月第１单元。主见主见之一个视角——生气的哲学王天飞于2006年3月案例：经理人与生气谁搞你？你为什么让他搞？你不可以搞回去?生气之事，只发生在上帝的儿女们之间。王天飞于2006年3月什么时候可以生气？故意？还是无意？我曾坚持认为“只要他不是故意的，我就可以不生气”，那么试问，我们为什么对他的“故意”就要“生气”呢？——为什么不允许他有他的“故意”呢？王天飞于2006年3月请你不要同我说“对不起”！！人是自主的人是有预见性的踩我一脚说对不起？——我相信你的成熟度：请你不要同我说“对不起”！！左脚踩右脚，你踩自己一脚就好了。王天飞于2006年3月生气之事，只发生在上帝的儿女们之间。哭的哲学宝玉挨打的故事也许他是存心拆台呢？王天飞于2006年3月如何避免别人生气？尊重人的艺术：让你的心和选择去面对他人尊重个人，尊重个人的心，比遵守规则更重要更有效，其中的原因在于，只有人，只有人的心才是需要被尊重的。王天飞于2006年3月第２单元。现实现实与务实王天飞于2006年3月只有你拿起武器，对手才有可能放下武器——朝鲜与美国现实不只是观念而更是手段：计件工资降低１０％会否罢工？王天飞于2006年3月“灰色地带”——盈亏平衡分析王天飞于2006年3月“灰色地带”——盈亏平衡分析吃的就是差价夹缝中生存就是折中和妥协压力？——你会踩钢丝绳吗？王天飞于2006年3月员工与公司——缘分与不得已缘分不得已选择王天飞于2006年3月乌托邦感动：女孩看重你的是真诚？异教徒面子与十字架：人格牵涉与人格脱落王天飞于2006年3月启示现实的人不会期望用感动去解决问题现实的经理用实力说话不懂得用实力说话的人不能做经理人王天飞于2006年3月第３单元。精明精明是防御性的，成事不足败事有余狡猾具有进攻性，欲创业做老板者不可不修你是聪明人，还是精明人吗？大学生不聪明吗？个体户的精明王天飞于2006年3月精明聪明聪明精明仁者见仁：一对有争议的新概念——写给厚道者看的书王天飞于2006年3月

愚蠢

傻乎乎

憨厚

厚道

聪明

精明

狡猾

奸诈

愚人老实人人精既无聪明又不精明的人，只能做良民或者墙头草的小人，但是缺少精明的人甚至连小人也做不好，不会做，因此他虽有做小人之心但也未必算得上小人。王天飞于2006年3月精明人：一句话的意思＝字面意思＋字面外意思憨厚者：一句话的意思＝字面意思王天飞于2006年3月启示聪明只是一种自然属性只有精明才具有人性的色彩王天飞于2006年3月第４单元。系统思考——所以然大厦想做顾问你在思考吗？如何思考？王天飞于2006年3月理顺你的大脑、管理你的内存1．人生的第一项修炼是面对世界、认识世界2．人类真正的、本质的进步是从面对自我、认识自我开始的,这就是人生的第二项修炼3．在没有理顺自我以前，我们在面对世界、认识世界上之所得无异于猴子搬包谷，捡起新的却丢了旧的。4．人们说“管理就是理顺”，可是有几人去认真理顺过大脑、管理过大脑？王天飞于2006年3月确立你的坐标，建立你的索引．尤其在当今知识爆炸的时代，书店里的新书堆积如山，你能读多少？所有的、绝大部分的知识都可以从网上找到，问题是：你的大脑有没有足够的内存去装下那么多？2．就算你可以装下那么多，请问你如何“查询”、如何“索引”？---如何融会贯通？于是：你必须确立你的坐标，建立你的索引。3．你大脑的内存是有序的还是无序的？你思想的坐标有没有确立？你内存的索引有没有建立？4．为什么有的人判断能力强，而有的人差？你思想的坐标在哪里？只有有了你自己的思想坐标，你的大脑才可能处于一种无限扩展的状态！骂架的女孩王天飞于2006年3月系统思考，建造所以然大厦：什么叫智慧？——然和所以然的两个世界然：存在、物理世界、体力、有形所以然：精神世界、脑力、无形何为知识分子？王天飞于2006年3月企业与企业的竞争是人才的竞争——１。人才的竞争２。人力资源政策的竞争３。决策团队的竞争４。团队核心——老板、企业家的竞争企业与企业的竞争不是人才的竞争，而是企业决策层思维、理念、方法、技巧等等的竞争，是决策层综合素质的一个竞争。因为人才来自于人力资源政策，而人力资源政策来自于决策层的人格理念。如果决策层没有好的理念，就不会自动跑出一个好的人力资源政策王天飞于2006年3月人才的竞争人力资源政策的竞争决策团队的竞争企业与企业的竞争不是人才的竞争？王天飞于2006年3月第５单元。超逻辑——人类创造力因子猜拳中的超逻辑——人类创造力因子王天飞于2006年3月要改变一个系统的状态，就必须要有一只来自系统之外的手。那只手在哪里？牛顿：万有引力，地球围绕太阳转太阳围绕谁转？——上帝的力量？一个人要改变自己的命运，那只手又在哪里？寻找智慧王天飞于2006年3月设备技术系统制度材料人企业与企业的竞争是什么的竞争？王天飞于2006年3月突发奇想与逆反中的自由意志或许，对于女孩子来说，有人来邀请你时难做到一曲不跳，别人会问：“既来舞场，不跳舞为何？”其实，人的创造性就在于能够超越习惯性思维和所谓的逻辑性，她完全可以说“我就是不跳嘛！”充其量，得罪一位朋友----这不过是现实问题罢了，但并没有妨碍一个人可以有他自己的选择和突发奇想式的创造性。〈〈体会你内心中的自由意志〉〉王天飞于2006年3月《可意料的前提》。。。一旦有他人精灵的参与，事物的因果关系就不再是有序----不再是可以推理的了。这，是由于他人的人类精灵I的非逻辑性造成的，他的非逻辑性、非物性（也非习性）的人类精灵I使他的行为超越了逻辑的因果关系。于是，可以预料、可以意料的前提（亦即因果关系能够成立的前提）是：被意料的对象中没有人的跳出的人类精灵I的参与。王天飞于2006年3月启示世界创造了人，人改变着世界在我们看到的这个世界里，人是（唯一的？）创造性的动物而人类创造力金字塔的塔尖则是人性把握了人性也就把握住了创造力的源泉修炼出至真的人性便可以释放出无比的创造力王天飞于2006年3月第三模块智慧演绎——强势经理的沟通手法第１单元。脱落与良性沟通第２单元。泽尧五坐标口才模型第３单元。报告的ＹＥＳ与ＮＯ第４单元。第二系统王天飞于2006年3月第１单元。脱落与良性沟通王天飞于2006年3月人格脱落与性格开朗在劝酒中，常见的――也是最难拒绝的方法是：“好歹把这一怀喝下――不喝了这怀，就是看不起兄弟了――”。人格牵涉：把人格和面子与某事物联系起来人格脱落：把人格和具体的行为言语分开王天飞于2006年3月幽默感从哪里来？你能够自嘲----能够同自己开玩笑吗？如果一个无法把自己的人格同自己身体或具体的某个言行相分开，我们怎么可以期望他对自己开玩笑呢？如果人格没有脱落出来，你去开他的玩笑叶他就会“敏感”而与你“认真”、导致生气。你会被别人的激将法所操纵吗？王天飞于2006年3月狐假虎威人格牵涉人格脱落与良性沟通王天飞于2006年3月第２单元。泽尧五坐标口才模型☆装腔作势深度广度心理逻辑素质阅历遣词造句把话说到别人心坎上去——真正的尊重他人的技巧！形式美，语言本身的艺术！感性的人会流连忘返牛皮不是吹的！别废话连篇、言之无物换个角度去谈，避实就虚，瞎编也能扳上几句！-言之成理感性的人容易被你欺负！王天飞于2006年3月泽尧理论：心理逻辑几大原理１。先“ＹＥＳ”而不能有“ＮＯ”——日本有专著２。此时无声胜有声——如何让打磕睡的人醒来？３。关心度的层次性——同心圆、一语中的４。与事物的层次性相吻合——人人具有佛性５。圈内圈外挂接的艺术——挂钩原理６。故事比理论、理念吸引人——懒惰原理７。有趣比有用更重要——贪玩原理：观察消费者！８。同乐同感同向——感性原理：不可对面而坐９。既来之则安之——感性原理：非（无）目的性１０。讲清楚不等于听清楚——走神、留神原理１１。ＰＭＰ——从感性原理到马屁原理１２。深入浅出——起点与终点吻合原理王天飞于2006年3月遣词造句修炼有方１。模仿——收集好句子、句型：经典句子收集，录音机、放音机、复读机２。深化、熟能生巧——写出来、表达出来、自我检查３。浓缩——强化听成语４。投入与跳出——歧义自查５。反向表达：Ａ＋Ｂ＝１；Ａ＝１－Ｂ６。准确性——尝试刻薄：点还是面７。完整性——看看几个方向、因材教舞王天飞于2006年3月还有搞不定的吗？全都搞定了吗？如何问你的手下？瞎子过街——排除法遣词造句修炼有方——案例王天飞于2006年3月①经美国项目管理协会（PMI）和中国国家外专局授权，2001年（在）亚加达正式设立了“美国PMP广州考试中心”，至今已为广东输送。。。管理精英。②（续前）在此基础上，亚加达将。。。。相结合，推出国际项目经理文凭班，为培养国际通用的管理人才铺设了一条崭新的道路，（也）为有志成为大型企业项目经理的专业人士打开了一扇成功之门。③……所以我们不但在课程设计上推陈出新，重视实用，而且在师资配备上也特别要求在跨国公司的工作经验，在（及）大型项目管理实务的掌握。遣词造句修炼有方——案例王天飞于2006年3月记得李泽尧吗?亚加达MINIMBA报告会主讲一小时,欢迎您到场指导.本周六下午一点半时代广场七楼国际会议厅,电86184300预约见到名片想到你,亚加达MINIMBA报告会主讲一小时,李泽尧请您到场指导.本周六下午一点半时代广场七楼国际会议厅,电86184300预约遣词造句修炼有方——案例王天飞于2006年3月口才训练要点——装腔作势1.

断句：留足气、字字清晰、声声入耳2.

运气：如何让声音变大，让肚子发音3.

练声：钟的道理，气往下压，深呼吸“你是唱美声的吗？”艺术作品的留白“势不可用尽”——动能势能两条腿王天飞于2006年3月一语双关与《意识心理学》的投入与跳出两位先生一位小姐，小姐问A“喜欢音乐吗？”先生B答道：“喜欢，喜欢得都不考虑别人了”。显然，这是把A将了一军。好在A掌握了舌战绝招---来上一个跳出：“朋友，在一位小姐面前，坏（了）我声誉怎么好？”的确，A采用的是跳出话题之外的方法----王天飞于2006年3月第３单元。报告的ＹＥＳ与ＮＯ什么样的报告才是合格的？案例：华强高干的烦恼老总的时间价值与你的时间价值王天飞于2006年3月例子：什么是接口ＹＥＳ与ＮＯ关键是敬业精神成功的捷径——表达与第二系统王天飞于2006年3月励行“30－3－30”原则第1个“30”代表30秒，是指“一见钟情”的“标题”第2个“3”代表3分钟，是指“引人入胜”的“摘要”第3个“30”代表30分钟，是指“爱不忍释”的“正文”文章简短易懂SimpleisBest

写法之要领A、先明确标示“主题”及“结论”B、勿画蛇添足C、多用条文式D、最后加附件E、尽可能表格化报告之写法王天飞于2006年3月逻辑金字塔何时何地何人何事如何为何事情之说起、事情之于报告对象的关心点、主题、目的时间纵向、来龙去脉横断面、细节、主题的支持点王天飞于2006年3月第４单元。第二系统什么是第二系统１。某女生去给人做家教而失踪，没人知道她去的是哪里２。某人七八个存折近１００万元被一场大火烧掉，怎办？３。某女士借钱给男朋友没有借条４。某律师乘飞机把保险单寄给家人。王天飞于2006年3月头痛医头，脚痛医脚头痛不医头，脚痛不医脚——那要医什么？第一系统第二系统执行计划货物帐目数据数据结构然所以然做事做秀内容形式王天飞于2006年3月开会与第二系统：摊上桌面就算跟单员是总经理特别助理，也仍然不是其他部门的“顶头上司”，此种情况下，利用开会，便可提醒相关部门你不是“私下求他”，而是站在公司的角度要他配合。对较大一些的公司，开会的用处尤其明显。王天飞于2006年3月开会的妙用：1．

有效率的信息发布方式2．

信息发布的正式化有助于接受者对信息的确信无疑3．

信息发布的接受者相互证明，没有抵赖的余地4．

树立主管的权威和部下的服从性5．

主管可以以此听取反馈意见和信息6．

特定问题的解决，可获得共识，并集思广益，取得最佳的解决方案。7．

议决之事情，经过广泛探讨，执行人员可以减少障碍。王天飞于2006年3月开会的妙用：8．

会议不但具有对未来的工作进行工作研讨的功能，对于已过去之成果可进行探讨，并迅速作出修正措施。9．

可培养参与感及成就感。意见及做法的相互尊重，可养成团队精神（TeamWork）。10．对于执行工作的人具有压力及支援的效果，易于目标管理之推动。11．各部门间之运作，除靠制度规章之规范，定期性之协商，可加强共识互补之效果。12．可消除专权式的领导。13．有时具有管理训练之效果。王天飞于2006年3月第四模块执行力超越——强势经理项目管理技能第１单元。渐进明细与个案突破第２单元。项目管理模板方法第３单元。反向界定与完整性模型第４单元。项目管理ＷＢＳ与职业经理的干练第５单元。一竿子插到底、一铲子铲到底王天飞于2006年3月第１单元。渐进明细与个案突破教条主义、盖下去个案突破王天飞于2006年3月存在就是合理——“元老问题”的解决方法——诊断方法合理性不合理新官上任三把火：持几分静观态度王天飞于2006年3月渐进明细——帐篷的四个角：分头动起来——赶鸭子上架——打桩理论模版方法——捷径项目管理的手段王天飞于2006年3月个案突破与干练1.

事先计划，容易的事先做，重要的事先着手2.

工作要懂得简化，培养果断力可以节省时间3.

把工作、行动定型化：如钥匙放在固定地方4.

“第一次就把事情做好”DOTHETHINGSRIGHTATTHEFIRSTTIME！5.

当天例行性工作，不可拖到隔天6.

读书是节省时间的方法7.

养成记录的习惯：每件待办事项均有一张纸作为载体，提示你“待处理”，不要依赖你的记忆，工作一忙，没有可让你去“回忆”。８.化整为零王天飞于2006年3月刀尖在哪里？如何切入？-----实事求是、摸石头过河如何切入？------“有工作计划，却没有实施步骤”抓住异常-------作业异常报告当我们部下比较多，或者自己的工作也很忙的时候，我们是无法把部门内所有的事项都了解清楚的，即便是那些工作中的异常事项，我们都可能会是“一问三不知”的。于是我们无法向自己的上级主管交代。为了扭转此一局面，我们有两种选择：一是让部下做工作周报，二是让部下做工作异常记录。曾几何时，我让部下做工作周报，结果是坚持不上两个星期，然后是连自己都觉得没有兴趣了。原因是毕竟一周时间很短，而经办及课长的工作也毕竟主要是日常生产运作，规划性的比例很小。在这里我也并非是认为周报就真的做不下去，而是说它可能因为部门规模等原因确实暂时不必要，或者是说作为基层主管，我们要能使自己的管理更实际而有效---于是我们可以选择另一种方式，那就是让部下做《工作异常记录》王天飞于2006年3月第２单元。项目管理模板方法书籍编写的模板方法论文写作的模板方法风险分析的模板方法王天飞于2006年3月以工作结构分解方法为例1．类比法——类比法就是以一个类似项目的WBS模板为基础，制定本项目的工作分解结构。2．自上而下法——自上而下法常常被视为构建WBS的常规方法，即从项目最大的单位开始，逐步将它们分解成下一级的多个子项3．自正而上法——自下而上法，是要让项目团队成员从一开始就尽可能的确定项目有关的各项具体任务，然后将各项具体任务进行整合，并归总到一个整体活动或WBS的上一级内容当中去。自下而上法一般都很费时，但这种方法对于WBS的创建来说，效果特别好。项目经理经常对那些全新系统或方法的项目采用这种方法，或者用该法来促进全员参与或项目团队的协作。

王天飞于2006年3月第３单元。反向界定与完整性模型还有搞不定的吗？－Ａ全都搞定了吗？－Ｂ如何问你的手下？反向表达与反向思考Ａ＋Ｂ＝１Ａ＝１－Ｂ其他等等王天飞于2006年3月完整性——把异常纳入到正常的管理之中1。往前进一步2。落到实处3。中国人管理的误区：4。MECE算科学纳入“麦肯锡方法”？5。企业制度为何形同虚设？？6。告诉盲人如何去厕所：与正常人有何不同7。程序人员无法试用自己编写的软件王天飞于2006年3月范围管理——范围变更。。。项目项目目标范围——范围说明书到位——落到实处讨论：企业制度为何形同虚设？？完整性——范围变更管理王天飞于2006年3月第４单元。项目管理ＷＢＳ与职业经理的干练目标的分解工具之一——工作分解结构（WBS，WorkBreakdownStructure）王天飞于2006年3月项目结构分解——工作分解结构图（WBS,WorkBreakdownStructure）：以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。

新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局1210工艺流程设计1220工艺流程设计1220设备调试1400测试设备1410试生产1420把零件运往工地1320组装部件1322测试建筑物13231级2级3级？？什么叫WBS王天飞于2006年3月项目结构分析——将项目按系统规则和要求分解成相互独立的、互相影响的、互相联系的项目单元，将它们作为项目的观察、设计、计划目标和责任分解、成本核算和实施控制等一系列项目管理工作的对象单元——“计划前的计划”或“设计前的设计”项目结构分析的主要工作——结构分解、单元定义、关系分析王天飞于2006年3月层次分层分解描述项目（产品或服务）可交付的成果可交付的子成果最底层可交付的子成果工作包包含的工作总和主要可交付成果可交付子成果最底层可交付的子成果可识别的工作活动12345工作分解结构的分层分解王天飞于2006年3月工作包工作包是WBS结构底层是管理所需的最低层次的信息，是项目的最小可控单元。每个工作包都是一个控制点，工作包的管理者有责任关注这个工作包，按照技术说明的要求在预算内被按期完成。实际工作表明一个工作包的工期应该不超过10天或一个报告期。如果一个工作包的工期超过10天，就应该在这个工期内设立检查或监视点，也可以说3-5天设立一个检查或监视点，以期进度的问题可以在不太长的时间内被发现。王天飞于2006年3月完整性独立性MECE原则有机体系达成上级目标完善的工作策略具体化的下级目标责任清楚模块标准化结果导向可监控王天飞于2006年3月WBS词典工作分解结构词典是一套工作分解结构（WBS）的单元说明书和手册——把最底层工作块的全面、详细和明确的文字说明——汇集在一起，编成一个项目的工作分解结构词典（WBSdictionary），以便需要时查阅。责任图责任图将所分解的工作落实到有关部门或个人，并明确表示出有关部门或个人对组织工作的关系、责任、地位等，同时责任图还能够系统地阐述项目组织内组织与组织之间，个人与个人之间的相互关系，以及组织或个人在整个系统中的地位和职责，责任图是以表格的形式表示完成工作分解结构中工作单元的个人责任的方法。王天飞于2006年3月小组讨论与发表企业参加广交会，由你做项目经理，请写出一级和二级WBS结构王天飞于2006年3月第５单元。一竿子插到底、一铲子铲到底编写程序的故事自上而下还是自下而上读文件的故事：一个一个字看清楚再读王天飞于2006年3月古代皇帝都会“微服出访”“微服私访”---“穿上便衣去做侦探”，管理者哪里就能只听别人一句话、只凭报表做事？！你当然不必天天去侦探，但你可以把深入调查作为“武器和后盾”。有了这一招，别人就不敢随便蒙你，有了这一手，别人就看你老练不再欺负你（记住：是你自己—你的做人做事，教会了别人怎样对待你）。做主管的要让别人做事，没有这一手，早就死定了。引语：王天飞于2006年3月部门经理组长工作做了很多品管员、作业员、经办人员执行（作业）客户（制造部、仓库收货、厂商）一竿子插到底一竿子插到底王天飞于2006年3月范围管理——范围变更。。。项目项目目标范围——范围说明书到位——落到实处讨论：企业制度为何形同虚设？？王天飞于2006年3月第五模块软硬件四象限组合——强势经理的“有效管理精选技能”第１单元。危机意识管理第２单元。制度与稽核管理第３单元。文化与愿景管理第４单元。目标与绩效管理王天飞于2006年3月第１单元。危机意识管理王天飞于2006年3月危机意识管理——为什么需要？0。引子：不能“格杀勿论”1。不思进取：企业人才沉淀问题2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？3。你急他不急：市场、生存危机与“危机分解”4。敬酒不吃吃罚酒：主管为什么板面孔？——是你逼他的5。效率打折。。。华XX实例：不能“格杀勿论”：你可以换人吗？有人换吗？王天飞于2006年3月讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？奖罚基本工资——心疼“意外收获”——不心疼赌博的故事赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之财。老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被其人所珍惜，相反，罚款——从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。——为什么需要危机意识管理？王天飞于2006年3月“奖不如罚”还是“罚不如奖”？什么样的工资结构可以让人“关心”责任工资基本工资15002000+-18002500——为什么需要危机意识管理？王天飞于2006年3月钱心什么叫关心？如何用钱可以让人的心最能“闻风而动”？“奖不如罚”还是“罚不如奖”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出货数量底薪——为什么需要危机意识管理？王天飞于2006年3月拿钱买竞争——竞争不是浪费1。邓小平的市场经济2。美国“把牛奶倒到河里”3。中国人“置之死地而后生”4。。。。——为什么需要危机意识管理？王天飞于2006年3月如何进行危机意识管理企业如何防止人才沉淀1。通用电器的1-2-7法2。海尔的三工转换3。个别民营企业采用的“末位淘汰制”王天飞于2006年3月分类淘汰法（孤立少数）：愿意做事勉强做事不愿做事能勉强不能德才提拔培训培训培训或辞退激励机制培训或劝退培训或辞退X辞退X辞退X辞退——如何进行危机意识管理王天飞于2006年3月才德危险区淘汰区最后名最后名第一名第一名淘汰法按“德”和“才”把一个部门或公司的人员排出名次，然后放入对应的格里，以决定去留绩效考核末位淘汰法——排名末位淘汰法：你的分布点在哪里？——如何进行危机意识管理王天飞于2006年3月干部危机意识10%50%用10%的投入赚取50%的回报：共产党有人才梯队建设皇朝家俬的顾问组华强本邦电器选择与权力深圳某防疫站——如何进行危机意识管理王天飞于2006年3月投入10%获得50%30人336人1.20.836人2410%50%——如何进行危机意识管理王天飞于2006年3月投入10%获得50%干部职务代理人制度不行者走人稽核队伍建设留下优秀人员储备干部的聘用淘汰落后者、优化队伍部分干部基本素质提高（某些岗位招聘较高薪的人）生存危机、干活的人拼命拿出结果来、结果导向主动积极、自行克服人性弱点你投入10%的储备干部你得到每个人1.5倍的尽心尽力合计：10%的投入合计：50%的回报干部危机意识10%50%投入10%获得50%——如何进行危机意识管理王天飞于2006年3月危机是创造出来的“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢，如履薄冰。”———张瑞敏案例：海尔张瑞敏如何推倒企业内部的“墙”，让每一个员工都像他一样充分感受到市场的压力。

危机是淘汰出来的“你最重要的工作不是把最差的员工变成表现不错的员工，而是要把表现不错的变成最好的。”——韦尔奇案例：GE通过10%的末尾淘汰制创造超一流的执行能力王天飞于2006年3月第２单元。制度与稽核管理制度管理有误区制度有效的几个环节四两搏千斤扣分法王天飞于2006年3月不是老生常谈——制度管理有误区★制度的常见误区：制度不是口号、不是注意事项、不是通知：能把制度转换为检查表吗？错误假设：知道了就会那幺去做制度理想化：原因——问题发生后人们严阵以待制度别理想化：“打不赢就别打！”王天飞于2006年3月制度不是定在两人之间，而是三人之间你他们你他他我们所有的高级管理人员都从内部提拔，但如果你想要升迁，最好先学会写。--宝洁CEO雷富礼案例：宝洁为什么要求员工与上司的交往必须通过"信息备忘录"和"建议备忘录"？王天飞于2006年3月制度有效的几个关键环节序号环节要点1明确：书面化

2量化可检查：检查表

3专人检查：稽核者

4利益挂钩

5跟踪：持续改进

6重视：老板重视

王天飞于2006年3月要要要协议“世事洞明皆学问人情练达即文章”管理（通过他人）——人性领悟、理解人性——技术手段变你要为他要王天飞于2006年3月稽核管理人们不会做你希望的，只会做你检查的“如果你强调什么，你就检查什么，你不检查就等于不重视。--IBM总裁郭士纳"王天飞于2006年3月★例子：皇朝家俬的顾问组----某民营企业采纳了此种模式★专门人员的例行检查★有专门的监察机构：制度不是定在两人之间，而是三人之间制度不是领导人去维护的；领导人只是仲裁有专门的监察机构可操作的检查表王天飞于2006年3月稽核的策略与技巧立法与执法分离、计划与执行分离：故与制度分开来谈★例子：善用稽查：仓管员的故事--------《“成本太高”之续》王天飞于2006年3月第３单元。文化与愿景管理王天飞于2006年3月1什么叫文化管理？１．习惯是无意识的，错了都不知道２．似是而非的东西太多就会“秀才遇到兵，有理说不清”３．这常常是企业里一些“老毛病”的根源４．一个企业里正确的共识越多，“语言”（沟通）和“制度”就不用那么辛苦引子习惯是企业文化，好的习惯是生产力王天飞于2006年3月似是而非★例子：什么叫文化管理-----如何解决模具经理与塑料厂经理的争端？王天飞于2006年3月情景片段之评点要点1.

制度不能代替文化,文化可以对制度进行补漏——没必要、也没可能鸡毛蒜皮都订制度2.

潜意识就有错——企业共识可以避免“秀才遇到兵，有理说不清”似是而非共识是坚实的基础文化制度企业生存和发展双轮驱动企业文化管理制度王天飞于2006年3月责任与承诺１．

你不做我做-----我不吃剩菜谁吃剩菜？----家庭需要顶梁柱，企业需要骨干、支架２．

敬业：站在公司的立场、站在结果的立场３．

什么叫敬业：采购主管“不就是时间写错了嘛！”４．

你报告厂长了吗？-----“没有那个必要！”５．

工作不是读书-----毛泽东可以“三七开”；但对具体的工作却必须“百分之百”！----“战略上藐视敌人，战术上重视敌人”----乘飞机有风险，你做你可以改变的部分王天飞于2006年3月管理新挑战：什么是愿景管理一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予员工明确的方向——职业发展的期望、未来成就的预期，都成为企业管理的必然组成部分。如何激发部属的积极性：井岗山没吃没穿跟党走部属：要你一个关注——重过程不重结果★例子：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会”利益共同体概念王天飞于2006年3月拿希望当筹码与人全合作中，当你欲抽身而退的时候，你必须得依循一定的步骤才不至于身受其累：先把实的抽回来，而虚的部分，诸如合作的未来前景，给予对方希望等等，千万不可过早抽出，否则，你可能很难，“全身而退”。希望，对每个人都是一种价值。希望同风险是并存的，100万元的希望，如果风险概率是50%，也就是一半的失败的可能性的话，那么，希望最后的价值则是：100万×（1—50%风险）=100万×0.5=50万也就是说，人们会将可能性当成现实性来对待，只不过会进行一个适当的打折——根据风险的高低，可能性的大小进行打折。王天飞于2006年3月★愿景管理的误区：江门一港资企业“要办二十个工厂，你们都有机会”作为一位老板，你必须：（1）

毛主席是“一句顶一万句”，你“一句顶一句”就行（2）

不要轻易承诺：说八分做十分，说十分做十二分（3）

60%要能兑现，30%是让人奋进的正确观点，10%可以是大家可以接受、想象的理想王天飞于2006年3月第４单元。目标与绩效管理王天飞于2006年3月能否如何做能否做愿否要否做愿做事与能做事

为什么需要绩效考核可能性必要性王天飞于2006年3月

素质测评人事考核绩效考核考核内容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力1、了解其品行；（义、信、勇、谋）2、掌握其业绩；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用区分三个概念如何进行绩效考核王天飞于2006年3月项目目标部门目标个人目标部门绩效图例自上而下的目标分解和自下而上的绩效保证体系绩效是工作流程中各个环节的输出值，岗位绩效是小输出、局部的输出，公司的业绩则是大输出、整体的输出。

目标与绩效如何进行绩效考核王天飞于2006年3月组织是一张由工作链条组成的网

组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作链条的网就会越紊乱；组织大，分工细，

工作链条所组成的这张网的紊乱度就可以比较低。

如何进行绩效考核王天飞于2006年3月输入x岗位输出Y输入a输入b输入c输出C输出B输出A‘图例岗位是一个或多个角色的组合；而角色则是一个工作链条上某个节点的功能。角色1：输出A是输入a的函数A=F1（a）；函数关系F1—代表角色1的功能角色2：输出B是输入b的函数B=F2（b）；函数关系F2—代表角色2的功能角色3：输出C是输入c的函数C=F3（c）；函数关系F3—代表角色3的功能岗位是一个或多个角色的组合

如何进行绩效考核王天飞于2006年3月出发点过程结果

出发点过程结果（绩效）实例个人的素质、学历个人的责任心个人的工作态度个人的工作能力上进心自我完善、学习提高如何做？是否按规矩认真去做（行动上是否认真执行每一个步骤）该执行的动作是否不折不扣地执行犯错次数产量的多少合格品率效率—单位时间产量业务量、销售金额特点千里之行，刚刚在足下进行过程中结果面，效果面完成后的情形柔性、主观性强过程监控、稽核一个工作单元（岗位）的输出值，直观可见与绩效是两回事，恰如昨天的成功与今天的成功是两回事一样过程是结果的保证——是必要条件，但未必是充分条件结果才是一个组织，一个企业所追求的目标，企业的生存与发展必须以结果为准出发点、过程与结果如何进行绩效考核王天飞于2006年3月过程与结果的关系决定了考核的重点

序号过程与结果的关系考核重点说明过程结果1有好（或坏）的结果就一定因为有好（或坏）的过程

√只考核结果即可2有好的过程未必有好的结果√

重点是对过程的考核如何进行绩效考核王天飞于2006年3月序号过程可监控的程度要否固定工资举例要不要1100%可监控，易于监控“用心没有心，可以一目了然”√

办公室文员2100%的不可监控

√兼职业务员过程之可监控程度决定了固定工资的取舍

如何进行绩效考核王天飞于2006年3月如何进行绩效考核目标考核里的结果导向供应部制造部考核制造部时，供应部的物料延期部分，要否扣除不算？王天飞于2006年3月KPI指标设定的指导原则

1.结果导向、部门衔接2.过程控制——结合流程3.工作策略、企业战略倾向性4.诊断直线主管不会做怎么办?各部门不配合怎么办?王天飞于2006年3月1。领导打分，而不是客观作业结果2。绝对公平，而不是效率原则3。一统天下，代替其他奖励办法4。脱离流程，变成人力资源部门的事情5。态度考核，而不是过程考察6。能力考核，而不是结果检讨7。食而不化，有形无神当前企业绩效考核的误区王天飞于2006年3月第六模块投入与跳出——强势经理团队领导艺术第１单元。群体智慧挖掘技术第２单元。团队气氛营造艺术第３单元。鸟瞰人心——泽尧人类心理历程模型第４单元。操纵与被操纵模型王天飞于2006年3月第１单元。群体智慧挖掘技术案例：研究生会施政纲领的炮制过程王天飞于2006年3月德尔菲法不需列席、类似名义群体法第一步：确定问题：通过一系列仔细设计地问卷，要求队员提供可能的解决方案。第二步：每一个成员匿名地、独立地完成第一组问卷。第三步：第一组问卷的结果集中在一起编辑、誉写和复制。第四步：每个成员收到一本问卷的结果的复制件。第五步：看过结果后，再次请成员提出他们的方案。第一轮的结果常常能激发出新的方案或改变某些人的原有观点。第六步：重复四、五两步直至到取得大体上一致的意见。德尔菲法了有斯缺点，它太耗时间了。王天飞于2006年3月标准日程法——选出最佳的解决办法第一步：了解团队面临的问题，以何种方式为宜，何时是截止日期、确认现有资源第二步：分析问题的实质：问题在何处？团队要回答的问题到底是什么？第三步：收集信息：在所有成员之间充分沟通，认真审视每条信息第四步：树立标准：理想的解决办法应包含哪些方面？解决办法中的哪些要点可被应用到次于最佳方案的可接受方案中？可能阻碍解决方案实施的法律、金融、道德以及其他方面的限制有哪些？第五步：产生备用方案：集思广益，为下一步作好准备。第六步：将各个方案同标准相比较第七步：选出最佳的解决办法王天飞于2006年3月点式计划法——分别写纸条——公开——分别选出重点问题按照自己的判断为自己认为重要的观点加注重要记号。点式计划法可以帮助大型团队合作尽快确定工作重点。头脑风暴法——？？用过吗？名义群体法第一步：讨论之前，每个成员独立地写下他对问题的看法第二步：每个成员将自己的想法提交给团队。然后一个接一个地向大家说明自己的想法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。在所有的想法都记录下来之前不进行讨论。第三步：成员们开始讨论，以便把每个想法搞清楚并作出评价。第四步：每一个队员独立把各种想法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法。王天飞于2006年3月电子会议多达50人围在一张马蹄形的桌子旁。这张桌子上除了一系列的计算机终端处别无他物。将问题显示给决策参与者，他们把自己的回答订在计算机屏幕上。个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。电子会议的主要优点是匿名、诚实和快速。王天飞于2006年3月第２单元。团队气氛营造艺术案例思考:某老板说他希望学习毛泽东，要所领导的人“没饭吃也要跟他一起闹革命”.王天飞于2006年3月团队的组织气氛员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛组织气氛有六个衡量标准

灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度

责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度

进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度

奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度

明确性：员工清晰了解组织使命和方向及组织架构的程度

凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度王天飞于2006年3月团队气氛形成途径任务为导向的途径角色界定途径人际关系途径价值观途径社会统一性途径王天飞于2006年3月明确团队的任务以及每个团队成员能够对任务的完成所做的贡献以任务为导向的途径确保团队清楚地了解自己正在做的事情，以及他们已经取得了多大程度的进展目标确定途径：王天飞于2006年3月角色界定是团队建设的主要任务，它为建立团队确立了基本框架角色界定位置、角色

和责任贡献的

方式角色界定途径王天飞于2006年3月团队建设的核心是团队成员间就其应用于工作中的共同价值观和原则达成一致。目标和工作共识个人行为价值观途径王天飞于2006年3月假设：如果人们能够充分地互相理解，他们就会有效地共同工作基本原则：公开，坦诚地讨论群体内部关系与冲突会形成相互信赖的气氛，并因此建立起有效的团队工作目的：确保团队成员能够以诚实的私人方式进行相互交往人际关系途径王天飞于2006年3月创造一种统一感------建立明确的团队界限培养充分的交流------形成凝聚力培养一种对团队的自豪感（职业化训练、业绩宣传）------形成一种强烈的团队同一性意识团队目标社会统一性途径王天飞于2006年3月引伸：团队与宗教神圣感感动与流泪。。。。。。王天飞于2006年3月组织气氛70%取决于管理者的风格美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种：

强制型：强调立即服从

权威型：提供长远目标和愿景

亲和型：注重建立和谐的人际关系

民主型：建立默契，产生新思想

定步速型：以自我为榜样，追求高标准

教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点强制型权威型亲和型民主型定步速型教练型管理风格王天飞于2006年3月第３单元。鸟瞰人心——泽尧人类心理历程模型我我我我我我I自然心理境界II社会心理境界III内心心理境界Ⅳ超然心理境界王天飞于2006年3月人性的反馈回路

有输入就有输出：Y=f（X）人YXY=f（X）行为主义的黑箱方法与自然心理me出入人性在于他对环境与自己的关系有所认识和控制王天飞于2006年3月反馈回路与主体精灵ImeI环境人类精灵I能够透视到自己（me）和环境的关系王天飞于2006年3月自然心理境界第I境界是一个人的I、me未分的自然心理境界，在这个境界下，人还没有意识到自己同环境之关系这件事情，因而处在一种天真烂漫的儿童心理境界之下，他不懂得自己与环境及他人的关系是怎么回事，他也不知道别人对他的看法有如何重要，他只是有事才喜怒哀乐。条件反射是这个阶段心理反应的基本规律。

我王天飞于2006年3月第II境界是社会心理境界，在这个境界里，I与me相分别、并且相背离，即是说，人已经感受到了自己的被动性的、被制约的一面me，或者在另一些时候，又感受到了主动性的I的一面。这种时而偏于me、时而偏于I的心理分别是自我意识心理和主体意训似理。其具体表现是：时而自卑、胆怯，时而自负、轻狂；时而因me忘了I，时而因I而忘了me；时而在他人心目中去寻找自己的价值、捕风捉影，时而妄自尊大；指点江山，……如此等等，不一而足。第II境界是社会心理境界主体意识心理下I与环境、他人的截然分离状态环境他人●Me（自我）他人、环境自我意识心理下me与环境、他人相互包含、相互渗透王天飞于2006年3月Ⅳ超然心理境界自主意识心理顽强独立不信任不信邪自由化倾向宗教意识心理哭感动信任他人依赖性乌托邦王天飞于2006年3月第４单元。操纵与被操纵模型王天飞于2006年3月什么叫操纵?甲乙二人分别是企业的董事长和总经理，他俩正在为物色一位工程部经理而发愁。董事长先生忽然对总经理说：“请A先生回来如何？”乙道：“他当初离开的时候你同他不是有一点隔阂吗？——当然这不重要。那么他之后有同你联络过吗？”董事长说：“有，他前些天给我打过一个电话——至少，他在表明一种既往不究的心愿吧。”于是二人决定说由总经理联系一下A先生看看。在二人谈话之间。乙先生于是拨通了A先生的电话：“喂，目前，我们缺一个工程经理，我想到了你——当然，最后，我得征求董事长的同意——对了，你同董事长有过联系吗？”A先生对乙心怀感激地说：“有，有，我前些天打过电话给他，过去的事也没什么——你跟他说说看吧，应该没问题的”。乙道：“要不，你有时间，再同他联络联络吧——既然你打过电话，再联络一次也表明你的一个心态呀。”董事长在边上点头称是，感觉总经理同他配合可谓“非常默契”！王天飞于2006年3月１。激将法与操纵２。管理者与被管理者：口服心服——口服心不服——操纵３。人格境界与操纵４。选择、权力与操纵管理和生活中的操纵王天飞于2006年3月第七模块强者逻辑成就强者——强势经理生存理念、逻辑与法则第１单元。人世洞察——泽尧人生三度空间模型第２单元。做得与说得双坐标模型第３单元。心服与口服双坐标模型第４单元。财富创造与迁移双坐标模型第５单元。企业家的若干项选择第６单元。奉献与获取——制约与战略选择王天飞于2006年3月第１单元。人世洞察——泽尧人生三度空间模型精情

Z。X生物

Y

社会观念情感312名利0zY社会生物

X精神情感X泽尧理论：人类生存三度空间——魅力的所在空间谁是第三者？王天飞于2006年3月第２单元。做得与说得双坐标模型王天飞于2006年3月强势管理为什么读书人没有霸气——管理学营养不良心服与口服双坐标模型王天飞于2006年3月第３单元。心服与口服双坐标模型王天飞于2006年3月口服心不服80%100%心服口服管理成本

何为强势管理——不求口服心服王天飞于2006年3月用人效益=员工贡献（业绩）员工收入（工资）（1）增加员工的贡献，减少员工的工资；（2）员工贡献增加很多，员工工资增加较少；（3）贡献不变，降低工资；（4）工资不变，增加贡献；（5）工资降低一点，工资降低很多。主管很难让员工“口服心服”王天飞于2006年3月第４单元。财富创造与迁移双坐标模型王天飞于2006年3月强势管理为什么读书人没有霸气——管理学营养不良财富创造与迁移双坐标模型王天飞于2006年3月第５单元。企业家的若干项选择王天飞于2006年3月经营型战略型（业务型）老大型企业家型官僚型阿斗型纨绔子弟型败家子型老板型工头型管理型资本家型节流开源管理者的几种选择王天飞于2006年3月类型特征原则乐观悲观劳模型遵从道德要求，追求企业伦理的上限20%50%现实从众型不