ERP项目管理及实践课件

作者：日期：ERP项目管理及实践广东诚信ERP顾问培训中心

项目管理目录项目管理背景项目管理定义项目计划项目控制制定工作规则广东诚信ERP顾问培训中心

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项目项目范围项目计划开始 结束开始计划执行控制完成概念 发展 执行完成生命周期过程组阶段广东诚信ERP顾问培训中心

项目——生命周期特性成功率时间成本&人员广东诚信ERP顾问培训中心

项目——生命周期特性成本时间广东诚信ERP顾问培训中心

项目管理环境（一）独特性、一次性的工作，可称为项目。典型的项目周期可包括项目发起、论证、起动、规划、执行、控制、结束等多个阶段。可以说项目是一种创新的事业；项目管理则可简洁地称为实现创新的管理。项目的特点：目标的确定性过程的渐进性成果的不可挽回性组织的临时性和开放性等由人来执行有限的资源限制计划的、执行的、控制的广东诚信ERP顾问培训中心

项目管理环境（二）项目管理的挑战人事调度与安排工作量评估财政预算责与权的分配与平衡操作与调控沟通，沟通，沟通广东诚信ERP顾问培训中心

项目管理环境（三）项目经理的主要技能项目管理业务技能技术背景项目管理业务技能技术背景一个重新设计航空器机翼的8人研发项目的项目经理注：三维图表示不同项目环境下项目经理应具备的技能要求项目管理业务技能技术背景领导一个集成多种信息和电信技术的60人IT咨询企业的项目经理广东诚信ERP顾问培训中心

项目管理环境（五）项目管理功能项目定义项目计划项目控制招募项目人员明确项目利益相关人制定项目规则定

义风险管理详细工作进度表估算计划估算沟通微调终止控制工作一览表责任矩阵沟通计划风险日志进度表预算资源计划

反馈、变化、微调广东诚信ERP顾问培训中心

项目管理环境（六）项目生命周期项目定义制定计划计划实施项目终止项目开始定义计划实施终止标准的项目生命周期广东诚信ERP顾问培训中心

CONTENT目录项目管理背景项目管理定义项目计划项目控制制定工作规则案例广东诚信ERP顾问培训中心

范围管理范围管理开始范围计划范围定义范围变更控制范围确认项目经理范围管理计划WBS接受改变行为产品描述战略规划时间管理时间管理活动定义活动连续性活动周期预计计划控制计划管理WBS范围管理活动列表活动图表活动预期项目计划项目计划更新质量管理质量管理质量管理计划质量评估质量控制质量改进质量策略,项目范围产品描述标准&规则质量管理操作定义质量管理操作定义质量改进、接受、返工调整人力资源管理人力资源管理组织计划技能要求团队发展项目人员需求组织结构图团队管理计划任务安排提高沟通管理计划项目记录执行报告改变请求档案管理技术需求沟通管理沟通计划关闭执行报告信息发布沟通管理综合管理历史信息组织策略项目计划工作结果项目计划项目计划更新综合管理项目计划制订项目计划执行改变控制项目利益相关人

确定利益相关人项目经理的首要任务就是识别项目的利益相关人，因为在项目说明及计划阶段的重要决策都是他们作出的企业方高层主管职能管理部门主管项目团队实施方项目经理项目团队队确定利益相关人类型计划阶段

风险分析与应变计划详细预算及进度开发工作量估算项目说明阶段

设置项目目标建立组织结构设立责任矩阵发布项目纲要定义变化管理程序沟通计划项目阶段/活动广东诚信ERP顾问培训中心

项目利益相关人利益相关人的责任角色

职责

项目经理项目团队高层主管职能管理部门主管

说明、计划、控制和领导项目完成具体项目任务授权、指导、多个项目的优先权分配公司政策、资源利益相关人是项目成功的关键每一位利益相关人都在项目的某些方面起重要作用并负具体责任广东诚信ERP顾问培训中心

项目经理项目经理高级管理人员实施方公司政策报告项目成员职能经理项目指导方向报告报告进度汇报方向广东诚信ERP顾问培训中心

项目团队之能力-技术技能

高低人员素质团队成员 组长 经理 总监 决策者 -广东诚信ERP顾问培训中心

项目团队结构矩阵组织混合型组织（项目化、职能化）弱矩阵职能性,项目经理是协调者、推广者强矩阵项目化广东诚信ERP顾问培训中心

项目团队结构职能化项目化项目影响决策职能影响决策弱矩阵强矩阵广东诚信ERP顾问培训中心

项目利益相关人项目规则是基础目标一致控制范围领导支持使每个人都能理解并认同项目规则的四个方法发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划广东诚信ERP顾问培训中心

规则的制定和明确发布项目书明确项目目的建立对项目的理解的基本共识为项目及项目经理提供管理支持建立项目经理的决策和领导权力发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划广东诚信ERP顾问培训中心

规则的制定和明确发布工作一览表项目目的 范围详细说明什么不在项目范围之列交付成果从详细的产品描述开始成本及进度估算详尽描述相关一切项目目标详细、可衡量利益相关人工作一览表发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划广东诚信ERP顾问培训中心

规则的制定和明确设置责任矩阵 列出项目主要活动 列出利益相关人 定义活动与利益相关人的关系 编制责任矩阵发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵设立沟通计划规则的制定和明确制定沟通计划

沟通计划是指在恰当的时候给相关人员以恰当的信息沟通的三大原则及时准确信息量恰到好处利益相关人所需信息频率方法回应高层主管高水平的成本、进度、质量绩效控制问题及目标行为每月报告会议三天之内…….样例发布项目书发布项目一览表设置责任矩阵制定沟通计划CONTENT目录项目管理简介项目管理定义项目计划项目控制制定工作规则案例项目计划TimeinPlanningisneverwasted项目计划书面文档作为实现项目结果的基础——确保完成项目能够被大家知晓实施方与企业方之间的约定动态的项目计划风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度计划动态的精确估算项目调控在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理制定计划的工具风险管理风险管理将影响项目计划和项目规则中的假设变化所有利益相关人授权项目参与者定义计划风险管理进度及预算开发项目交付成果开发方法职责风险监控新的风险工作一览表职责沟通计划范围变化交付成果,职责,成本及进度沟通计划风险管理风险管理框架

新的风险新的风险分析项目以识别风险的来源风险识别风险管理过程风险定义，包括潜在的消极影响计算风险概率找出减少可能发生损害的策略反应执行风险策略继续监测新的项目风险控制已知风险风险管理计划 风险管理有三个主要步骤，在项目过程中也许会重复风险管理风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态精确估算项目调控在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理制定计划的工具风险管理概念 立项 实施 结束时间>>>风险风险风险R风险发生$$$$$$$$风险结果工作明细结构图（WBS）制作产品说明书的材料费用资源约束开发方法风险管理任务计划详细计划开发模型预先计划风险管理第一步开发工作明细结构图第二步任务序列第四步计算初始进度表

第五步分配资源网络图关键路径、关键事件第三步工作量估算第六步编制预算项目计划所有项目任务进度表职责预算资源预测现实进度表资源预测非员工成本所有项目任务来自项目定义项目规则范围和交付成果期间估算设备要求及员工和技能的估算工作明细结构图（WBS）开发一个有用的工作明细结构图的方针开发一个成功的工作明细结构图的关键:必须从顶层开始细化必须在任务概述中加入相应工作每一任务概述和相应工作必须命名为产生出某一“产品”的活动第一步开发工作明细结构图第一步从整体开始

第二步明确所有任务第三步组织工作明细结构图项目计划风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态的精确估算项目平衡在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理制定计划的工具现实的进度表计划概要

编制项目说明

开发风险

编制工作分类结构

任务序列

工作量估算

计算初步进度表资源分配预算制定制作产品说明书的材料费用资源约束开发方法风险管理任务计划详细计划开发模型预先计划风险管理第一步开发工作明细结构图第二步任务序列第四步计算初步进度表

第五步资源分配网络图关键路径、关键事件第三步工作量估算第六步预算制定项目计划所有项目任务进度表职责预算资源预测现实的进度表资源预测无员工成本所有项目任务项目规则范围和交付成果期间估算设备要求及员工和技能的估算来自项目定义现实的进度表#任务前置任务资源1获取花园材料房东2打扫地块甲和乙3准备土壤1,2甲4种草3甲5种花2甲开始结束13425从开始到结束的关键事件网络图这个网络图有两条并列的路径第二步任务序列样例现实的进度表第三步进度与成本估算进度估算与项目周期相关的员工数量与项目周期相关的工作效率成本估算员工估算设备估算原料估算现实的进度表第四步初步进度估算甘特图＋时间网络图样例现实的进度表第五步分配资源

ITFinanceTechnology•RationalizingthecurrentITcostpoolsandnextyearbudgets•Re-evaluatinglargeprojectROI•Assessinginfrastructurecostalternatives•Introducingtherighttechnologytoensurescalability,reliability,maintainability,andavailability•Consolidating,thenintegrating•Effectiveknowledgemanagementframeworkandtools•Embeddingaconsistentlyusedmethodologyforprojects•Ensuringaccountabilityforprojectsuccess•Automatinginter-andintra-enterpriseprocessestoenhanceefficiencyandaccuracyPeople•Establishingcorrectorganizationalstructure•Clearlydefiningbusinessfunctionsofeachorganization•Clearlydefiningperformancemeasurementmatrixandpolicies•SourcingtalentstrategicallyandcosteffectivelyProcess第一步资源分配与平衡-用初始进度表预测整个项目的资源需求第二步识别资源使用的峰点第三步在每一个资源使用高峰期，推迟非关键任务第四步消除资源使用瓶颈，重新估算资源平衡主要集中于人员和设备资源使用开始于初始进度表及工作资源需求现实的进度表风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态的精确估算项目平衡在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理制定计划的工具现实的进度表遵守以下黄金规则使用正确的人来做估算基于经验进行估算商议平衡点而非进度估算技巧阶段性估算参数式估算自下而上地估算项目支出规划知道什么时候花和知道该花多少一样重要一旦估算完项目进度及成本，项目支出规划就迎刃而解建立详细的预算评估具体预算的数据来源内部人力资源成本使用负荷劳动率不要遗漏项目人员成本内部设备成本估算在项目种使用完的设备成本估算在多个项目中使用的设备成本外部人力资源和设备的成本材料成本现实的进度表风险管理工作明细结构图（WBS）现实的进度表动态的精确估算项目调控在项目管理中最大的挑战在于项目计划的制定

——项目计划有助于项目的组织管理制定计划的工具项目调控项目层企业领导层业务部门层

重新估算项目

利用工作进度表改变任务分配

为项目增加人员

使用来自公司内部的专家提高工作效率使用来自公司外部的专家提高工作效率

外包整个项目或者外包重要的部分项目工作转至高层主管或者客户

加班工作项目调控项目层企业领导层业务部门层减少工作范围快速频繁地跟踪分阶段的“产品”交付改变利润或期望要求项目调控项目层企业领导层业务部门层外包分阶段的“产品”交付工作量转移到客户减少工作范围使用提高工作效率的工具CONTENT目录项目管理简介项目管理定义项目计划项目控制制定工作规则案例沟通模型 媒介 接受者信息源什么是信息?

解码

解码

反馈理解了?沟通模型身体-55%声音-38%文字7%沟通方式45%-Listening30%-Talking16%-Reading9%-Writing沟通时间沟通项目组内沟通在项目中，项目成员之间有效而公开的沟通是绝对必要的以项目为中心的沟通企业和实施方之间的沟通变化管理项目结束报告沟通项目组成员有四个主要的沟通需求:职责协调状态授权任务分配清晰会议:项目启动会成员进度汇报项目进展会设置沟通期望及时、公开、恰到好处 有下面的一些问题要问:谁、为什么需要信息?他们需要什么类型的信息?何种详尽程度？频度如何？当你和管理层及客户沟通的时候，你的目标是什么？采用什么样的方法来完成沟通？项目组内的沟通实施方和企业之间的沟通沟通变化管理识别变化管理的主题项目管理及项目组产生交付成果利益相关人的审查及修改利益相关人的正式接受新项目活动基础项目组评估变化及提出建议在变化日志里记录要求原来的方案变化过程一个典型的变化管理过程沟通结束报告项目结束报告有两个目的:为项目利益相关人对项目定稿一个学习机会向所有项目参与者通报项目的最新状态及下一步安排提出有关新项目的具体建议具体描述项目实施过程中发现的应予以重视的问题项目进度跟踪进度及绩效衡量日常跟踪关键任务跟踪

工作进度及绩效衡量成本绩效衡量

工作时间跟踪

成本跟踪及对照CONTENT目录项目管理简介项目管理定义项目计划项目控制制定工作规则案例建立项目组织选择组织结构设置程序范围识别项目类型

为每一项目类型:

产生标准交付品

定义标准的组织结构及角色

描述每一个角色的职责.建立文件管理和项目信息系统确定程序建立项目管理办公室支持项目管理支持程序建立项目管理组织建立项目组织第一步为项目管理确定组织结构第二步建立连贯的项目管理举措第三步支持项目管理－项目办公室不同行业的项目需要不同的项目管理组织优化组织类型需考虑因素项目管理与运作管理的区别业务细分图项目规模项目的相似性工作的复杂性项目的可预见性允许公司内部不同的组围绕项目进行组织期间团队责任预算从一个项目到下一个项目的实际工作是相似的项目的非相关产品建立项目组织分责授权，具体、明确、公开以项目生命周期为基点连续不断地调控与沟通跟踪标准交付成果并进行阶段性验收第一步为项目管理确定组织结构第二步建立连贯的项目管理举措第三步支持项目管理－项目办公室建立项目组织项目管理模型项目支持办公室项目管理办公室项目经理子项目经理子项目经理子项目经理子项目经理第一步为项目管理确定组织结构第二步建立连贯的项目管理举措第三步支持项目管理－项目办公室建立项目组织目标明确项目计划控制范围良好沟通管理支持ERP项目管理实施目录ERP项目管理前期准备项目实施项目评价实施策略介绍目录ERP项目管理前期准备项目实施项目评价实施策略介绍ERP项目管理可行性分析、系统规划系统选型组织、启动方案、数据模拟运行切换、改善项目评价ERP项目阶段项目管理循环项目开始项目选型项目执行项目评估及更新项目计划项目完成表现衡量和质量管理项目风险的管理控制系统实施ERP项目管理——项目目标如期完成项目保证项目质量需求得到确认和实现妥善处理需求变动项目成本控制在计划之内保持对项目进度的跟踪与控制顺利实施系统保证对第三方产品或服务的控制和协作ERP项目管理——ERP项目原则简洁、实用管理的原则成本效益匹配原则充分交流与合作的原则技术先进原则扩展性原则保证对第三方产品或服务的控制和协作ERP项目管理——ERP项目常见问题项目过程不合理项目组织不严谨项目执行不彻底项目评价不明确目录ERP项目管理前期准备项目实施项目评价实施策略介绍前期准备可行性分析系统规划ERP厂商产品介绍选型可行性分析1.为什么要上ERP？2.条件是否都已具备？可行性分析&系统规划企业实施ERP系统可行性分析管理方式资金投入行业性质效益分析基础条件企业实施ERP系统规划ERP系统选型行业背景案例实施队伍价格水平其他考虑售后服务品牌系统功能ERP企业管理软件开发商按其产品市场规模从大到小，主要分为以下几个领域：企业管理软件高端市场：面向大中型企业管理的ERP软件企业管理软件中端市场：面向中小型企业管理的财务软件企业管理软件低端市场：面向小型企业的商务软件特殊市场：面向大中型商场与连锁商业的商业管理软件特殊市场：面向宾馆酒店的宾馆管理软件厂商产品介绍属性类别经销体系、应用模式高端ERP软件开发商负责经销，管理咨询公司实施应用中端财务软件开发商负责产品，经销商负责销售与技术支持低端商务软件开发商负责产品与热线咨询，软件专卖店经销高端商业管理开发商负责经销，管理咨询公司负责实施应用高端宾馆管理开发商负责经销，管理咨询公司负责实施应用厂商产品介绍在中国市场的国外MRPII、ERP厂商及其产品包括以下几家：SAPOraclePeopleSoftBaanQADIFSMapics厂商产品介绍目录ERP项目管理前期准备项目实施项目评价实施策略介绍项目实施项目组织项目启动方案设计数据准备模拟运行系统切换持续改善落实组织调配资源职能组职能组职能组项目小组关键用户关键用户关键用户项目经理领导小组企业负责人项目组织解决方案客户化软件测试用户培训安装与设置运行测试辅助运行管理改善周期性运行审查维护与升级业务调查需求分析流程设计流程改造项目计划项目启动实施态度沟通明确工作内容制定项目管理制度方案设计业务分析流程设计功能匹配方案测试方案确定先培训，再准备数据投入人力直接影响项目实施进度数据准备的难度手工管理使用的数据手工管理虽然使用，但不规范手工管理未曾使用的数据先“静态数据”，后“动态数据”发扬团队精神分析数据的合理性建立保证数据准确的激励机制数据准备

软件功能模拟(原型测试)

熟悉全部软件功能，参数关系

用软件处理现行管理中的各种问题

列出现行管理同软件系统的差异

分析差异，确定解决方案

实战性模拟(二次开发测试)

测试修订后的系统

确认符合管理需求，可实际应用

并行运行可理解为一种特殊的模拟测试

切换前的预演

时间决不可长P.257模拟运行在经过上下认同的模拟运行基础上切换培训持证上岗不要破坏信息流的连续性和信息集成按照功能或流程分步实施，而不是按模块并行作业相当“预演”性质的模拟尽量缩短并行时间系统切换目标改善应用效果调整优化应用流程提高分析水平辅助管理评价沟通最新发展…方法留住人才逆向流程测试、比较…持续改善实施评价是企业的自我检查评价必须与目标对比按计划实现目标就是成功用数字说话——量化效益永远是主要标志注意人的因素系统评价目录ERP项目管理前期准备项目实施项目评价实施策略介绍系统是在企业各级第一把手指导和关注下实施的，领导依据系统提供的信息进行决策，指导企业的经营生产活动。企业选购的系统已全部运行起来，成为管理人员日常工作离不开的得力工具。解决了传统手工