人力资源规划与组织设计

人力资源规划与组织设计人力资源规划———规划什么和和怎么规划？？规划什么

根据人人力资源管理理的职能和方方法体系框架架，一个企业业的人力资源源管理规划应应主要包括以以下项目：2、效率规划33、培训开发发规划4、薪酬规划5、考核规划6、保险与福福利规划……怎么规划第一步：信息的的收集、整理理需要收集的信息息有：1、企业自身身整体状况及及发展规划：：如产品结构构、市场占有有率、技术设设备、资金情情况、经营战战略等。2、人力资源源管理的外部部环境：（1）政策环境境：国家和地地方的劳动保保障法规政策策。企业人力力资源规划如如与国家政策策相抵触，则则无效。（2）劳动力市市场环境：如如各职种的工工资市场价位位，供求情况况等。3、企业现有有人力资源状状况：（1）各部门人人数情况（2）人员空缺缺或写超编（3）岗位与人人员之间的配配置是否合理理（4）各部门员员工的教育程程度，经验程程度，培训情情况等第二步：决定规规划期限根据收集企业经经营管理状况况和外部市场场环境，确定定人力资源管管理规划的期期限：短期规划不确定定/不稳定长期规划确定//稳定组织面对诸多竞竞争者飞速变变化的社会、经经济环境不稳稳定的产品//劳动需求政治法律环环境经常变化化管理信息系系统不完善组组织规模小管管理混乱组织居于强有力力的市场竞争争地位渐进的的社会、经济济环境稳定的的产品/劳动需求政治法律环环境较稳定完完善的管理信信息系统组织织规模大规范范化、科学化化的管理第三步：根据企企业整体发展展规划，运用用各种科学方方法，制定出出人力资源管管理的总体规规划的各项目目的计划。第第四步：人力力资源规划不不是一成不变变的，它是一一个动态开放放的系统。对对其过程及结结果必须进行行监控、评估估，重视信息息反馈，不断断调整企业人人力资源管理理的整体规划划和各项计划划，使其更切切合实际，更更好地促进企企业目标的实实现。究竟一一个企业的人人力资源规划划应包括哪些些项目，按什什么样的程序序进行规划工工作。要依企企业的具体情情况而定。至至于人力资源源规划应如何何施行，我们们将在“在线课堂”中，陆续对对企业人力资资源管理中的的几项重点工工作，如：员员工招聘，内内部培训、绩绩效考核、工工资福利、员员工激励等进进行细致的分分析。组织设计-------原则、类型型与方法组织设计的的基本概念【什么是组织设设计】错误的观念：组组织设计=企业应该有有哪些部门

==企业应该有有哪些职务

==画框图正确的观念念：组织设计=组织结构设设计+保证组织结结构正常运行行所需制度和和方法的设计计【其他相关概念念】●管理幅度：一一名领导者直直接领导的下下级人员的数数目●管理层次：：从组织最高高一级管理组组织到最低一一级管理组织织的各个组织织等级，或者者是从最高一一级领导职务务到最低一级级领导职务的的各个职务等等级。如总厂厂---分厂---车间---班组（4层）。●职权：经由由一定的正式式程序所赋予予某个职位的的权力，或者者是职务范围围内的管理权权限。●直线关系与与参谋关系：：两类不同的的职权关系。直直线关系是指指挥和命令关关系；参谋关关系是服务和和协作关系。●专业化程度度：部门分工工的清晰程度度。组织设计的原则则【任务目标原则则】组织设计要为企企业的战略任任务、经营目目标服务，以以能否促进企企业目标的实实现作为组织织设计的标准准。【精干高效原则则】组织设计要以机机构最精、人人员最少、管管理效率为高高为准则。【专业分工和协协作原则】分工要合理，不不能太细。分分工太细会引引起办事程序序和管理的复复杂化。【指挥统一原则则】首脑负责部门间间的协调；正正职领导副职职；指挥点要要清晰。直线线职能制组织织统一指挥性性最强。【有效管理幅度度原则】管理幅度小，则则层次多；管管理幅度大，则则层次少。要要在保证有效效管理幅度的的前提下，尽尽量减少管理理层次。【责权利相结合合原则】在设计企业组织织结构时，必必须考虑到责责、权、利的的有机统一。【集权与分权相相结合原则】集权与分权实际际上是上下级级的分工关系系，现代企业业更强调分权权。【稳定性与适应应性相结合原原则】直线结构稳定性性强，而矩阵阵结构适应性性强。企业要要根据自身情情况，在稳定定性与适应性性相结合原则则指导下选择择和设计最合合适的组织结结构。【执行与监督分分设原则】直线结构稳定性性强，而矩阵阵结构适应性性强。企业要要根据自身情情况，在稳定定性与适应性性相结合原则则指导下选择择和设计最合合适的组织结结构。组织结构的主要要类型【直线结构】优点：1.决策策迅速、命令令统一；

2.责任、权权限归属明确确；

3.容易维持持组织秩序；；

4.灵活；

5.管理费用用低。缺点：：1.没有横向向联系；

2.权力集中中，易失误。适适用：小型组组织；简单环环境【职能结构】优点：1.发挥挥职能机构专专业管理作用用；

2.减轻了直直线主管的负负担；

3.管理者有有分工，易培培养选拔。缺缺点：1.多头领导导；

2.不易划分分权限，争权权推责。适合合：医院、高高校、图书馆馆、会计师事事务所【直线---职职能结构】优点：1.命令令统一且能发发挥参谋人员员作用；

2.分工细、职职责清、效率率高；

3.稳定性高。缺缺点：1.部门可交流流少；

2.直线部门、参参谋部门矛盾盾多；

3.系统刚性大大，适应性差差。【事业部结构】事业部的要求：：

1.有独立的产产品和市场；；

2.实行独立核核算；

3.有足够的权权利，能自主主经营。最高管理当当局的责任：：

资金分配；；重要人事任任免；战略决决策优点：1.最高管理部部门、事业部部各得其所；；

2.对事业部经经理锻炼大；；

3.可展开竞争争；

4.扩大了有效效控制辐度。缺点：1.管理人员需需要量大、要要求高；

2.业权、分权权关系敏感；；

3.易产生本位位主义；

4.总体资源利利用效率较低低。【模拟分权结构构】特点：分权单位位模拟核算、互互相关联优点：解决决了企业规模模过大、不易易管理的问题题缺点：1分权不彻底底；

2沟通效率较较低；

3对干部素质质要求高。适适用：大规模模、无法分解解成事业部的的企业【矩阵结构】优点：1.部门门间配合好；；2.灵活，适应应力强；3.可加速工作作进度；4.人员利用率率高。缺点：：1.双重领导；2.对项目负责责人要求高；；3.临时性，人人心不稳。适适用：大型协协作项目；因因技术发展迅迅速、产品品品种多而创新新性强、管理理复杂的企业业组织设计程序与与方法设计程序工作内容1.设计原则的的确定根据企业的目标标和特点，确确定组织设计计的方针、原原则和主要参参数2.职能分析和和设计确定管理职能及及其结构，层层层分解到各各项管理业务务和工作中，进进行管理业务务的总体设计计3.结构框架的的设计设计各个管理层层次、部门、岗岗位及其责任任、权力。具具体表现为确确定企业的组组织系统图4.联系方式的的设计进行控制、信息息交流、综合合、协调等方方式和制度的的设计5.管理规范的的设计主要设计管理工工作程序、管管理工作标准准和管理工作作方法，作为为管理人员的的行为规范6.人员配备和和训练根据结构设计，定定质、定量地地配备各级各各类管理人员员7.运行制度的的设计设计管理部门和和人员绩效考考核制度，设设计精神鼓励励和工资奖励励制度，设计计管理人员培培训制度8.反馈和修正正将运行过程中的的信息反馈回回去，定期或或不定期地对对上述各项设设计进行必要要的修正企业组织设计原原则一、组织结构设设计的原则(一)管理跨距距(控制界限)：受单位主主管直接有效效地指挥、监监督部属的能能力限制。1.最适当的管管理跨距设计计并无一定的的法则，一般般是3～15人。(1)高阶层管管理跨距约3～6人。(2)中阶层管管理跨距约5～9人。(3)低阶层管管理跨距约7～15人。2.设定管理跨跨距的要素：：(1)人员素质质：主管或部部属能力强、学学历高、经验验丰富者，可可以加大控制制。(2)沟通渠道道：公司目标标、决策制度度、命令可迅迅速而有效的的传达者，主主管可加大控控制。(3)职务内容：：工作性质单单纯、标准化化者，可加大大控制层面。(4)幕僚运用用：利用幕僚僚机构作为沟沟通协调者，可可扩大控制层层面。(5)追踪控制制：设有良好好、彻底、客客观追踪执行行工具、机构构或人员者，则则可扩大控制制层。(6)组织文化化：具有追根根究底风气与与良好的制度度文化背景的的公司可加大大控制。(7)所辖地域域：地域近可可多管，地域域远则少管。(二)专业化：：在可能的范范围内由各单单位人员担任任单一或专业业分工的业务务活动，将可可加强企业面面对多变竞争争环境的适应应能力。二、组织设计的的重点1.组织的目标标性：使组织织内各部分于于公司整体经经营目标下能能充分发挥能能力而达成各各自目标。2.组织的成长长性：考虑公公司的业绩经经营与持续成成长。3.组织的稳定定性：随着公公司成长而逐逐步调整组织织是必要的，但但经常的组织织、权责、程程序变更将使使员工信心动动摇。4.组织的简单单性：组织的的简单将有助助于内部协调调与人力分配配。5.组织的弹性性：保持基本本形态，又能能配合各种环环境条件的变变化。6.组织的均衡衡性：各部门门业务量的均均衡，将有助助于内部的平平衡与分工。7.指挥的统一一性：一人同同时接受二位位以上主管管管理，将使其其产生无所适适从的感觉。8.权责明确化化：权责或职职责不清将使使工作发生重重复或遗漏、推推诿现象，易易使员工产生生挫折感。9.作业制度化化：明确的制制度与标准作作业可减少摸摸索时间，增增加作业效率率。策略性人力资源源管理策略（straategy）应用在管管理学上认为为企业策略与与产品市场相相互关联，企企业策略为引引导企业改变变组织结构的的具体方针；；策略是企业业对于其目标标及达到目标标的政策与计计划。由内向向外的策略管管理，在这样样的竞争策略略研究下，人人力资源被看看做是互补性性资产的角色色。每一个企企业首先基于于市场条件选选择其竞争策策略，然后伴伴随着策略性性资产，像是是人力资源就就是配合事业业策略，如今今采取权变途途径的人力资资源研究，皆皆是着眼于配配合事业策略略调整其人事事活动。从「理性」」面来看策略略性人力资源源管理（SHRM），基本上上是环境评估估，长期策略略主导以投资资组合概念去去规划人力资资源活动。由由于人力资源源具策略潜能能，因此需要要HRM扮演更动态态的角色，视视员工为策略略性资源及竞竞争优势的主主要来源，是是达成企业成成功的重要关关键。从「人人性」面来看看，由于就业业人口结构改改变，员工需需求及价值观观随着社会、经经济、科技发发展也呈现相相当多元。就就人际关系理理论来看，员员工的参与、认认同与承诺也也是人力资源源管理另一关关注的焦点。这这也就是一般般学者会把密密西根模式（Michiiganmmodel）看成「硬硬的」（hard），把哈佛佛模式（Harwaardmoodel）看成的「「软的」（Tichyy,Fombbrun&DDerannna,19882;Beeer&Speector,,1984）人力资源源策略模式。前前者强调量化化、事业策略略导向，理性性的将人力资资源视为经济济因素，后者者源自于人际际关系学派，强强调沟通、激激励与领导。基本上企业业组织之人力力资源策略（humannresoourcestrattegy）可区分为为许多不同类类别；Carrooll(19991)将人力资源源策略区分利利用者（utiliizer）、累积者者（accummulatoor）及推动者者（facillitatoor）。康乃尔尔大学的研究究中心则将人人力资源策略略归类为吸引引策略、投资资策略及参与与策略（何永永福、杨国安安、93年）。吴惠惠玲（80年）将台湾湾地区高科技技公司人力资资源管理型态态分为家长型型（paterrnalissmoriientattion）及功能型型（functtionallorieentatiion）两种。尽尽管如此，大大多数的学者者在探讨人力力资源策略时时都会针对外外部环境、企企业文化、事事业策略、不不同组织发展展阶段等提出出人力资源管管理的不同配配合策略类型型。尤其是事事业策略和人人力资源策略略的整合与配配合具有以下下四项优点（Lengnnick-HHall,11988）：1.对组织织面临的复杂杂问题提供一一范围广泛的的解答。2.使组织的人人力资源、财财务及科技能能力能在一既既有目标的考考量下相互配配合。3.使组织能清清楚评估自我我实力，考量量所需之组织织成员。4.人力资源管管理和组织策策略之间的整整合会使政策策执行不致受受限于既有的的人力资源，亦亦不会忽略人力力资源作为兢争优势势来源的重要要性。基于人力资资源必须落实实公司的策略略，Ulricch(19992)指出，策略略必须与人力力资源一致。因因为策略与人人力资源合作作可以达到三三个优点：1.使公公司执行的能能力增加。2.能使公司适适应变化的能能力增加。3.因为能产生生《策略的一一致性》，而而使公司更能能符合顾客需需求与接受挑挑战。策略的的一致性通常常存在下列三三种状况，当当这种一致性性存在时，公公司就更容易易产生竞争优优势。＊垂直的的一致性：指指公司从高层层生管到新进进人员全体人人员都能有共共识。＊水平的一一致性：指不不同部门之间间的员工共识识。＊＊外部的一致致性：指公司司外部的顾客客或供应商与与公司内部的的员工有共识识。Ulricch19992并提出策略略与人力资源源管理制度的的关系图，如如（图1-1），说明未未来的人力资资源制度与策策略的连结才才能创造顾客客与员工一致致性，进而创创造组织的竞竞争优势，透透过此一架构构，可以有效效的将顾客的的期望经由策策略的能力转转换成组织的的能力，因此此顾客与员工工较能了解公公司的运作过过程而达到策策略的一致性性。Miless和Snow（1984）在<设计策略性性人力资源系系统>一文中提及及事业策略和和人力资源策策略之间的配配合<如表>，防御者（defennders）专精于狭狭窄但较稳定定的专一产品品市场，因此此强调建立自自己的人力资资源。探勘者者（prosppectorrs），不断地地找寻新的商商机，因此强强调如何取得得人力资源，分分析者（analyyzers）则重视人人力资源的配配置，其措施施介于防御者者和探勘者之之间。事业策略与人力力资源管理策策略配合HRMS防御者探勘者分析者基本策略建立人力资源取得人力资源配置人力资源招募、甄选、安安置＊强调「做」＊＊基层以上较较少招募＊以以「排除不试试用」为甄选选员工基楚＊强调「卖」＊＊各层级的招招慕均甚复杂杂＊甄选项目目包括任用前前心理测验＊强调「做和卖卖」＊混合式式招慕和甄选选方式人员规划、T&&D＊训练内容正式式、广泛＊技技术的建立＊＊广泛训练计计划＊训练内容非正正式、有限＊＊技术认定和和采用＊有限限的训练计划划＊训练内容正式式、广泛＊技技术建立和采采用l广泛的训练练计划＊有限限的外部任用用绩效评＊过程导向＊对对训练需求有有认知＊个人人／团体绩效效评估＊结果导向＊对对任用需求有有认知＊部门门／公司绩效效评估＊跨领领域（如其他他公司）的评评估＊几乎是过程导导向＊对训练练和任用需求求有认知＊个个人／团体／／部门绩效评评估＊大部分分是长期评估估有些跨领域域的比较薪资＊以公司位阶为为导向＊内部部一致性＊总总薪资倾向于于现金，同时时注重上司／／下属的差异异＊以绩效为导向向＊薪资具外外部竞争性＊＊总薪资重视视奖金同时配配合任用需要要＊大多是以位阶阶导向，少部部分以绩效为为考量＊内部部一致性和外外部竞争性＊＊现金和奖金金资料来源：RRaymonndE.MMiles&ChaarlesC.Snnow,""desiggningStrattegicHumann.RessourceesSysstem",,OrgannizatiionalDynammics,11984,pp.40.人事决策与人力力规则“管理就是决决策”这是现代管管理的一句名名言，人事管管理当然也不不例外。大到到个别人员的的选用，都适适用这句名言言。决策就是判判断，下定决决心，它包括括两个以上可可供考虑或选选择的方案，决决策者戒决策策集团以其中中一个作为其其行动准则。从从决策的角度度看，决策是是一个连贯的的过程，而不不是一个孤立立的、一次性性的行为。因因为管理过程程中的问题很很难得到一劳劳永逸的解决决。后续决策策受以前决策策和随时间而而出现的发展展的影响。因因而，决策讲讲求系统性、连连续性。一个完备的的决策程序如如图所示。决决策的第一个个阶段称之为为情报收集阶阶段，用来搜搜寻环境、探探讨决策条件件。第二个阶阶段即方案设设计阶段，它它是用来创拟拟、发展和分分析可能的行行动方案。第第三个阶段即即抉择阶段。第第二个阶段即即方案设计阶阶段，它是用用来创拟、发发展和分析可可能的行动方方案。第三个个阶段即抉择择阶段，就是是从第二阶段段设计的众多多方案中挑选选出一个特定定的方案，以以便实施。第第四个阶段是是评价阶段，就就是对已经选选择的方案进进行检讨。人事政策是是一个组织人人事管理基本本观念的集中中体现，是作作为一切人事事管理活动的的指导思想。人人事政策的制制定受多种因因素的影响和和制约，例如如国内政治、国国家有关政策策法今、企业业技术构成的的特征和层次次、员工结构构和整体素质质特征、领导导的管理观念念、管理基础础以及文化传传统和企业的的历史延革等等。采用什么样的人人事政策为好好，是一个比比较难用固定定模式来限定定的，这里仅仅就一般情况况作简要说明明。（一）直接能力力政策。直接接能力政策是是欧美最普通通的一种人事事政策，它基基于以下基本本条件：1、直接能力人人事政策的条条件。（1）以达的外外部劳动市场场。有否一个个发达的外部部劳动市场，是是实行直接能能力政策的首首要条件。我我们把劳动力力的流动幅度度作为衡量外外部劳动市场场发达程度的的标志。因为为只有在此条条件下，企业业和个人才有有充分的择人人权和择业权权。劳动市场是是以能田径为为基础的竞争争场所，个人人择业和组织织用人，均以以能力作为判判断的基准。通通过激烈的竞竞争，优秀人人才会脱颖而而出，使之易易于鉴别。但但是另一方面面，由于劳动动者个人从属属于整个社会会而不是某一一个具体的组组织，劳动者者个人的去留留取决于他所所得到的待遇遇和发展前途途，企业则根根据劳动者个个人对组织的的价值而取舍舍。显然，在在这样一种条条件下，如果果不能保留那那些经过实践践证明是优秀秀的劳动力，那那么它人事政政策一定存在在问题。因此此，为了稳定定那些优秀的的劳动力，人人事政策必须须向通用力倾倾斜，承认员员工的价值，给给予相应的待待遇和发展机机会。（2）劳动契约约式的用工形形式。为了体体现直接能力力的人事政策策，保证人与与工作的相互互适应，并在在不相适应的的情况下及时时进行调整，就就要求用契约约双方中任意意一方挡规定定权田径提出出中止合同的的意向时，双双方的关系即即为中止，但但需按合同规规定的程序进进行办理。（3）实行以工工作为中心和和管理方式。由由于人员变换换较大，必须须把工作本身身的要求作为为管理的依据据。这就是以以工作为中心心的管理。用用人依工作要要求的任职资资格审定，考考核以工作的的要求标准进进行评判，工工资以工作本本身的特征制制定，培训计计划亦是如此此制定。因此此，要求对工工作有一个系系统的认识。要对工作或职务务做系统研究究，应进行下下述几方面的的研究：1、工作的性性质；2、工作的职职责与权限；；3、工作的内内涵和外延；；4、工作的程程序和方法；；5、工作的执执行标准；6、工作要求求的任职资格格；7、工作的报报酬特征；8、工作的调调任范围和升升迁路线等。以上内容需通过过工作分析、工工作评价及作作业研究等手手段来确认。2直接能力政政策的实施控控制。为了在在管理中体现现直接能力的的人事政策，必必须把握住一一个控制基点点棗人对工作作的适应性。因因此在实施具具体控制时应应注意以下几几个方面：（1）录用或任任用人员时，应应根据任职资资格进行严格格审查，注重重人员立即使使用的效果；；（2）以考核为为检验手段，及及时获得人与与工作适应关关系的信息，以以便进行调整整；（3）严格区分分不同性质的的培训，避免免因培训投资资不能及时收收回的损失；；（4）给有能力力的人以相应应的地位和待待遇，用以稳稳定核心骨干干；（5）以规范化化的制度作为为管理的主要要手段等。3直接能力政政策的利弊得得失。直接能能力人事政策策最大的优点点在于创造了了一个令人奋奋发向上的心心理环境，一一方面有利于于个人能力的的发挥和发展展，另一方面面有利于组织织发展中的技技术、产品及及人员的调整整。但是这种种政策也存在在不少弊端，具具体表现为：：（1）由于明确确的职权限定定和制度化、程程序人的管理理，限制最员员工的主动性性，不干本职职规定任务以以外的工作是是理所当然的的；（2）人情冷漠漠，群体意识识差，于合作作不利；（3）人员流动动性过大，管管理不易；（4）过份强调调短期效益，不不利于和组织织的发展；（5）监督人员员数量大，管管理成本高；；（6）组织的凝凝聚力差等。4直接能力政政策的适用范范围。（1）适用于分分工较细，主主要以熟练劳劳动为主的企企业员工；（2）适用于推推销人员；（3）适用于研研究开发人员员；（4）适用于社社会容易获得得的人员；（5）适用于那那些可做客观观评价且要求求短期内获取取效益的人员员。（二）间接能力力的人事政策策。间接能力力的人事政策策，是以日本本为代表的一一种人事政策策。这种政策策并不完全依依赖发达的外外部劳动市场场，而主要依依靠内部劳动动市场来进行行人与事之间间配合关系的的调节。1、间接能力人人事政策的条条件。（1）稳定的劳劳动关系。为为实行间接能能力人事政策策，其首要前前提条件在于于员工与企业业必须有稳定定的劳动关系系。这样才有有利于员工能能力的不断开开发。它与直直接能力不同同，间接理论论政策基于这这样一种理论论观点：一个个中草药，随随着在企业内内工作时间的的推移，个人人的知识、技技能和经验会会为断积累，对对企业的价值值也会越来越越大，因而可可按工作时间间的长短来叙叙薪、提升等等。正是由于于这种管理特特征，决定了了它的人事政政策为间接能能力的。间接接能力政策并并非不讲能力力，那些最初初被选入企业业的人，要接接受比直接能能力政策更严严格的考核。否否则，难以保保证稳定的劳劳动关系。（2）人力资源源的不断开发发。为了使员员工的能力能能适应企业物物质技术基础础的不断变化化，必须对所所有员工进行行有计划、分分导次的培训训开发。正是是由于稳定的的劳动关系使使企业不患投投资的损失，因因而将培训贯贯穿于员工的的整个职业生生涯。否则，间间接能力的人人事政策就会会失去基础，演演变为不讲能能力而只求资资格的政策了了。（3）员工的内内聚力。员工工是带有各种种需求和价值值观念进入组组织的，这就就容易产生价价值观念的多多元化，从影影响人事政策策的实施。为为了消除员工工价值观念差差异带来不利利的影剧响，必必须建立起一一种能统一价价值观念的文文化。这就是是企业文化。在在这种文化的的不断灌输下下，员工和企企业形成了一一种同舟共济济的共同命运运集团，发挥挥出极大的群群体效能。（4）实行以人人为中心和管管理。实行以以人为中心管管理的着眼点点，并不在于于看人是否符符合工作的要要求，而是看看每个员工是是否发挥了他他的全部能力力。这种做法法与直接能力力政策有相当当大的区别。由由于人员的稳稳定，使以人人为中心的管管理成为可能能。2、间接能力人人事政策的实实施控制。（1）不断进行行群体意识灌灌输，规范员员工为；（2）人员录用用时注重其可可塑性开发价价值，基本素素质要高，年年龄要轻；（3）通过不断断的培训和有有计划的工作作轮换，培养养员工的全面面才能和协助助员工选择最最适宜的职业业；（4）建立奖励励集体的制度度，化个人间间的竞争为团团队间的竟争争；（5）充分关心心员工的生活活，使员工能能与企业同舟舟共济；（6）考核时强强调行为的一一贯性，不仅看短期期绩效；（7）一展以小小组为基础理理的参与管理理活动；（8）把员工利利益与在本企企业服务年限限联系起来，增增强稳定性等等。（9）采取双向向开以政策，当当人的能力不不足以顺利履履行工作职责责时开发人的的能力，当人人的能力高于于工作要求时时开发职务，扩扩大职务外延延。3、间接能力人人事政策的利利弊得失。如如前所述，此此种政策的最最大优点在于于能够发挥群群体效能，员员工知识经验验比较全面，减减少了因人员员变换过快而而给管理造成成的因难，同同时使管理更更具人情味。但但这种人事政政策也有一些些明显的不足足：（1）由于过份份强调群体行行为，压抑了了个人的创造造性；（2）多少具有有一些资历制制度的味道，优优秀的人才难难以脱颖而出出；（3）工作不满满足感较为明明显；（4）因提升机机会有限而晋晋升缓慢；（5）人工成本本有逐年增大大的趋势等；；4、间接能力人人事政策的适适用范围。（1）技能和经经验需长期积积累的职（2）劳动力相相对供应不足足的职位；（3）外部劳动动力无法适应应的职位；（4）中基层的的领导职位；；（5）研究、技技术骨干和中中中坚员工；；（6）需要长期期密切协调工工作的职位等等；（三）权变的人人事政策。直直接能力和间间接能力的人人事政策各有有利弊，单独独使用确实不不尽理想。因因此在最近二二十年，东西西方的人事管管理政策出现现相互溶合的的趋势，即根根据企业生产产经营的特征征和人员构成成状况采用权权变的人事政政策。这种政政策中增强了了员工的稳定定性和群体效效能，在间接接能力政策中中增强了个人人之间的竞争争，收到了良良好的效果。在在这种模型中中，人力的输输入不再仅依依赖单一的劳劳动市场，而而是二次输入入型，即通过过内外两价目目劳动市场解解决人与工作作、人与组织织、人与人的的相互适应关关系，在个人人、组织、社社会之间达成成一种较稳态态的平衡。但但是由于对不不同的人施用用不同的人事事政策，易使使员工感到不不甚公平。惠普的人力资源源战略管理战略管理过程是是很复杂的，它它包括很多的的组织功能。将将人力资源策策略与战略规规划过程相联联系只能使战战略管理变得得更为复杂。可可能正是因为为这个原因，相相对来说很少少公司真正进进行战略人力力资源管理。

许多公司有有出色的人力力资源管理纪纪录。例如，在在《在美国最最理想工作的的100家公司》一一书中包括的的企业普遍具具有高超的人人力资源管理理技巧，并且且已经形成适适应公司战略略任务需要的的完整的人力力资源项目。其其中一小部分分公司确实是是建立在公司司的人力资源源理念上，并并为这种理念念所驱动。

电器制制造商惠普公公司就是其中中一个。成立立于1939年的惠普公公司现已是经经营数十亿美美元主要电器器产品的生产产厂家。它的的产品包括计计算机、计算算器、精密计计量仪器。该该公司明确规规定了7条公司目标标：

*利润：制造造足够的利润润用于公司的的发展壮大。

*客户：生产产出满足客户户需要的产品品。

*兴趣范围：：限制其它公公司进入本公公司独特产品品新领域的可可能性。

*增长：在改改进能够满足