解决问题七步法课件

解决问题七步法解决问题七步法解决问题七步法STEP-1现状把握说明：1、从习惯找『问题』到习惯找『问题点』STEP-1现状把握说明：

3、从习惯『抽象』谈问题到习惯『量化』谈问题STEP-1现状把握方法：把握现状方法的根本是针对选择的基准进行比较。基准1：以公司方针目标、部门的基本机能与职责为基准，前提是必须有明确依据；基准2：以开展工作的“期待值”为基准；基准3：以好的样板或高水准的标杆为基准；基准4：以各种检查标准为基准，逐条对照找出问题点（附4M检查简表）基准5：运用统计数据、报告分析，以是否超出正常范围为基准；基准6：根据客户或相关工序的反馈信息，以消除不满意为基准。4M问题点设备Machine设备经常停机吗？对精度的控制有效吗？有无确实开展维修和点检？设备使用方便、安全吗？生产能力是否合适？设备配置和布置好不好？人员Man是否遵守作业标准？是否经常出现失误、差错？工作技能足够吗？全面吗？工作干劲高不高？作业条件、作业环境如何？材料Material材料品质状况如何？材料库存数量是否合适？物料存放、搬运方式好不好？材料成本如何？能否更便宜？方法Method作业标准内容是否合适？作业前后的准备工作是否经济高效？前后工序的衔接好吗？作业安全性如何？STEP-2设定目标方法：·用量化的方法明确——评价项目和特性——数据化的目标值——计划达成的期限·设立有挑战性但可能达到的目标·分阶段设定目标进度·与公司方针和上级指示一致STEP-3要因解析说明：要因解析将现状问题点中最明显地方加以突出分析，它常常跟对策的研讨紧密相关。当原因很明显时，往往对策也很明显了，在这个阶段通常会形成解决问题的初步思路。比如，某种零件来货箱数特别多，占用了大量仓位和入库时间，通过解析发现该零件箱入数少（4PCS／箱），箱内空间利用不当是主要原因，因此增加箱内入数，充分利用箱内容积，就自然成了改善对策的着眼点。

STEP-3要因解析出于问题的多样性，解析的手法也各不相同，应该针对问题类型的不同，运用相关手法展开对应分析。比如品质的问题用QC手法分析，效率的问题用IE的手法分析，有效性/可行性的问题用VE分析、现场规范的问题用5S手法分析、设备故障问题用PM分析，综合的问题用综合分析等。STEP-4研讨对策说明：研讨对策是根据要因解析的结果，将解决问题的初步思路具体化，同时评估其现实可行性。这一点非常重要，对策不能只是实验室的方案，还必须得到现实的认可，如效果、经济性、实施难易度等。比如前述某零件箱入数少导致箱数过多的问题，经过与供应商研讨，对方首先提出了尽量少改动现有包装的希望（因为已大量供应，出于减少重复投资的考虑）。最后权衡利弊，将对策定为原有包装材料不变，将4PCS／箱变更为8PCS／箱，方法是零件一正一反相扣放置，这样原内包装的隔板也不需要改变，装箱数量却提高了1倍。因为方案得到了供应商和本方领导的充分认同，所以很快就付诸实施了。STEP-4研讨对策方法：·先制定理想化的整体方案·准备选择和备用的多种方案·运用构思检查单、头脑风暴法等激发思维的方法·选择目前最利于实施的方案·制定行动计划STEP-5计划实施说明：16个字请牢记在心：『领导重视（支持）、试点先行、全员参与、制度落实』

容易忽略的问题包括以下几点：•

实施项目是否完成的评价基准不明确•

各实施项目的目的不明确STEP-6效果确认说明：简单说，效果确认是对实施成效的评价。评价的方法应尽可能量化，并与设定的目标相比较。鉴于有些效果很难量化，一个有效的方法是把效果分成有形效果和无形效果。STEP-6效果确认方法：·以改善目标为评价基准·改善前后效果的量化对照·有形效果之外，关注无形效果·得失反省，不佳效果再改善STEP-7效果巩固说明：取得预期效果只是开始，因为一旦效果不能持久，很快你又要重新开始。因此，有意识地采取巩固效果的措施，把改善的成果纳入日常管理之中，让一时的活动变成一直的做法，才是最持久的方式。常见的效果巩固方法包括标准化、规格化、制度化，以及消除人为因素的装置化。因为任何制度都要靠人来维护，因此对相关人员的培训教育也非常重要，不仅是教会他们遵守新的要求，更是通过问题改善的过程，引导他们懂得不断反省、持续改进，也可以说是把问题解决七步法的思路融汇成员工日常的工作习惯。总结对解决问题来说，七步法只是其形，使用者之心才是其神：在现状把握时