第6讲行为科学理论

第6讲行为科学理论第一页，共150页。第六章行为科学理论第二页，共150页。一、行为科学定义广义：运用自然科学的实验和观察方法，研究在自然和社会环境中人的行为以及动物行为的科学。狭义：指应用心理学、社会学、人类学及其他相关学科的成果，来研究管理过程中人的行为和人与人之间关系规律的科学。

第一节行为科学产生的历史背景

第三页，共150页。二、行为科学产生的历史背景

第二次世界大战结束后，要求和平、民主和独立的浪潮席卷全球，劳资矛盾尖锐；职工队伍结构、文化程度有了变化，需要新的激励手段；企业规模扩大，需求变化迅速，不能单单强调效率；科学技术急速发展，生产过程高度复杂以及需要迅速、及时地进行战略决策，要求管理工具也要现代化。第四页，共150页。一、梅奥乔治·埃尔顿·梅奥(1880—1949)，是原籍澳大利亚的美国管理学家，早期的行为科学一人际关系学说的创始人。著有《工业文明中的人性问题》(1933年)、《工业文明中的社会问题》(1945年)和《工业文明中的政治问题》(1947年)等

第二节早期的行为科学研究——梅奥与霍桑试验

第五页，共150页。二．霍桑试验时间：1924－1932年地点：美国西方电器公司的霍桑工厂。阶段：①1924－1927，是在美国国家科学院的全国科学委员会领导下进行的。主要进行了照明实验。②1927年冬－1932年，在梅奥（Mayo）领导下进行的。主要进行了延长休息时间、调整工作时间、免费供应茶点、访谈、观察等实验。第六页，共150页。霍桑工厂是一家拥有25000名工人的生产电话机和电器设备的工厂。它设备完善，福利优越，具有良好的娱乐设施、医疗制度和养老金制度。但是工人仍有强烈的不满情绪，生产效率也很不理想。为了探究其中的原因，在1924年美国国家研究委员会组织了一个包括各方面的专家在内的研究小组对该厂的工作条件和生产效率的关系进行了全面的考察和多种试验。试验对人际关系学说和行为科学的创立有很大的作用，试验是在梅奥的主持下进行的。

第七页，共150页。霍桑试验的四个阶段霍桑试验的目的:是要找出工作条件对生产率的影响，以寻求提高劳动生产率的途径。★照明试验（1924-1927）★福利试验（1927-1928）★访谈实验（1928-1931）★群体试验（1931-1932）第八页，共150页。工场照明试验试验目的是研究照明情况对生产效率的影响。试验把12名女工分成“试验组”和“控制组”，研究工作者对两个组的工作情况做了仔细的观察和精确的记录。开始时，两个组的照明度一样。以后逐步把试验组的照明度降低。但试验组同控制组一样，产量都是一直上升的。由此得出结论：车间照明只是影响员工产量的因素之一，而且是不太重要的因素；由于牵涉的因素太多，难以控制，无法测出照明对产量的影响。第九页，共150页。福利试验——继电器装配室试验试验目的是了解各种工作条件的变动对小组生产效率的影响，以便能够更有效地控制影响工作效率的因素。他们先后选择了工资报酬、工间休息、每日工作长度、供应午餐和茶点、工作时可自由交谈、每周工作天数等因素对工作效率影响的试验。发现无论每个因素变化，产量都是增加的。认为参加试验的女工产量增长的原因，主要是由于参加试验的女工，受到人们越来越多的注意，并形成一种参与试验计划的感觉，因而情绪高昂。取消这些条件后，产量仍维持在高水平。第十页，共150页。试验的结论：工作条件、休息时间以至于工资报酬等方面的改变，都不是影响劳动生产率的第一位的因素。督导方法的改变使工人的态度有所变化，因而产量增加。最重要的是企业管理当局同工人之间，以及工人相互之间的社会关系。第十一页，共150页。大规模访谈试验试验目的为了解职工对现有管理方式的意见，为改进管理方式提供依据。试验人员对2万名左右的职工进行了访谈，访谈开始了解和研究职工对公司领导、保险计划、升级、工资报酬等方面的意见和态度。开始自由地谈论起公司和管理人员的事情。但他们不是按照研究者事先拟好的提问表来回答问题，而是谈些他们认为更重要的问题。谈话以后，虽然工作条件还没有改变，工资率也维持原状，但心理却觉得各种情况都改善了，访谈计划持续了两年多，工人的产量大幅提高。第十二页，共150页。试验的结论。企业管理当局认识到必须对工厂管理人员进行训练，使他们能更好地倾听和了解工人的个人情绪和实际问题。试验的结论：任何一位员工的工作成绩，都要受到周围环境的影响(受到他人的影响)，关心员工的情感和员工的不满情绪，有助于提高劳动生产率。第十三页，共150页。群体试验——接线板接线工作室试验为了研究非正式组织的行为、规范及其奖惩对工人生产率的影响而设计出来的一组试验。试验的过程是选了14名男工在一间单独的观察室中进行。其中绕线工和焊工分成3组，每个小组由3名绕线工和1名焊工组成。两名检验工则分担检验工作。工人的工资报酬是按小组刺激工资制计算的。实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。通过试验，研究人员首先注意到的是，工人们对“合理的日工作量”有明确的概念，而这个“合理的日工作量”低于企业管理当局拟定的产量标准。他们制定了非正式的产量定额，并运用团体压力使每个工人遵守这个定额。第十四页，共150页。试验的结论：第一，非正式组织不顾企业管理当局关于产量的规定而另外规定了自己的产量限额。第二，工人们使上报的产量显得平衡均匀，以免露出生产得太快或太慢的迹象。第三，非正式组织制定了一套措施来使不遵守非正式组织定额的人就范。对电话线圈装配工中社会关系分析的结果表明，在正式组织中存在着非正式组织。第十五页，共150页。W1W2W3正式班组1S1企业中的非正式组织W4W5W6正式班组2

S2W7W8W9正式班组3

S3I1I2W——绕线工；S——焊接工；I——检验工小团体AB第十六页，共150页。霍桑实验中发现小团体存在如下约定：不能过于认真，否则就是出风头；不能过于懒惰，否则会被当作懒汉；不得向上司报告内情，否则会被认为拍马屁；同事之间不得耀武扬威。小团体中的不成文的规定第十七页，共150页。霍桑试验的结论职工是社会人；满足工人的社会欲望，提高工人的士气是提高生产效率的关键；企业中存在着“非正式组织”；企业应采用新型的领导方法。

由霍桑试验，创建了“人际关系学说”。第十八页，共150页。三、人际关系学说的建立

（一）“社会人”假设

社会人假设认为人不是孤立存在的，而是属于某一工作集体并受这一集体影响的。他们不是单纯地追求金钱收入，还要追求人与人之间的友情、安全感、归属感等社会的和心理的欲望的满足。第十九页，共150页。（二）企业中存在非正式组织

工人在企业内部共同劳动的过程中，必然会发生一些工作以外的联系，这种联系会加深他们的相互了解，从而能形成某种共识，建立起一定程度的感情，逐渐发展成为一种相对稳定的非正式组织。第二十页，共150页。非正式组织特点:1、具有牢固的感情纽带2、自然形成的核心人物3、不稳定性4、拥有一套不成文的行为准则5、成员具有高度的行为一致性及群体意识]6、权力的实施不具稳定性和强制性第二十一页，共150页。

正式组织与非正式组织的区别

项目

正式组织

非式组织组织目的实现组织目标满足人们的社会需要组织规范通过规章制度通过自发约定组织遵循效率成本逻辑感情逻辑、非合理化逻辑合理化的准则组织规范影响力正式权力自觉追随的基础带有强制性组织有序程度合理、有序无序第二十二页，共150页。（三）企业应采用新型的领导方法

——人际关系学说提出的管理模式A、让职工参与决策B、改变监督方式（从纪律强制—>转为引导与沟通）C、建立面谈制度D、注意掌握非正式组织的领导E、设法促进良好的人际关系F、美化工厂环境、完善娱乐设施G、丰富工作内容第二十三页，共150页。人际关系学说评价

它注意了人的因素和团体的作用，是对科学管理理论（只注意物的因素）的修正。

A、思想上：从以物为中心的管理转为以人为中心的管理

B、实践上：重视对人的行为的研究

C、不足之处：立足点仍然是利己主义，过分地强调了人的因

素，而忽视了其他因素所起的作用。第二十四页，共150页。■梅奥（Mayo）的人际关系学说■马斯洛（Maslow）的需要层次理论■赫茨伯格（Herzberg）的双因素论――保健因素；激励因素■麦克利兰（Meclelland）的成就需要论■弗鲁姆（Vroom）的期望理论■亚当斯（Adams）的公平理论――社会比较；历史比较■波特和劳勒的的综合激励模式■斯金纳的激励强化理论

■韦纳（Weiner）的归因理论第三节个体行为的研究

第二十五页，共150页。一、Maslow的需求层次论生理需要自我实现自尊需要归属需要安全需要人们首先满足低层次的需要，然后才满足高层次的需要当一种需求满足或部分满足后，个体就转向另一种高层次的需要低级的需要是从外部使人满足，而高级的需要是从内部使人满足第二十六页，共150页。人有5种需要A、生理需要：维持人类生存所必须的身体需要；B、安全需要：保证身心免受伤害；C、社交（归属和爱的）需要：包括情感、归属、被接纳、友谊等需要；D、尊重需要：包括内在的尊重和外在的尊重。E、自我实现需要：包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。马斯洛需要层次理论的主要内容第二十七页，共150页。5种需要间的关系A、人的需要从低级向高级逐步上升，即由生理、安全、社交、尊重、自我实现需要依次上升；B、一个层次需要基本获得满足后，就会向高一层次发展；C、生理、安全、社交属于低级需要，尊重、自我实现属于高级需要。人在不同的心理发展水平上，其动机结构不同人在每一时期有主导性需要，其它需要处于从属地位第二十八页，共150页。需要的强度第二十九页，共150页。对管理的启示①了解；②引导；③培养对马斯洛需要层次理论的评价

意义：一些观点符合人类需要发展的一般规律。

不足：没有得到实证研究的证实；带有一定的机械主义的色彩。第三十页，共150页。二、赫茨伯格（Herzberg）的双因素理论保健因素：企业的政策与行政管理；监督；与上级的关系；与同事的关系；与下级的关系；工资；工作安全；个人生活；工作条件；地位――使员工感到没有不满意的因素激励因素：工作上的成就感；受到重视；提升；工作本身性质；个人发展的可能性；责任――使员工感到满意的因素第三十一页，共150页。双因素理论激励因素（来自于工作本身）保健因素（来自于其它条件）成就奖励工作本身（内容）任务/目标的性质责任发展空间公司政策和管理监督薪水人际关系工作条件有会满足没有会不满足第三十二页，共150页。双因素的作用保健因素――解除员工的不满；激励因素――极大激发员工感的工作热情。双因素的关系保健因素是基础，激励因素提升组织发展水平。

第三十三页，共150页。双因素理论在管理中的意义■保健因素必须满足；■激励因素运用恰当；■组织中必须握有激励因素；■不要轻易将激励因素蜕变为保健因素。第三十四页，共150页。三、弗鲁姆的期望理论1964年发表的《工作与激励》中提出期望理论的主要观点。

M=V*EM：激发的力量；V：效价；E：期望值效价：指一个人对某项工作及其结果能够给自己带来的价值的评估；期望值：指人们对自己能够顺利完成这项工作的可能性估价，即对工作目标能够实现的概率的估计。期望模式：努力－－成绩－－奖励－－需要第三十五页，共150页。理论模型：M—激发力量E—实现目标的可能性I—获得报酬的可能性V—报酬的重要性M=EIV第三十六页，共150页。四、麦克利兰的成就需要理论

认为人有三类基本激励需要：1、对权力的需要：具有较大权力欲的人对施加影响和控制表现出极大的关切。2、对社交的需要：社交的人常从友爱中得到快乐，并因被某个社会团体拒绝而痛苦，他们关心保持融洽的社会关系。3、对成就的需要：追求成就的人，对成功有一程强烈的要求，同时也十分担心失败。第三十七页，共150页。五、亚当斯（Adams）的公平理论（1）理论的主要内容公平理论认为，人不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己的相对报酬。对公平的判断有两种比较方法：社会比较――自己和他人在工作和报酬上的比较；历史比较――自己与自己过去在工作和报酬上的比较。第三十八页，共150页。公平理论比较员工的评价所得A付出A所得B付出B＜所得A付出A所得B付出B＞所得A付出A所得B付出B＝不公平（过低）公平不公平（过高）第三十九页，共150页。对公平理论的分析1、与个人主观判断有关

2、与个人所持公平的标准有关

3、与绩效的评定有关4、与评定人有关

总之：公平是相对的，不是绝对的第四十页，共150页。六、麦格雷戈的X-Y理论1、X理论：

（1）人生而好逸恶劳，所以常常逃避工作。（2）人生而不求上进，不愿负责，宁愿听命于人。（3）人生而以我为中心，漠视组织需要。（4）人习惯于保守，反对改革，把个人安全看得高于一切。（5）缺乏理性，易于受骗，随时被煽动者当做挑拨是非的对象，做出些不适宜的举动。第四十一页，共150页。2、Y理论（1）人并非是生性懒惰，人们对工作的喜欢和憎恶决定于这工作对他是一种满足还是一种惩罚。（2）在正常情况下，人愿意承担责任。（3）人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。第四十二页，共150页。七、埃德加·沙因的复杂人假设

1、理性经济人假说2、社会人的假说3、自我实现人的假说4、复杂人的假说第四十三页，共150页。八、斯金纳的激励强化理论用正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论，也叫做行为修正理论。正强化(positivereinforcers)和负强化(negativereinforcers)：第四十四页，共150页。正强化(positivereinforcers)：一个层面是某一行为如果会带来行为者的愉快和满足，如给予食物、金钱、赞誉和关爱等，行为者就会倾向于重复该行为；另一个层面是某一行为如果能减少和消除行为者的不快和厌恶，如减少噪声、严寒、酷热、电击和责骂等，行为者也会倾向于重复该行为。第四十五页，共150页。负强化(negativereinforcers)：惩罚性强化物和消退性强化物。惩罚性强化是指会给行为者带来不快的东西，能使行为者的行为倾向减弱；消退性强化是指减少或取消令行为者愉快的东西，也能使行为者倾向于终止或避免重复该行为。

第四十六页，共150页。九、韦纳（Weiner）的归因理论韦纳的归因理论是关于判断和解释他人或自己的行为结果的原因的一种动机理论。韦纳的归因理论主要有下列三个论点：人的个性差异和成败经验等影响着他的归因；人对前次成就的归因将会影响到他对下一次成就行为的期望、情绪和努力程度等；个人的期望、情绪和努力程度对成就行为有很大的影响。第四十七页，共150页。

控制性稳定性内部外部稳定能力任务难度不稳定努力运气归因分析第四十八页，共150页。十、波特和劳勒的综合激励模型：

激励来源于努力、绩效、报偿、满足等变量。努力绩效外在报酬满足对奖赏的价值观努力工作成功的概率工作能力内在报酬报酬公平性看法第四十九页，共150页。思考题：1．你认为人的积极性来自哪里？2．列举束缚人积极性的因素。3．评价人际关系――行为科学管理理论。4．试

述一两个人际关系――行为科学管理理论，并说明如何在教育管理中运用它。第五十页，共150页。一、群体（一）定义

群体是指为了实现某个特定的目标，两个或两个以上相互作用、相互依赖的个体的组合。群体的概念中包括以下含义：

1、群体成员的目标一致性或共同的需要；

2、群体成员的群体意识；3、群体成员结合的有机性；

4、群体自身的相对独立性。第四节群体行为研究

第五十一页，共150页。群体的构成

霍曼斯发现群体的构成有下面四个要素：活动相互作用感情群体规范第五十二页，共150页。歇因（E.H.Schein）：组织中的群体具有以下三个特征：行为上互相影响心理上彼此意识到对方的存在成员都具有集体意识和归属感（二）群体的特征第五十三页，共150页。满足人们的归属、安全和自尊的需要确认社会角色和社会地位满足兴趣的需要群体是解决问题的工具群体控制和改变人的行为群体决策的有利性群体的发展有利于组织的发展（三）群体的功能第五十四页，共150页。1、清晰的目标；2、相关的技能；3、相互的信任；4、一致的承诺；5、良好的沟通；6、人际技能；7、恰当的领导；8、内部支持和外部支持；9、成员的工作自主性和精神状态。（四）有效群体的特征第五十五页，共150页。（五）群体的发展阶段

塔克曼提出群体发展过程的五阶段模型（1）形成阶段。群体的目的、结构、领导都不明确，群体成员各自摸索群体可以接受的行为规范。（2）磨合阶段。也叫震荡阶段，是群体成员接受了群体的存在，但对群体加给他们的约束，仍予以抵制，对于谁可以控制这个群体，还存在争议。（3）规范化阶段。成员之间开始形成亲密的关系，群体开始便显出一定的凝聚力。（4）运行阶段。群体结构已经开始充分发挥作用，并已被群体成员完全接受，群体成员的注意力已从试图相互认识和理解转移到完成手头的任务。（5）延续阶段。第五十六页，共150页。二、群体行为（一）概念是指群体中的成员在内部因素或外部因素刺激下产生的，由一系列反应动作和活动构成的外在反应系统。群体行为既不是每个成员的个体行为效果，也不是群体内所有成员行为的叠加，而是反映群体成员在群体中的行为活动。第五十七页，共150页。（二）群体行为的特征1、社会协同倾向：指群体作为由多个个体组成的系统，会产生超过个体效能总和的整体效能。2、社会助长倾向：指个体活动效率因群体中其他成员的影响而出现提高的现象。3、社会致弱倾向：指个体活动效率因为群体中其他成员的影响而受到减弱的现象。第五十八页，共150页。4、社会惰化倾向：指个体与他人共同工作时比自己单独工作时付出的努力更少的倾向。又称“社会性磨洋工”。原因：（1）对群体缺乏责任心（2）分配上的平均主义（3）不公平感觉（4）职责不清5、社会标准倾向：指个体在群体中认知会趋向于同一标准，从而形成群体标准，自发地调节控制成员的行为。第五十九页，共150页。（三）群体压力和从众行为

群体压力

1、定义。指已经形成的规范，对其成员的行为所具有的一种无形的压力。特点：（1）内在性（2）公议性（3）与群体规范有关（4）产生从众心理和行为

第六十页，共150页。理智的压力感情的压力舆论的压力心理隔离“暴力”压力2、类型第六十一页，共150页。3、压力的来源：任务压力群体中的角色职业生涯规划群体人际关系群体内部特征第六十二页，共150页。从众行为1、定义

当一个人在群体中与多数人的意见有分歧时，会感到群体的压力，在群体压力之下，会迫使群体的成员违背自己的意愿产生完全相反的行为，与群体标准保持一致，组织行为学中把这种行为叫做“顺从”或“从众”(comformity)。第六十三页，共150页。2、影响从众行为的因素：情境因素个性因素第六十四页，共150页。3、从众行为的表现形式表面从众，内心也接受

——毫无主见与识大体者表面服从，内心拒绝

——固执己见与先知先觉者第六十五页，共150页。（四）群体的凝聚力群体凝聚力是群体成员之间相互吸引并愿意留在群体中的程度。顾名思义，凝聚力指的是群体成员彼此之间的“粘合力”。它包括群体成员与整个群体的吸引力，以及群体成员之间的吸引力。

第六十六页，共150页。影响群体凝聚力的因素：1、群体成员对群体目标的拥护；2、群体的社会地位；3、经济报酬的合理性；4、群体活动带来的满足感；5、群体领导的素质；6、外部威胁。第六十七页，共150页。一、概述（一）领导的含义及实质（二）领导的作用（三）领导与管理的区别第五节领导理论第六十八页，共150页。1、什么是领导者？做一个领导者，而非管理者。我们寻找的……是领导者……他能够激发活力、调动情绪和有效控制，而不是使人沮丧、让人颓废和硬性控制。——杰克·韦尔奇（一）领导的含义及实质第六十九页，共150页。2、领导的实质

是一种对他人的影响力，即管理者对下属及组织行为的影响力。领导的基础是下属的追随与服从。

3、领导的三要素：领导者、被领导者和环境。第七十页，共150页。（二）领导的作用

1、指挥作用－－指点迷津、明确方向；2、协调作用－－协调关系、调解矛盾；3、先行作用－－身先士卒、同舟共济；4、激励作用－－排忧解难、鼓舞斗志；5、浇灌作用－－上下沟通、培养情感。第七十一页，共150页。（三）领导与管理区别1、领导工作与管理工作的区别

管理工作领导工作对象人、财、物、信息人变动小（规范化）大（因人而导涉及的范围大小第七十二页，共150页。2、领导者与管理者的区别领导者群体--追随者自发形成威信--个人素质指导、协调、激励带领--在群众前面。。。。管理者组织--下属依法任命职权--管理岗位计划、组织、控制、创新鞭策--在群众后面。。。。第七十三页，共150页。管理者领导者强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险第七十四页，共150页。二、几种典型的领导理论（一）领导特质理论（二）领导行为理论（三）领导权变理论第七十五页，共150页。（一）领导特质理论1、基本观点：最古老的领导理论观点。这一理论的出发点是：领导效率的高低主要取决于领导者的特质，那些成功的领导者也一定有某些共同点。根据领导效果的好坏，找出好的领导者与差的领导者在个人品质或特性方面有哪些差异，由此就可确定优秀的领导者应具备哪些特性。

第七十六页，共150页。包莫尔的领导特质论

（1）合作精神，即愿与他人一起工作，能赢得人们的合作，对人不是压服，而是感动和说服。

（2）决策能力，即依赖事实而非想象进行决策，具有高瞻远瞩的能力。

（3）组织能力，即能发掘部属的才能，善于组织人力、物力和财力。

（4）精于授权，即能大权独揽，小权分散。

（5）善于应变，即机动灵活，善于进取，而不墨守成规。第七十七页，共150页。包莫尔的领导特质论（6）敢于求新，即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。（7）勇于负责，即对上级、下级的产品用户及整个社会抱有高度的责任心。（8）敢担风险，即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。（9）尊重他人，即重视和采纳别人的意见，不盛气凌人。（10）品德高尚，即品德上为社会人士和企业员工所敬仰。第七十八页，共150页。领导者的条件与仕途的成功领导者的条件被提及的%作为最重要要素的%有抱负进取心强仪表堂堂关心人关心工作结果创作性责任感正直与诚实才华出众受过良好教育忠诚职务和技能上的权限机遇—在适当时间和地点36．238．114．849．773．744．757．866．319．530．523．434．322．4

3．69．42．19．017．52．814．33．62．83．33．22．54．5

注：萨斯曼1979年在全美国范围内的抽样调查结果第七十九页，共150页。（二）领导行为理论基本观点：行为理论主要研究领导者应该做什么和怎样做才能使工作更有效。集中在两个方面：一是领导者关注的重点是什么，是工作的任务绩效，还是群体维系？二是领导者的决策方式，即下属的参与程度。几种主要的理论（四）领导方式理论；领导行为连续统一体理论；领导行为四分图理论；管理方格理论第八十页，共150页。1、领导方式理论（三种典型的领导方式）专断型领导方式民主型领导方式放任型领导方式就一般而言，民主型领导方式效果最好，专断型方式次之，放任型方式效果最差。但是，上述结论不能绝对化，必须根据管理目标、任务、管理环境、条件，以及管理者自身因素灵活选择领导方式。最适应的领导方式才是最好的领导方式。

是由德国心理学家莱温通过一系列实验在20世纪30年代提出来的。第八十一页，共150页。2、领导行为连续统一体理论是由美国管理学家坦南鲍姆和施密特于1958年提出的，认为领导行为是包含了各种领导方式的连续统一体，是多种多样的。在专制型和民主型中间还有多种领导方式，究竟选哪一种正确无法定论，需领导者根据具体情况，考虑各种因素后而定。第八十二页，共150页。坦南鲍姆施密特第八十三页，共150页。领导行为的连续统一体图示领导者动作职权下级享有的自由度领导者自行决策并予公布领导者对下属“推销”其决策领导者发表他的意见并征求有无疑问领导者提出临时决策，接受修改意见领导者提出问题，接受下属建议，再做决策领导者提出限制条件，要求集体共同决策领导者允许下属在允许的范围内自由活动独裁：工作为重关系为重：民主权威的来源第八十四页，共150页。独裁管理员工自治独裁兜售解释提供咨询分享参与作决定告知下属作决定兜售下属作决定解释反应尝试决定接受意见讨论考虑再作决定提供信息定义限度下属决定组织限度内授权下属决定权力来源领导风格领导方法领导的行为理论——1领导方式的一个连续谱第八十五页，共150页。针对上述七种模式，坦南鲍姆认为，不能抽象地从其中选择某一模式作为最好的，或者选择某一模式作为极差的。领导方式决策的基本变量便是领导者运用职权程度与留给下属享有的自由度之间的比例，在选择领导方式时应考虑三方面的因素，即：领导者方面、下属方面、环境方面，必须结合行为灵活性，审时度势，通过综合考虑才能选择一个当时最适合的领导方式。第八十六页，共150页。3、领导行为四分图理论1945年美国俄亥俄州立大学商业研究所发起了对领导行为研究的热潮。一开始，研究人员设计了一个领导行为描述调查表，最终将领导行为的内容归结为两个方面：定规维度：以人为重和关怀维度：以工作为重以人为重指注重建立领导者与被领导者之间的友谊、尊重和信任的关系。包括尊重下属的意见，给下属以较多的工作自主权，体察他们的思想感情，注意满足下属的需要，平易近人，平等待人，关心群众，作风民主。以工作为重，是指领导者注重规定他与工作群体的关系，建立明确的组织模式、意见交流渠道和工作程序。包括设计组织机构，明确职责、权力、相互关系和沟通办法，确定工作目标和要求，制定工作程序、工作方法和制度。第八十七页，共150页。结果表明，以人为重和以工作为重这两方面常常是同时存在的，只是可能强调的侧重不同，如下图由这两方面可形成四种类型的领导行为，这就是所谓的领导行为四分图。定规维度

领导行为四分图关怀维度高关怀低定规高关怀高定规低关怀低定规低关怀高定规低高高四种领导方式高关怀—高定规高关怀—低定规高关怀—低定规高关怀—低定规第八十八页，共150页。该项研究的研究者认为，以人为重和以工作为重，这两种领导方式不应是相互矛盾、相互排斥的，而应是相互联系的。一个领导者只有把这两者相互结合起来，才能进行有效的领导。第八十九页，共150页。4、管理方格理论在领导行为四分图理论基础上，1964年布莱克和莫顿提出的。领导行为归结于两类：对人的关心度（纵轴）对生产成果(或任务)的关心度（横轴）将关心度各划分为九个等分，形成8l个方格，从而将领导者的领导行为划分成许多不同的类型第九十页，共150页。管理方格图6.76.67.61.95.59.19.91.1关心人高低关心生产(或任务)低高第九十一页，共150页。第九十二页，共150页。(1)1.1方式为贫乏型（放任型）管理,对职工和生产任务都不太关心，领导者对职工漠不关心,领导本人也只以最低限度来完成必须做的工作。(2)1.9方式为俱乐部型管理,领导者非常关注职工的情况，支持、关心和体谅职工,但对任务的完成则很少关心（不重视指挥、监督、规章制度）。(3)9.1方式为权威型（任务型）管理,领导者只注重任务的完成,但不注重人的因素,对下属的士气和发展很少注意（重任务轻人）。五种典型的领导行为第九十三页，共150页。(4)9.9方式为团队型管理,对职工和生产都极为关心,努力使个人需要和组织目标最为有效的结合.(5)5.5方式为中庸型管理,领导对人的关心度和对生产的关心度能够保持平衡,追求正常的效率和令人满意的士气。

到底哪一种领导方式最好呢？布莱克和莫顿组织了很多研讨会。绝大多数参加者认为（9．9）型最佳，也有不少人认为（9．l）型好，其次是（5．5）型。第九十四页，共150页。案例某厂的供销部由供应科、销售科、车队、仓库、广告制作科组成。当A调任该部经理时，听到不少人反映广告制作科、仓库管理科迟到早退现象严重，劳动纪律很差，工作效率低。虽然经过多次批评教育，成效不大，群众反映很大。为了做好领导工作，A经理对这二个科室进行了调查分析，情况如下：文化水平及修养：广告制作科的员工全是大专以上文化程度，平时工作认真，干劲大，但较散漫；仓库管理科的员工文化程度普遍较低，思想素质较差。第九十五页，共150页。案例工作性质：广告制作是创造性工作，工作具有独立性，好坏的伸缩性也较大，难于定量考核工作量；仓库管理科是程序化工作，内容固定，且必须严格规章制度执行，工作量可以定量考核。工作时间：广告制作工作有较强的连续性，不能以8小时来衡量，有时完成一项工作光靠上班8小时是远远不够的；而仓库管理8小时内的工作是关键，上下班的准时性、工作时间不能随意离开岗位是十分重要的，否则就会影响正常的收发货物，有的还会直接影响车间的正常生产。请问：根据以上情况，你认为A经理对这二个部门应如何实施领导？第九十六页，共150页。案例：副总家失火以后

一家公司的销售副总在外出差时家里失火了，他接到妻子电话后，连夜火速赶回家。第二天一早去公司向老总请假，说家里失火要请几天假安排。按理说，也不过分，但老总却说：“谁有批准你回来的？你要马上出差，如果你下午还不走，我就免你的职。”这位副总很有情绪，无可奈何地从老总办公室里出来后又马上出差走了。老总听说副总已走，马上把党政工团负责人都叫了过来，要求他们分头行动，在最短时间内，不惜不切代价把副总家里的损失弥补回来，把家属安顿好。问：(1)从管理方格理论分析这位老总属于哪一种领导风格？为什么？(2)从本案例中你可以获得哪些启迪？(3)你赞成这位老总的做法吗？有何建议呢？第九十七页，共150页。（三）领导权变理论（情景理论）

基本观点：认为不存在一种普遍适用、唯一正确的领导方式，只有结合具体情景，因时、因地、因事、因人制宜的领导方式，才是有效的领导方式。

其基本观点可用下式反映：有效领导=F(领导者，被领导者，环境)

两种典型的理论：菲德勒模型、领导生命周期理论第九十八页，共150页。1、菲德勒模型

1951年由美国伊利诺大学心理学和管理学家菲德勒提出的。设计了一种名叫“最难共事者”问卷（LPCLeastpreferredcoworkerquestionnaire）LPC值来测定人属于哪种类型（工作型、人际关系型）第九十九页，共150页。设想一个最不能共事的人，此人是你现在的同事或是过去的同事。这人不一定是你最不喜欢的人，而是你认为最难共事的人，请描述你对这人的印象。LPC测试问卷格式(1)第一百页，共150页。快乐－87654321－不快乐友善－87654321－不友善拒绝－12345678－接纳有益－87654321－无益不热情-12345678－热情紧张－12345678－轻松疏远－12345678－亲密LPC测试问卷格式(2)第一百零一页，共150页。冷漠－12345678－热心合作－87654321－不合作助人－87654321－敌意无聊－12345678－有趣好争-12345678－融洽自信－87654321－犹豫高效－87654321－低效郁闷－12345678－开朗开放－87654321－防备第一百零二页，共150页。将以上16项的得分相加若LPC大于或等于64分人际关系型的领导者LPC较低（58分以下）工作型的领导者LPC（58-63分）处于较为理想的位置，但也必须根据具体情境来分析使用LPC问卷只能对个人的基础领导风格进行评估。第一百零三页，共150页。菲德勒把影响领导有效性的环境因素归于三个方面：上下级关系：双方高度信任、互相尊重、互相支持、密切合作。好，反之差

任务结构；例行性、常规化、容易理解和有章可偱。明确反之不明确

职位权力。权力并非来源于个人的影响和专长，而是来源于职位本身。如行使奖惩的权力、评定与下属绩效的权力。第一百零四页，共150页。类型ⅠⅡⅢⅣⅤⅥⅦⅧ领导—成员关系好好好好差差差差任务结构高高低低高高低低职位权力强弱强弱强弱强弱总体情境的有利性高低第一百零五页，共150页。领导者-情景因素的匹配

好好好好差差差差高高低低高高低低强弱强弱强弱强弱IIIIIIIVVVIVIIVIII工作绩效好工作绩效差非常有利非常不利有利中等不利领导者-成员关系任务结构职位权力任务导向关系导向领导的权变理论——5第一百零六页，共150页。领导者-情景因素匹配的解释关系导向的领导者（高LPC）任务导向的领导者（低LPC）易产生高效的情景中等有利程度非常有利程度对团队成员的关心是激励成员做好工作的前提。人们要求领导着关心他们。非常不利程度团队成员的个人需要已在很大程度上得到满足。只需要想着如何将工作做好。满足个人的需要已不太可能，此时关注工作比花时间关心人的效率高得多。领导者类型领导的权变理论——6第一百零七页，共150页。其结论是：任务取向的领导者在非常有利的情景和非常不利的情景下工作更有利，而关系取向的领导者则在中等有利的情景中干得更好。提高领导者有效性的方式仅有两条途径：替换领导者以适应领导工作特定环境的要求。改变领导工作环境以适应现有的领导者风格第一百零八页，共150页。Fiedler权变理论的应用在选择领导者时应评估侯选人的基本领导取向应将该候选人放到与其领导取向相一致的工作中在将某人分配到领导的岗位上之前应进行情景的有利程度分析处于苦苦挣扎中的领导者也许需要换到不同的情景中，或者他们当前的情景需要被改变。领导者不成功时应考虑改变自己的领导风格。领导者要时常反思自己的领导风格。领导的权变理论——7第一百零九页，共150页。案例王先生是某公司的一名年轻技术人员，一年前被调到公司企划部任经理。考虑到自己的资历、经验等，他采取了较为宽松的管理方式。试分析下列哪一种情况下，王先生的领导风格最有助于产生较好的管理效果?【】A.企划部任务明确，王先生与下属关系好但职位权力弱。

B.企划部任务明确，王先生与下属关系差但职位权力强。

C.企划部任务不明确，王先生与下属关系差但职位权力弱

D.企划部任务不明确，王先生与下属关系好但职位权力强第一百一十页，共150页。2、路径目标理论领导方式的路径—目标理论是由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯(RobertHouse)最先提出，后来华盛顿大学的管理学教授特伦斯·米切尔(TerenceR.Mitchell)也参与了这一理论的完善和补充。目标-途径理论来源于期望理论。该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保各自的目标与群体或组织的总体目标相一致。“路径—目标”的概念来自于这种信念，即有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。第一百一十一页，共150页。路径-目标理论的基本原理“目标-途径理论”立足于部下，而不是立足于领导者。在豪斯眼里，领导者的基本任务就是发挥部下的作用，而要发挥部下的作用，就得帮助部下设定目标，把握目标的价值，支持并帮助部下实现目标。在实现目标的过程中提高部下的能力，使部下得到满足。这样，就形成了这一理论的两个基本原理：一是领导方式必须是部下乐于接受的方式，只有能够给部下带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对部下的帮助和支持来促成绩效。也就是说，领导者要能够指明部下的工作方向，还要帮助部下排除实现目标的障碍，使其能够顺利达到目标，同时在工作过程中尽量使职工需要得到满足。第一百一十二页，共150页。领导人的职能

豪斯的概括，领导人的职能，表现为六个方面：①唤起员工对成果的需要和期望；②对完成工作目标的员工增加报酬，兑现承诺；③通过教育、培训、指导，提高员工实现目标的能力；④帮助员工寻找达成目标的路径；⑤排除员工前进路径上的障碍；⑥增加员工获得个人满足感的机会，而这种满足又以工作绩效为基础。

第一百一十三页，共150页。途径—目标理论

该理论指领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持已确保他们各自的目标与群体或组织的总体目标相一致，指导型领导：让下属知道期望他们的是什么对如何完成任务给予具体指导支持型领导：十分友善，并表现出对下属需求的关怀；参与型领导：则与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑下属的建议；成就取向型领导：成就取向型的领导设置有挑战性的目标，并期望下属实现自己的最佳水平。

领导的权变理论——10第一百一十四页，共150页。

领导者行为指导型参与型支持型成就取向型环境的权变因素任务结构正式权力系统工作群体效果绩效满意度下属的权变因素控制点经验感知到的能力领导的权变理论——11第一百一十五页，共150页。途径—目标理论的一些假设

与具有高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不明或压力过大时，指导型领导会带来更高的满意度。对于能力强或经验丰富的下属，指导型的领导可能被视为累赘多余。组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为，降低指导型行为。当工作群体内部存在激烈的冲突时，指导型领导会带来更高的员工满意度。当任务结构不清时，成就取向型领导将会提高下属的期待水平，使他们坚信努力必会带来成功的工作绩效。领导的权变理论——12第一百一十六页，共150页。

3、领导生命周期理论领导生命周期理论是由美国俄亥俄州立大学1966年创立的一种领导情境理论，认为：每个下属的成熟度不同，领导者的领导方式应适应其下属的“成熟度”。保罗·赫西肯尼斯·布兰查德第一百一十七页，共150页。这种理论的基本假设与逻辑结构是：（1）领导的效能取决于下属接纳领导者的程度。（2）领导者所处的情境是随着下属的工作能力和意愿水平而变化的。（3）领导者应对下属的特征给予更多的关注和重视，根据下属的具体特征确定适宜的领导风格。第一百一十八页，共150页。个体“成熟度”个体“成熟度”指的是：个体对自己的直接行为负责任的意愿和能力。它包括两项要素：工作成熟度与心理成熟度。工作成熟度包括一个人的知识、技能、经验和独立工作能力。心理成熟度指的是一个人做某事的意愿和动机、承担责任的态度和对成就的向往等。第一百一十九页，共150页。下属成熟度的四个阶段第一阶段：这些人对于执行某任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。第二阶段：这些人缺乏能力，但愿意执行必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺足够的技能。第三阶段：这些人有能力，却不愿意干领导者希望他们做的工作。第四阶段：这些人既有能力又愿意干让他们做的工作。第一百二十页，共150页。领导方式命令型领导方式（高工作一低关系）领导者定义角色，告诉下属应该干什么、怎么干以及何时何地去干。说服型领导方式（高工作一高关系）领导者同时提供指导性的行为与支持性的行为。参与型领导方式（低工作一高关系）领导者与下属共同决策，领导者的主要角色是提供便利条件与沟通。授权型领导方式（低工作一低关系）领导者提供极少的指导或支持。第一百二十一页，共150页。有效领导方式的选择方法当下属成熟程度为第一阶段时,选择命令型领导方式。当下属成熟程度为第二阶段时,选择说服型领导方式。当下属成熟程度为第三阶段时,选择参与型领导方式。当下属成熟程度为第四阶段时,选择授权型领导方式。第一百二十二页，共150页。生命周期模式图第一百二十三页，共150页。一个关于石匠的老故事

第一个石匠说：“我在想怎么报复冷酷的监工。”态度————对工作满怀敌意

比例————0％～10％领导方式——？源于无事生非、蛮横粗暴的领导方式

四、其他领导理论

第二个石匠说：“不知道，头儿让做什么就做什么。”态度————对工作漠不关心

比例————10％～20％领导方式——？源于官僚主义、漠视下属的领导方式第一百二十四页，共150页。第三个石匠说：“盖房子。”态度————为工作而工作（仅仅在这里工作）

比例————25％～40％领导方式——？源于得过且过、胸无目标的领导方式

第四个石匠说：“我正在赚钱谋生。”态度————为赚钱而工作

比例————15％～30％领导方式——？源于交易型领导方式第一百二十五页，共150页。

第五个石匠说：“我正在建造世界上最宏伟的教堂。”

态度————为创造目标（愿景）而工作、真正投入工作

比例————5％～10％

领导方式——？源于变革型领导方式第一百二十六页，共150页。1、交易型领导交易型领导(TransactionalLeadership)是贺兰德(Hollander)于1978年所提出。Hollander认为领导行为乃发生在特定情境之下时，领导者和被领导者相互满足的交易过程，即领导者藉由明确的任务及角色的需求来引导与激励部属完成组织目标。第一百二十七页，共150页。交易型领导强调交换，在领导者与部下之间存在着一种契约式的交易。在交换中，领导给部下提供报酬、实物奖励、晋升机会、荣誉等，以满足部下的需要与愿望；而部下则以服从领导的命令指挥，完成其所交给的任务作为回报。第一百二十八页，共150页。

(1)角色、任务，指导、目标意味着领导者希望从员工那里得到什么;(2)以组织管理的权威性和合法性为基础;(3)强调工作标准、任务的分派，倾向于重视任务的完成和员工的遵从。交易型领导行为理论的主要特征：第一百二十九页，共150页。2、变革型领导变革型领导理论的提出1985年，伯纳德·巴斯（Bass）发展了Burns的概念,正式提出了变革型领导行为理论。变革型领导指领导者通过领导魅力、领导感召力、智力激发和个性化关怀等，让员工意识到所承担的责任及任务的重要性，激发其更高层次的需要，从而使其最大限度地发掘自身的潜力来取得最高水平的绩效表现。——Bass（1985）

第一百三十页，共150页。

变革型领导的行为包括“4个I”

——Bass（1）理想化的影响或领导魅力(CharismaorIdealizedLeadership)领导魅力指的是为追随者提供有魅力的角色榜样，更通俗的来说就是以自身的魅力，使追随者有尽力仿效的行为倾向。追随者