工程建设项目管理培训课件

项目管理

(ProjectManagement)朱溦EMAIL:Zhuw@CNPC.COM.CN

培训目的

建立项目管理意识探讨项目管理技能什么是项目?

项目项目是为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性努力什么是项目?互不相同——独特性有时间的始终——临时性有很多不确定因素——不确定性需要付出努力逐步实现——渐进性项目有明确的产品、服务或结果——目的性运作项目持续重复临时性独特性渐进完善运作vs.

项目用项目管理的方法进行管理九月日一二三四五六X

工作具体内容

开始日期中间日期结束日期＄3.68一切皆项目项目管理是一种能力项目管理的发展1945-1960年,美国航天航空与宇航项目使用项目管理1960-1985年,航空、国防、建筑、高科技工程、计算机和电子仪器行业开始采用项目管理1985-2009年，项目管理广为采用1985年，公司开始使用项目管理原则去运行全面质量管理1990年，使用项目管理来获得更好的计划进度方法1991-1993年，项目管理推动了组织形式变革1994年，运用项目成本控制方法更好的管理成本1995年，有效的变更管理出现1996年，风险管理纳入项目管理计划1997-1998年，项目管理开始走职业发展道路1999-2000年，跨国项目管理成为主要挑战2001年，项目成熟度模型出现2002年，项目管理成为公司的战略能力2003年，企业内部网状态报告发展成熟2004年，企业建立能力计划模型2005年，六西格玛技术应用于项目管理2006年，虚拟项目团队使用广泛2007年，精益制造的概念用于项目管理2008年，企业认识到组织过程资产对项目管理实践的重要意义2009年，项目管理方法包括更多地支持项目管理业务过程项目管理的发展源于其必要性，越来越多的企业意识到，实施项目管理是必需的，而不是可以选择的！什么是项目管理?

猜一猜未雨绸缪推波助澜资源配置步调一致拨乱反正计划组织领导协调控制管理的五大职能启动结束计划执行监控需求项目完成管理项目识别要求确定清楚而有能够实现的目标权衡质量、范围、时间和费用方面的要求满足利害关系人不同的需求与期望

日常运作管理项目管理组织形式按职能管理按项目管理控制点纵向效率加横向协调的关口端点控制以项目结果为导向的面向过程的系统控制关注对象岗位目标偏差变化职能型组织结构职能型组织的优缺点优点职能经理拥有绝对的预算，预算简单，便于控制成本能实现更好的技术控制工作程序和职责规范明确且易于理解每个职员都有且只有一个上级，便于控制垂直沟通缺点没有一个可以对整个项目负责的强有力的权利中心跨部门协调十分困难责任难以确定对客户的需求反应十分迟钝决策通常有利于实力最强的职能团队职能型组织项目管理的目标质量范围时间费用项目型组织结构

团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。传统组织团队组织优点决策自上至下成员参与决策更有效目标岗位目标团队目标唯一利益中心成员服从管理自我管理责任更明确信息有选择沟通畅通无阻知其然知其所以然领导单一角色多重角色更有魅力成员关系同事相互激励激发每一个人项目型组织的优缺点优点整个项目有一个很强的项目权威控制项目参与者直接为项目经理工作沟通渠道畅通职员对项目忠诚时间、成本和权衡绩效的执行都是有弹性的缺点工作、设备和人员重复设置，低效使用没有强大的职能群列，技术支持困难不同项目之间缺乏交流的机会项目人员缺少稳定的职位和工作机会高效团队的特征目标清晰---凝聚力责任明确---团队成员的贡献水平角色互补---团队工作技能信息沟通顺畅---团队氛围共同领导---每个成员都有义务分享一份领导责任谁对组建项目团队负有责任?项目经理损害项目管理实施的角色破坏角色挑衅者多变者寻求认同者吹毛求疵者怕事者支配者碍事者支持项目管理实施的角色支持角色信息搜寻者澄清者协调者鼓舞士气者民意收集者信息提供者守门元发起者领导哲学对团队建设的影响X理论（消极的）人是懒惰的;人比较喜欢外部的指令；人不具备创造力；人仅受较低层次的需求的激励；人必须受他人强制才会工作Y理论（积极的）工作如同玩耍般自然；人更愿意受自己意愿的驱使；人是具有创造力的；人不仅仅受到钱的激励；人不需受他人强制才工作任务行为领导组织和定义员工的角色,并向每位员工解释其工作内容、时间、地点和如何完成任务的程度。关系行为领导建立并维持与员工个人关系的程度:具备沟通渠道通畅、支持、正面支援、友善和信任等特点。领导的关注面领导风格与团队建设S2S3(高)高关系高任务高关系低任务低关系低任务低关系高任务S1S4关系行为(支援型)任务行为(指导型)(低)(高)领导风格低指导型支援型参与型授权型指导型领导者:让下属了解主管对他们的期望制定计划和日程，制定成绩目标和行为标准支援型领导者:领导者的行为展现对下属的关心开放、友善、平易近人创造团队氛围公平对待下属参与型领导者:在决策前与下属共同商议授权型领导者:为下属设立明确而具挑战性的目标，强调高质量的表现LowReadinessLevel非常高的成熟度较高的成熟度有限的成熟度低的成熟度追随者的成熟度合适的领导者类型指导型支援型参与型授权型追随者的就绪程度平均低于平均高于平均R4R3R2R1高低领导不足S4关系行为任务行为R1低高追随者的就绪程度对工作挫折 迷茫 低满意度 低绩效 低发展

对领导

怨恨 缺乏尊重 负面感受领导过度关心行为任务行为追随者的就绪程度S1R4低高对工作挫折 事无巨细都需要管理 低满意度 低绩效 退步 “恶意顺从”对领导 怨恨 愤怒 负面感受形成阶段(forming)震荡阶段(storming)规范阶段(normalizing)表现阶段(performing)团队精神工作绩效时间低高预期激励信息激励参与激励参与激励责任激励信息激励自我激励知识激励参与激励危机激励目标激励知识激励团队建设与情景领导力低关系高任务高关系高任务高关系低任务低关系低任务激励在团队建设中的作用你得到激励了吗？1、100元2、7天休假3、提拔你自我实现需求代表着自我现实的需求尊重需求渴望正面的自我形象并得到关注归属感需求渴望获得同伴的接受安全需求安全和确保物理和精神上的环境生理需求最基本的人类生理需求马斯洛需求理论将合适的人放到合适的岗位上企业发展项目运作团队团队建设的障碍见解、优先考虑事项和兴趣的不同充分宣传“团队”的概念，解释项目范围和目标任务冲突利用工作分解结构分配协商任务项目目标或结果不明确通过明确而频繁的交流明确目标动态的项目环境稳定外部影响，预测环境变化并应对团队领导权的竞争高层领导协助项目经理建立权威缺乏团队定义和结构强化团队概念，明确团队组织结构团队成员的选择尽可能与未来的成员协商项目任务分配项目领导者的信誉加强项目领导者领导能力训练团队成员缺乏责任心及时查明原因并尽早干预和调节交流问题建立沟通方式并加以实施缺乏高层领导的支持保持高级管理者对项目持续的兴趣和承诺团队建设的结果有效培养团队成员的归属感团队成员之间的信任团队内部高质量的信息交流更有效的团队决策更有效的项目控制系统较高的项目绩效对团队成员绩效的反馈机制导致矩阵式组织结构矩阵型组织的优缺点优点项目经理有权调用公司资源职能组织对项目主要起支持作用技术骨干共享，成本小雇员可以接触到组织的多个部门，有助增进参与每个人在项目结束后都有自己的归宿缺点双重领导必须注意职能组织与项目组织之间的权利平衡职员不易弄清自己的角色，人员在项目间频繁更换，打断对人才的培养，影响他们在各自领域中的成长与发展管理目标和项目目标有时并不一致，导致项目优先权和人才竞争经常变化，可能会破坏组织的稳定性，并影响职能组织中的传统业务矩阵型组织项目经理与职能经理的相互理解对项目成功至关重要项目组织对项目的影响强认识项目管理与接受项目管理

不是同一件事情沟通是项目经理最重要的工作之一！90%

项目沟通模型想法编码信息媒介接收解码理解反馈干扰发送过程传递过程接收过程沟通的目的、技巧人际敏感性态度、情感、心理位置和状态与接受方已有的联系发送方的个性等先入为主人际敏感性沟通技巧态度、情感、心理个性与发送方已有的联系假想沟通渠道N=X(X-1)/2沟通的障碍接受方只听他希望听的发送方和接收方有不同的认知对于不同的人，词语有不同的含义沟通双方忽略了非语言的提示环境、噪音等不要以为发出的信息会按发出的方式接收只有观点一致的人之间才会有最灵活高效的沟通沟通机制越早建立越好冲突的诱因与冲突源冲突源：冲突常常发生在：职能经理职能员工项目人员之间上级下级冲突诱因进度**低冲突强度高优先级***人力**技术***管理流程****个性****成本****高冲突的相对强度低冲突的解决方法正视冲突各方面对面会晤，尽力合作解决争端妥协冲突各方都得到一定程度的满足缓和努力排除冲突中的不良情绪，强调意见一致的方面，淡化意见不同的方面，说服双方继续了谈判强制竭力将自己的方案强加给对方退出五种领导者权力法定权利奖励权利惩罚权利职位权力专家权力感召权力个人权力对权力使用的回应顺应反抗责任感职位权力个人素质适当使用过度使用真正的权力是在个人认可他们的领导者是一位拥有他们所钦佩的专业技能和品格时所产生的。强制权威奖励专家感召不好好项目管理冲突练习项目管理冲突练习答案面对冲突A.经许多项目经理和职能经理通过“反馈的”偏好进行协商，但这种做法还是不值得推荐。开始，部门经理也许会有亏欠感，但随后，他会变得很有防御性(1分）B.威胁只能导致灾害（0分）C.如果你什么都不说，就接受了进度推迟和成本增加的所有责任和解释，那会在未来的项目中导致其他冲突（2分）D.要求上级管理层此时介入会使事情变得更复杂，上级最好在事情无法解决时再插手（2分）E.尽管接到你的备忘录时，他会变得很警觉，但他很难回绝你要求他的帮助（8分）F.试图在部门经理那里找到答案将严重威胁他，并可能引发其他冲突（2分）G.在较晚时间面谈使双方有冷静的机会，并进一步考虑问题。他一方面很难拒绝你要求的帮助，另一方面也不得不马上开始考虑这个问题。(10分）H.及时的讨论，敞开交流及保持坦诚的沟通很有益，但如果情绪太高涨或没有足够的时间进行别的选择也不利。（6分）I.按照你的方式解决问题对部门经理有排他性，在以后的时间，如果你确实想接受他的邀请，可能对他有一定的安慰作用。（3分）项目管理冲突练习答案建立沟通A.尽管你关于成本过多的解释可能遭到部门经理的谴责，你并没有试图开始与部门经理交流（0分）B.你使部门经理没有选择余地，只能增加冲突（0分）C.威胁可能使他改变注意，但这将破坏工作关系（0分）D.备忘录可能使你们的关系平静下来，但因为你要求他过几天再来见你，说明你不会有严重的时间约束，因此部门经理会坚信自己的正确性（4分）E.你沿着正确的方向试图展开交流，但遗憾的时，你的激动可能进一步激怒他，表示歉意对问题比较有益。（6分）F.拖延对你没有好处，没有收到消息，部门经理认为问题已经解决。但你试图打开一个沟通渠道还是有价值的（4分）G.表示歉意和寻找即刻的解决方案是最好的选择（10分）项目管理冲突练习答案解决冲突A.强迫B.规避或缓和C.正视或妥协D.强迫或缓和E.规避F.缓和或妥协项目管理冲突练习答案理解选择A.尽管你可能对按照你的方式来解决问题有“合法”的解释，你也应考虑对组织的情绪影响及其对部门经理的疏远（2分）B.当你想其他参与者解释进度拖延或成本过多时，接受新要求可能使事情变简单，部门经理将认为自己非常有权威，并愿意以后也这样解决问题（4分）C.如果这个问题你所在的层面解决不了，只能要求上级管理者介入。（10分）D.要求其他经理为你辩护不是一件好事，但上层管理者在决定如何解决冲突时可参考他们的意见。（6分）项目管理冲突练习答案人际影响A.用惩罚的方式来威胁员工没有意义，因为你的冲突是同部门经理之间的（0分）B.提升和增加责任是职能经理而不是项目经理的职责，除非部门经理非常看重你的评价，但此问题上显然这可能性不大（0分）C.专家权威的建立是获得职能经理尊敬的有效方式之一，但此情况可能不适用（6分）D.工作挑战是获得支持的最好方式,很多情况下可以克服人际键的冲突,但此问题是由于职能员工抱怨所引起,因此工作挑战无效(8分)E.项目环境中人们应该尊敬项目经理，因为上层管理者赋予他权威。当出现疑问时，员工可能并不沿着管理者的方向走，而趋于沿着给他们填评估表的人（部门经理）的方向走。此时，项目经理有正式权威来“强迫”职能经理按照他原定的计划执行，虽然这是最后一招，但在此环境下是可选择的方案。（10分）F.令人尊敬的权威不是一夜之间就可以得到的，而且如果部门经理感觉你在同他竞争与其下属之间的友谊，则还会有其他冲突。（2分）项目管理的目标项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中以达到或超过利害关系人的期望与要求.质量范围时间费用利益关系人

供货商项目团队

代理商其他项目团队工厂工会政府持股人出资人董事会公众客户项目管理知识与技能智慧之眼理解项目环境的能力—环境能力运用项目方法的能力—技术能力对项目状况的行为反应—组织行为能力

影响项目成功的主要因素

需求是启动项目的关键启动结束计划执行监控需求项目完成管理项目识别要求确定清楚而有能够实现的目标权衡质量、范围、时间和费用方面的要求满足利害关系人不同的需求与期望

功能性需求战略目标项目失败的主要原因及其概率调查目标定义中的常见问题因为“怕领导”而不敢与领导多讨论工作目标与要求，凭主观理解，自己闷头做急于动手，没有理解或定义清楚目标，等有了结果再沟通领导只安排工作，不说明目标目标描述过于空洞消极、被动的接受来自客户、领导、其他部门的要求，而不主动做自己的分析与估算对目标认识不统一对交付成果和标准含糊不清项目建议书项目可靠性项目外部环境资质能力风险因素项目说明建议项目信息来源渠道可靠程度分析论证综合上述分析情况提出确立项目的建议项目特点难点我们的技术/装备/资金能否适应选用国外合作伙伴业主情况项目施工条件/市场需求情况物资器材供应情况相关法律规定项目名称/性质/特殊要求建设周期/进度质量要求/承包方式投资来源/支付方式就可能的问题风险预测分析提出应采取的相应对策建议项目综述项目定义说明项目名称项目号项目经理问题/机会：客户的要求、强制性要求、团队主动性目标：如何解决上述问题与机会---明确性、度量性、授权性、现实性、时间相关性目的：目标的详细说明---产出、时间框架、度量、行动成功的标准：商业价值---利润增加、时间缩短、生产费用减少、销售增加等假设、风险、障碍：影响项目的因素---技术、环境、人际关系、文化等撰写人日期审批日期启动结束计划执行监控需求项目完成管理项目识别要求确定清楚而有能够实现的目标权衡质量、范围、时间和费用方面的要求满足利害关系人不同的需求与期望

制定计划项目计划实际上是一系列计划的总和范围管理计划—项目范围发生变化如何处理进度管理计划—如何处理项目运行过程中时间的变更费用管理计划—如何做预算,以及如何处理项目遇到的资金问题质量管理计划—产品不能满足客户的要求怎么办?人员配备管理计划—解决项目团队的配置以及人员限制问题沟通管理计划—如何和项目团队\利害关系人\出资人\承包商等打交道风险管理计划—项目运行中可能遇到的问题及解决办法采购管理计划—项目需要借助外部资源的情况项目管理生命周期痛苦曲线不能制定计划就是计划的失败没有计划最大的好处是：失败将被当作一个完全的惊喜而不是焦虑和抑郁范围是计划的基础产品范围项目范围解决做什么和如何做的问题工作分解(WBS)把工作范围中的各项任务分解为更具体、更详细、更便于管理的细项工作分解结构的创建方法名词型方法物理分解：支架、轮子、悬架、转向、刹车等功能分解：转向系统、换档系统、驱动系统、刹车系统等动词型方法设计—建设—测试—实施目标组织方法按地域分解按部门分解按业务职能分解WBSWBS第一层次WBS第二层次WBS第三层次启动计划执行项目项目管理建造测试制定项目计划设计分析需求制定章程创建范围说明书Createscopestatement制定范围基准工作分解指导工作审批变更阶段WBSWBS第一层次WBS第二层次WBS第三层次项目章程项目计划范围基准项目项目管理资源代码用户手册制定项目计划

脚本制定章程审查章程Createscopestatement定义初步范围制定范围计划制定进度计划制定成本计划制定风险计划定义范围工作分解工作分解词典成果便纸帖检验WBS是否完全的标准状态/完成是可计量的明确定义了开始/结束时间活动有一个可交付成果时间/费用容易估计活动工期在可接受期限内工作安排是独立的编码原则由上层到下层多极编码每项工作只能有唯一的编码WBS分解原则完备所有的项目任务都在WBS中，不在WBS中的任务就不在项目范围之内详细可管理、可控，方便以此为基础制定其他计划尽量逻辑化便于理解，便于管理参照以前类似项目的工作分解作为模板是个很好的方法工作分解词典工作包编码和名称工作说明责任人里程碑时间表质量要求账户编码资源要求成本预测项目范围基准项目范围管理计划工作分解结构工作分解结构词典范围蔓延项目镀金好的变更差的变更工作分解结构确认时间和进度(PERT网）确认总风险和决策的影响（决策树）确认组织图（职责分解矩阵）目标网的成本流（自下至上确认总成本）确认工作方法和会计说明确定管理协调三角约束范围质量进度成本指导与管理项目执行整体变更控制监控项目工作计划执行获得有关工作执行的信息发现了与计划不相符合的变化只有经过批准的变更才可认可变更控制委员会执行项目的担忧执行项目的担忧不能按期完工执行项目的担忧超预算项目延期的损失=每个月的营业额*毛利率

项目管理技术如何估计任务并以正确的顺序有效的完成工作计算和控制成本计划和防范风险项目为什么会出现问题?项目出现问题的原因你不能总是信任你得到的许诺材料库存、未协调、意外或灾难、调整的批准你的假设准确吗？设计、供应商、效率…关注你的外部风险政治、法律、文化、自然不确定性因素互不相同——独特性有时间的始终——临时性有很多不确定因素——不确定性需要付出努力逐步实现——渐进性项目有明确的产品、服务或结果——目的性所有可能影响项目的不确定事件或条件均称为风险风险有积极和消极之分,积极的风险我们称之为机会风险唯一不变的事情是变化要有效的管理项目,就必须有效的管理风险风险管理识别定性分析定量分析应对措施风险登记册识别的风险潜在的反应风险成因山崩使得山附近的泥土和碎石松动划出边界或挖一个壕沟地质数据调查显示附近表土层松动强风可能导致落崖悲剧补充帐篷，获取适合天气的设备国家气象台预测该地区有35%的强风发生概率租不到手推车到二手货市场购买该季节本地设备需求高于预期项目设备失灵还没找到应对办法最近的工业报告显示关键设备失灵比率高于预期

风险概率与影响评估概率风险值=概率（P）X影响（I）0.90.050.090.180.360.720.70.040.070.140.280.560.50.030.000.30.020.030.00.010.010.020.040.080.000.80对某一项目目标（如成本、时间或范围）的影响（比值）风险可能性影响1、土层松动.1.92、强风.7.93、没有手推车.3.74、风暴.5.35、供应短缺.1.56、生病.1.7概率风险值=概率（P）X影响（I）0.9.03.890.7.09.630.5.05.450.3.03.070.1.01.03.05.07.0.7.9低高高中低低定量分析强风:35%*(-480)=(-16.8)山崩:5%*(-750)=(-37.5)风电:15%*80=12手推车:10%*(-350)=-35风险可能性影响强风35%更新设备花费$48山崩5%受灾损失$750使用风力发电15%节约电池成本$80租不到手推车10%紧急租用花费$350-77.3WBSLevel1WBSLevel2LandAcquisitionOverheadMaterialsInstallationSurvey&PermitsMyNewProjectCompressorStationEngineeringCommissionAcquisitionWBSLevel3PipelineContract$524,000$69,000$192,000$13,000$20,000$87,000$143,000BuildingEquipment$23,000$56,000$13,000$64,000In-houseContract$83,000$60,000$28,000$164,000成本预算BAC储备资金我们是否对可能影响项目完工的风险做了防范?定义活动土地获得上级管理材料安装测量和许可项目工地建造委托获得管道合同订购运输海关寻价检验活动活动排序开始挑选书法家挑选印刷厂发出邀请函印刷菜单设计请柬填写地址活动排序（前导图）印刷请柬结束活动持续时间资源活动时间估算的五种方法类比法单位时间估算专家判断三点法（PERT)期望时间

=（最少+4*最可能+最高)/6标准差

=（最高–最低)/6德尔斐法三点估算法乐观时间=15分钟最可能时间=30分钟悲观时间=60分钟期望时间为多少？期望时间=（15+4*30+60）/6

=32.5(分钟)标准差(σ)=(60-15)/6=7.51σ25–40分钟2σ

17.5–47.5分3σ,4σ,5σ,6σ?1σ=68.3%2σ=95.5%3σ=99.7%…6σ=99.99966%安全时间50%中间值30%安全时间请画出前导网络图05000ABCEF301052D1220关键线路项目路径网络图中耗时最长的线路，代表项目的最短完工时间工期压缩赶工用增加最少费用的方法最大限度的压缩时间加班增加资源快速跟进把本应该串行的行为并行执行关键线路增加费用增加风险开始A3D4C7E3F2完成S-A-B-C-F=11(Thefloatforeachofactivitiesonthecriticalpathis0)S-D-E-F=7S-D–F-G-F=8(11-8=3)

浮动时间B1G2Float=3Float=3Float=3FindthenextLongestpathFloat=0Float=0Float=0Float=4时差0ABCDE5510105StartDate6/16/16/56/66/156/66/106/166/256/266/30FinishDate6/306/266/306/166/256/66/156/16/56/116/155000甘特图如果我们已经做了足够的防范,那造成项目延期的真正原因是什么?时差0ABCDE5510105StartDate6/16/16/56/66/156/66/106/166/256/266/30FinishDate6/306/266/306/166/256/66/156/16/56/116/155000什么时候开始B活动？6月6日，可以减少风险，但意味着不专注6月11日，可以到必须用钱的地方才用钱，推迟投资，但意味着所有的路径都是关键线路不专注（多任务）的影响ABC101010ABCABC202020计划价值（PV）在进度表上，到某一时间点你应该做了***工作，按照预算，完成这些工作所需要花的钱数，叫做“计划价值”计划价值是为某活动或工作分解结构组成部分的预定工作进度而分配且经过批准的预算。计算计划价值写下你的完工预算（BAC=BudgetAtCompletion)你有多少钱可以用来完成项目—项目预算,假设为200,000美圆乘上你到该时间计划完工时间占总工期的比例（Planned%Complete)假设总工期是1000小时，到今天按照计划应该完成300小时了计划完工时间=300/1000=30%得到计划价值(PV=PlannedValue)200,000*30%=60,000(美圆)挣值(EV)挣值是项目活动或工作分解结构组成部分的已完成工作的价值，用分配给该工作的预算来表示。挣值是给了***钱，应该完成****工作。挣值告诉出资人，他的投资挣了多少钱。挣值（EV）写下你的完工预算（BAC=BudgetAtCompletion)你有多少钱可以用来完成项目—项目预算,假设为200,000美圆乘上你到该时间实际完工时间占总工期的比例（Planned%Complete)假设总工期是1000小时，到今天按照计划应该完成300小时了,但实际完成了工作的35%得到挣值(EV=EarnedValue)200,000*35%=70,000(美圆)换个角度看挣值$300,000BAC（预算）商品/服务完工50%得到150，000的商品或服务按照您的承诺，你应该已经完成60%的工作了！项目进度评价进度绩效指标SPI=EV/PVSPI=1EV=PVSPI>1EV>PVSPI<1EV<PV挣值大于计划值，进度超前挣值小于计划值，进度滞后进度偏差SV=EV-PVSV=0EV=PVSV>0EV>PVSV<0EV<PV用钱数表示的进度实际成本（AC）实际成本是为了完成活动或工作分解结构组成部分的工作，而实际发生并记录在案的总成本。到某一时点，为了完成工作所实际花出去的钱。项目成本评价成本绩效指标CPI=EV/ACCPI=1EV=ACCPI>1EV>ACCPI<1EV<AC挣值大于实际值，成本节约挣值小于实际值，成本超支成本偏差CV=EV-ACCV=0EV=ACCV>0EV>ACCV<0EV<AC进度正常，成本正常进度正常，成本节余进度正常，成本超支进度超前，成本正常进度超前，成本超支进度落后，成本节余进度落后，成本超支进度落后，成本正常项目绩效衡量工作执行情况分析名称公式含义如何使用完工预算（BAC)可用于项目的资金出资人可以获取多少价值计划价值（PV)PV=BAC*计划完工百分比按照进度你应该花了多少钱按照计划你应该交付的价值挣值（EV)EV=BAC*实际完工百分比实际挣到了多少项目价值将已完成的工作转化为金钱价值实际成本（AC)项目实际花费实际项目已经花了多少钱获得的和花出去的并不一定相符进度绩效指标（SPI)SPI=EV/PV进度超前还是滞后是否已经按计划交付了应交付的价值进度偏差（SV)SV=EV-PV进度超前了多少？落后了多少？用金钱表示进度超前或落后的量成本绩效指标（CPI)CPI=EV/AC预算内还是超预算出资人最关心底线成本偏差（CV)CV=EV-AC预算超了或节约了多少出资人关心你的交付物值多少钱完工估算EAC=BAC/CPICPI>1,完工成本<预算CPI<1,完工成本>预算完工估算ETC=EAC-ACVAC=BAC-EAC完工尚需估算完工时成本偏差没有把关键路径和非关键路径区别开来鼓励所有路径尽早开始—不专注一条路径的进展可以补偿另一路径的延误结果就在鼓励一条路径快速前进，而忽略了另一条路径正在被延误项目完成最后的10%需要