科尔尼组织结构设计原则课件

设计企业组织架构和流程的方法“企业组织体系”的含义一个完善的组织体系需要组织体系的各环节相互匹配流程权力和职责组织架构机制企业组织人员价值与文化企业的基本组织形式支持企业运转和发展的政策--如激励机制正式--如远景声明非正式--如任务模式企业管理和运作的程序和原则--如投资决策流程组织机构设计必须以支持企业发展战略为目标组织设计必须以企业战略为目标为企业的价值创造提供明确的定义对企业的组织能力提出清晰的要求企业的组织机构是为实施企业战略服务的设计的核心原则设计的框架企业战略架构管理机制流程责权人员价值与文化今天的主要议题组织设计的第三个要素是企业的管理流程定义及内容战略意义企业的管理/业务流程是一系列的将投入转化为产出的活动，以此为客户创造价值是控制和实施管理任务/活动的原则及程序包含了信息共享及互联保证企业创造的价值得以顺利实现保证企业组织结构的运转顺畅，战略实施高效清晰的管理流程为各业务单位的结构及权限划分提供基础组织设计的第四个要素是企业的管理体制定义及内容战略意义企业的管理体制是一套业绩衡量及激励体系，包括集团公司对下属子公司的监管模式对主要业务单位及个人业绩的目标设定、评估及衡量对主要业务单位及公司主要管理岗位业绩表现的激励、奖惩及补偿便于集团对下属子公司实施有效的控制和管理，以确保子公司的利益和发展与集团整体战略目标一致保证明确的工作目标，提供充分合理的激励，鼓励积极主动的工作精神，提高工作效率作为实施企业组织战略的载体，企业文化及人力资源也有重要的意义且必须贯穿组织重组的过程始终定义及内容战略意义企业文化的核心精神，价值取向及领导方式员工的专业能力/技能，知识水平及竞争力员工面对变化的态度及应变能力人力资源发展(人员培训，招聘，职业生涯的发展等)企业文化必须与企业的战略定位与追求的价值一致企业人员的能力及竞争力决定了企业实施战略与组织结构的根本能力合理的人力资源发展计划帮助员工建立、保持和发扬企业成功所需的关键能力设计组织的首要任务是对总部的功能提供一个清晰的定位，然后确定组织结构目标结合公司增长目标、发展战略和子公司对公司总部的服务需求，明确总部的定位和功能，明确总部对下属公司的管理的组织结构步骤1:现状与诊断步骤2:详细分析步骤3:设计与公司、子公司以及各部门的主要负责人进行访谈，分析现有的以及“理想”的总部定位和功能分析各子公司对总部以及各部门的要求根据需求进行详细分析，以最终确定总部相对于其他部门的职责与战略的一致性协同效益/规模效益确定评估组织结构的标准，以评估不同方案详细定义各部门的职责，以确保公司各部门的协作性设计几种可能的组织结构方案，并根据评估标准，评估方案明确新的组织结构纵观发达国家的集团公司管理模式，公司总部的定位可归纳为四种类型：控股型、战略设计型、经营型和职能型集团总部的定位选择集团审查财务状况并分配资金定义职能集中在总部(销售，市场营销，分销和日常运作等)集团对经营管理进行详细的评估(无论在分散还是在集中的环境下)集团设定总体战略方向并通过各业务部门之间的协同效应创造价值业务专一或高度相关，有协同效应业务多元化且无相关性控股型战略设计型经营型职能型通常，正确的定位是以一种类型为主的混合型业务多元化程度和经营性整合程度直接影响总部的定位意大利国家石油公司联合技术NucorHoechst杜邦花旗集团普天寿阿莫科道氏化学公司拜尔西尔斯通用电气皇家荷兰壳牌ChevronABB西门子宝洁礼来辉瑞集团总部的定位选择举例控股型战略设计型经营型职能型业务专一或高度相关业务多元化且无相关性明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致母公司的角色总部干预业务单元业务的程度业务单元自治/承担业绩责任的程度控制者程度最低，非经常性仅限于财务指标审核和资本分配完全的战略和运营自治对财务回报负责

引导者/教育者有限,通常是季度性的注重于战略和财务回顾，及基本指导原则高度运营自治，战略方向较少自主在成本控制和利润率方面负责经营者

经常性注重于运营表现业务自治对运营表现负责执行者强烈的，经常性的注重于在各职能上对各业务单元管理自治程度有限对各职能表现负责控股公司型战略设计型经营型功能型明确总部的定位必须从组织的多方面实现定位一致（续）集团价值观职能设置管理重点总部规模最大化股东价值

总部配备财务和法律事务职能其它职能均位于运营实体层次

财务整合最小提高企业自身价值战略规划，法律事务和财务职能置于总部其它职能位于业务单元总部集中提供某些共享性服务宏观政策制定,战略方向业务单元间的协调较小坚持于标准做法主要运营职能于总部和业务单元同时存在

详细政策制定,程序控制大主要注重于职能标准主要运营职能均位于总部

职能性直接管理最大控股公司型战略设计型经营型功能型各种总部定位具有不同的战略目标含义发展生产力进步降低成本通过收购多样化业务和生产线赢得发展通过业务单位自身而非机构共享发展生产力通过业务单位分营和运作节约成本通过收购相似业务或补充产品赢得发展由于经营差异化使共享生产力处于适中水平适中的降低成本水平；经营差异化阻碍了规模经济在资源允许范围内通过扩大生产线赢得发展通过公司总部提供的经验协作，实现生产力进步通过大批量生产和规模经济大幅度降低成本通过机构组织复制特定功能通过为相似产品生产线增加市场份额赢得发展功能设置保证了机构内的生产力进步的持续性通过规模经济和功能结合最大幅度地降低成本控股公司型战略设计型经营型功能型通过严谨的决策程序客观地回答有关职能的归属问题总部的职能活动这项活动是否对总部至关重要？放进总部(例如，公司战略)是这项活动是否创造价值?放进子公司(例如，维修)清除是否示意是否与经济规模有关?放进总部共享的服务(例如，研发)是否这项活动是否对子公司很特别？这项活动是否对子公司至关重要？放进子公司(例如，销售)由子公司外放(例如,培训)否是否是否新的组织结构中是否充分体现了“发展战略”中确定的主要的组织发展需要？“发展战略”组织结构设计需要解决的主要问题总裁行政人事部国际部投资部企业发展部战略规划部财务部信息中心子公司D子公司C子公司B子公司A新的组织结构是否能够在允许子公司独立运作和职能部门的专业化和控制力之间取得最佳平衡？ƒ每一职能部门是否已经尽可能多地承担了能够独立完成的任务?跨部门的过程是否已经最少化了？总部的组织结构是否有高效率(管理层数目、控制范围、简单性和清晰度)？证券部示意战略设计型总部--通用电气公司总部组织结构图飞行器引擎公司首席执行官副总裁交通系统国家广播公司医用设备系统家电信息系统法律环境部财务部外部关系人力资源业务开发研发金融服务塑料业务能源系统照明发动机和工业系统电力分销与控制核心业务职能部门核心业务对关键管理流程和业务流程的优化是确保组织机构顺利运营的基础管理流程业务流程核心业务流程满足企业管理/监控的需要(如关键决策程序，计划等)满足核心业务流程横向一体化的需要满足为直接客户创造价值的特定需要以某一个部门/业务单元为实施主体跨部门，跨职能的一体化的业务流程满足特定价值取向的需要财务报告和计划战略规划人力资源管理/员工发展政策物资采购新产品设计库存管理销售新产品开发订单处理/生产计划供应链管理/战略采购典型特性举例管理控制流程的要素流程的目标流程的负责人流程参与者及他们的角色流程图关键导入和导出主要依赖因素和其它流程(如果有的话)时间和资源要求(如果有的话)重新设计流程举例：人员招聘流程原有职位空缺新设置的职位确定工作要求任职条件内部招聘外部招聘初步甄选复试决定录用试用3个月公司内部是否有合适人选是否合格淘汰是否合格淘汰期满评估正式聘用是否合格淘汰有无否否否是是是从流程的内容来看，该流程缺乏：年度招聘计划面试的具体流程从流程的表现形式来看，该流程：没有清晰表述人力资源部与其他部门在招聘流程中的分工也没有清晰地表述出信息的流入、流出评价原流程新招聘流程从内容上和表现形式上进行了改善（续）人力资源部业务部门申请人是否具备将来供挑选的潜力？申请人入选录入人力资源数据库供未来招聘与录取者商定薪酬等具体事宜拒绝信录取者同意加入通知公司各方对招聘成果进行评估改进的招聘程序和手段人力资源候选人档案拒绝信，表明将来聘用的机会培训财务工资行政服务选定第二候选人否否否是是是正式聘用邀请信增加的步骤：年度招聘计划获取申请人信息的方式对面试官的整体培训细化了从申请人入选到决定招聘的具体过程从表现形式上将本部门与其他部门的接口与信息流勾勒出来评价组织架构的类型和利弊通常企业会根据自身的特点从常见的组织模式中选择一种或几种模式的混合体地域式结构产品式结构矩阵式结构渠道式结构过程式/水平式组织结构总裁订单执行过程新产品开发过程客户发展与保持新产品小组产品小组客户小组总裁运营总裁工程零售研发批发国内客户制造制造制造总裁产品B产品A产品C研发销售研发销售研发销售总裁人力资源财务区域B区域A国际事业部结构业务单位业务单位业务单位总裁总裁人力资源财务医疗设备电子设备计算机研发营销产品线人事产品线人事运营全球区域性结构将全世界分为不同区域，每个区域直接向总经理汇报，每个区域控制本地区活动，而每个事业部总部保留战略规划与控制责任挑战人员重复设置，专门职能技能培训成本高不同地区不同业务单位总部的制度化冲突全球业务战略发展的潜在阻碍不同国家在研发、产品变化、新产品概念转移、生产技术方式协调困难优势使得不同地区业务能针对当地环境与市场需求开展允许产品特点与营销方式与区域特点相符合评述适用于在需要区域化生产达到经济规模同时包装和运送等方面在区域间调整较少的情况选择此类模式的公司应有广泛的地理覆盖，成熟的标准化产品职能式结构根据职能组合和分配任务，职能部门领导控制成本、评估业绩，如生产率、数量、质量、成本限制、市场分配和回应时间等方面最佳运用于强调特定资源或经济规模或成本控制的经营对于只有1到2个产品，技术相对常规、环境稳定、不同职能单位间相互依赖性小的公司最有效对于市场增长迅速、新产品、新细分市场出现或顾客挑剔的情况不适应挑战难于定义责任与评估业绩对职能而非对公司忠诚度的强化造成部门间协调的困难有可能过于强调单一职能，限制管理层视野较低效率的决策过程，因为只有总经理能制定跨部门决策优势鼓励各部门合作与关注质量简化监督，由于每个经理必须是拥有特定技能的专家提高单个部门领导深入的专业能力对于重复性、常规性工作增强运营效率评述产品式结构每个业务单位负责某个产品或涉及全球的家族性产品的设计、生产和销售。总部从整体业务环境出发控制各生产厂挑战高成本结构，不规模经济的损失难于在一个地理区域协调不同产品活动降低专门部门的技能要求在单个产品兴趣和业务单位应优先发展的产品之间存在潜在冲突优势便于战略规划、竞争监控和战术采用易于计算、追踪各产品对整个业务的影响责任清晰跨职能部门协调简单评述采用此类模式的公司通常出现国际销售增长缓慢或不能积极把握国际市场机会，导致外国投资额低且高度依赖许可证最适于有多种产品业务，高技术或非常规技术、需要广泛研发投入的业务过程式/水平式结构挑战要求灵活的、团队导向的公司文化要求经常进行激进的体系重新设计：从核心价值、文化、流程到业绩比较一个长的流程如何分成不同任务给各小组在小组为导向的通才环境下仍保持技术优势利用跨流程能力优势提高市场反映时间、产品开发人员效率和客户反映速度及范围减少非价值增值工作减少人员和管理层次减少职能、权力分割情况清晰成本管理基于以小组为核心的仔细设计、整合流程而非职能或个人工作的结构，每个主要的过程可能由多个小组组成，这些小组都是过程的责任者，直接向总经理报告评述通常在业务单位而在非公司层中出现水平形成共同战略导向、交叉职能的小组分权形式依赖赋予小组的权力；业绩、奖励基于小组业绩；人员聘用需要对小组成员的特别参与适用于低层次有自我小组管理能力和高层次正规管理要求事业部制结构挑战由于机构重复，造成管理人员浪费由于各事业部独立经营，各部之间沟通支持较差，人员支持困难各事业部考虑问题从本部门出发，却忽视整个组织利益优势事业部独立经营，使企业最高层摆