公司部门主管工作要领(一)课件

2012年5月3/10/20231课程简介部门主管，有的公司称为经理，或是部长或主任。从级别上来说，部门主管属于公司的中层干部；从权限上来说，部门主管从管二三人到几十人不等。部门主管虽然权力不大，职位一般，手下也就那么几个人，却是对上负责对下发挥带动作用的关键岗位。部门主管既是管理者，又是被管理者，这使他一方面要受总经理的领导，当好参谋，做总经理决策的执行者；另一方面又是本部门的领导，负责本部门的运作和日常管理。同时，部门经理每天都要面对上司与下属，上通下达。做得好与不好，除了业务水平之外，在管理艺术与人际关系上，也是大有学问的。

3/10/20232纳瑞森商学院

一是要当好上司的执行官。对待上司安排的工作不能有丝毫的松懈，即使在条件有所欠缺的情况下，也要创造条件，力争把事情做到最好。二是要做部门的先行官。做先行官并不是事必躬亲，而是要讲究领导艺术，充分调动下属的积极性、主动性，把自己手下的人带好。

部门主管：3/10/20233纳瑞森商学院课程主要内容如何正确认识部门主管角色部门主管必备的个人素质制定部门工作计划部门工作分配部门人员招聘与配置部门员工培训部门绩效考核如何将沟通进行到底怎样建立高效率的团队

如何减缓部门压力

3/10/20235纳瑞森商学院

由于这是一个管理思维的体系，所以希望大家能一步步地深入，结合自已的工作，看那些方面做得是比较好的，比较规范，那些方面是可以改善的，加以改进。要求：1.对自己负责，不欺骗自己2.边看边写出自己的改进方法3.把有所启发的运用到工作中3/10/20236纳瑞森商学院

随着公司业务发展和规模的扩大，对于直接负责公司经营活动的部门经理来说，肩上的担子也越来越重，所承受的压力也越来越大，对部门经理自身的要求也就越来越高。

那么，如何才能顺利实现从普通员工到部门经理的过渡呢?第一章部门经理的角色定位

1.主管是人才而非人手2.部门主管不是主管3.经理是既管又理的人4.是负责部门业绩的人5.是综合各方面关系的人3/10/20237纳瑞森商学院1.1部门经理的角色定位1经理是人才而非人手企业的强弱要看其各类有特长的”人才”是否众多而且齐全，而不只求“人手”多。2部门经理不是主管经理不是主管人，而是引导部下把事情做好的人。经理不必事必躬亲，要有真才实学，必须名副其实。3经理是既管又理的人经理的角色不是凭其权威，颐指气使，管教、谩骂部下，而是要讲理，用注重理性的言传身教的方式来管理员工。要追求管理得“合理、合情、合法”3/10/20239纳瑞森商学院4是负责部门业绩的人部门业绩的90%来自员工，经理的真正贡献率只有10%,反之，如果部门业绩出现问题，经理应负90%的责任。也就是说，在一个部门中，有过则将过由上往下记，有功则将功从下往上记。5是综合各方面关系的人企业的经理是两面人，扮演着承上启下的角色。他在部属面前的言行，有如上司一般，要人人敬畏，但在上司面前，他又成了企业的“伙计”。3/10/202310纳瑞森商学院经理角色表描述主要活动人头面人物象征性领袖，为了法律等社会因素而必须从事一些例行工作庆典、身份要求，接受别人宴请及宴请别人领导者负责激励并使部下完成工作，负责监督、训练等相关工作几乎所有与部下有关的相关的管理活动联系者维持一个自身发展的与外界进行住处交流的网络信件往来，其他与外界的沟通交流活动信息侦测者寻找和接受广泛的有用信息，以得了解组织及面对的环境，成为企业的神经中枢处理一切信件和相关的接触事宜，主要为了获取信息传播者将由外界或其他部门得到的信息告知部下，有些是现成的，有些必须分析管理为了达到传达住处的目的而将信息传给组织内部的人们，并与部属保持联系发言者将组织的计划，政策、行动成果等让外界知晓把信息传给外界人士决策创新者为组织寻找机会并创造、带动变革，监督计划的设计设计策略及变革，创新改革计划解决纠纷者当组织面临重大的意想不到的困难时，负责协调统率行动拟定与执行应付纷扰及危机的策略和行动资源分配者负责将组织的所有资源做最适当的分配，以利于重要决策的执行安排日程，运用职权，从事涉及预算及有关工作的规划活动谈判者有重要谈判时，代表组织与外界谈判3/10/202311纳瑞森商学院1.2部门经理的五大职能1.部门内部控制

检查工作是否按计划，标准和方法进行，发现偏差、分析原因、及时纠正，以确保组织目标的实现。在衡量绩效时如果没有发现偏差，就让活动继续下去，再进一步收集活动的相关数据，如果绩效时发现偏差，就要诊断问题、分析偏差产生的原因并予以纠正，让更正后的活动继续进行，然后再收集下面活动的相关数据。如此往复，直到需要重新限定控制的范围为止。2.部门激励管理

最基本的依据是马斯洛的需求理论。生理需要——安全需要——社会需要——尊重需要——自我实现的需要任何人对各个需求层次都无法得到全部的满足，其中部分满足之后，就会转向更高层次的需求。因此，如果要激励某人，就必须先行了解此人目前所处的需求层次，然后在基本满足这一层次需求的时候提供更高层次需求的激励方式。3/10/202313纳瑞森商学院3部门授权管理

最易出现的问题：职权不清、权责不明（如组长等）造成的结果是：管理人员遇到问题不敢做主，在发展方向面前唯唯诺诺。（物资调配时请示站点经理，问问经理再说等等）

合理授权的基础：合理划分内部工作岗位，给每个工作岗位上的人员相应的权力、明确岗位职责。（在现代组织下无法做到万事亲自自理，必须将权力下放到更低一层）

最普遍的问题：1.一些艰难的工作要求管理者具有相当程度的自信和对下属的充分信任。但事实上，部门经理通常是将工作下放给经验相对较少的人去做。[老是对下级不放心，怕出错]2.另一方面的问题是积习难改，在原有的组织柜架改变后，各岗位上的人员不能改变观念，还按照原先的方式方法处理问题。[有意识无意识地按传统方法做事情]3/10/202314纳瑞森商学院部门经理的具体工作任务1达成目标的工作[如每年的回款和租金]管理重点：分析在什么样的条件或状况下才能够达成目标。好的目标必须具有可行性和挑战性。达成目标型的工作,通常没有明确的问题需要解决,它的重点在于对现状的充分了解，找出达成目标应具备的条件进行的方法。3/10/202315纳瑞森商学院3.例行性工作

日常工作项目中：检验查看现场收发料质量、工作纪律、出勤统计、公文报告、考核等。有效处理的方法：1）制定一些妥善的规章制度，如考勤请假制度、收发料标准，让其他人有章可循。2）设定妥善的工作基准，规程，如各类物资的码放标准，客户接待流程。部门经理的具体工作任务3/10/202317纳瑞森商学院4.两项特殊任务职称、独立的办公室等外部标志是不够的，必须有高度的能力和成就。

1）创造出一个大于其各组成部分总和的真正的整体，创造出一个富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源转化为各项资源的总和更多的东西。角色：既是作曲家又是乐队指挥。途径：充分利用各种资源，特别是人力资源，只有取长补短者是创造一个真正的整体惟一途径。要求：平衡和协调公司的各项职能。公司本身、员工和工作、公司与外部社会。注意点：一项决定或行动满足其中一项而削弱了另一项，那就削弱了整个公司。部门经理的具体工作任务3/10/202318纳瑞森商学院2）在每一项决定和行动中协调当前的和长期的要求。

所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。至少必须做当前与长远取得平衡。

必须同时提出两个相互连带的问题第一个问题是，公司哪一方面的绩效需要改进，而为此又要求有些什么活动？第二个问题是，公司的各项活动能有些什么改进，而这些活动又能使公司的绩效有些什么提高。

3/10/202319纳瑞森商学院特殊的资源：人人是特殊的预源，要求使用它的人（部门经理）有特殊的品质。对人进行工作始终意味着培养他。是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。

3/10/202321纳瑞森商学院技